面對巨頭，面對許多不確定性，許多“在野”的產(chǎn)品經(jīng)理開始感到迷茫，陷入了個(gè)人的增長困境，本文筆者通過模擬一個(gè)增長周期展開說明，提供了走出困境的方法，并給出了對于增長的看法。

先說一個(gè)事實(shí)：

2020年互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入存量競爭階段。馬太效應(yīng)日益凸顯，各大巨頭相互打量著彼此的邊界，頗有華山論劍的味道，周圍人人自危。

面對巨頭，面對許多不確定性，許多“在野”的產(chǎn)品經(jīng)理開始感到迷茫，每天圍著“冒出來的”需求忙碌，全然忘記了成就感為何物，甚至把工作激勵寄托在公司團(tuán)建上。還有很多人相信“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”，自己的優(yōu)勢只是掌握了原型和文檔的精髓，有時(shí)還會擔(dān)心程序員過來搶飯碗。這些都是個(gè)人的增長困境。

如何走出困境？產(chǎn)品經(jīng)理的核心競爭力就是一套不斷進(jìn)化的方法論，是“道”也是“術(shù)”，差距就在其中。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理在說“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”時(shí)多抱有某種目的。下面通過模擬一個(gè)增長周期來展開說明。

一、擴(kuò)大邊界

世界之大，沒有任何一家公司可以滿足所有人的需求，即使在某個(gè)領(lǐng)域也做不到。一家公司總會有看不見的用戶、看不起的需求、看不懂的模式、學(xué)不會的組織、跟不上的市場。

換句話說，世界上不存在所謂成熟的企業(yè)，也不存在所謂成熟的行業(yè)，隨著時(shí)間的變化總有新的需求被發(fā)掘出來。

互聯(lián)網(wǎng)的競爭經(jīng)常被總結(jié)為占領(lǐng)用戶的時(shí)間、注意力、錢包、肚子、空間……這就需要在一個(gè)足夠廣闊的視野。所以，第一步就是擴(kuò)大邊界，放眼觀察一個(gè)更大的市場。

在一個(gè)更大的市場中更容易發(fā)現(xiàn)潛在的需求。大公司在擴(kuò)大邊界的時(shí)候，往往會因?yàn)椤翱床灰姟?、“看不起”、“看不懂”、“學(xué)不會”、“跟不上”而忽略了許多場景下的真實(shí)需求，給后來者可乘之機(jī)。

比如一只手就能刷的抖音，辦公桌上的小藍(lán)杯、“五環(huán)外” 的拼多多，逆生長的蔦屋書店，直播帶貨的羅哥……

需求是無止境的，任何一家公司的服務(wù)都會存在斷點(diǎn)，存在著非連續(xù)性，這就是增長的突破口。

二、尋找突破口

在更大的市場中發(fā)現(xiàn)多處非連續(xù)是令人興奮的，但最終突破口最好只選一個(gè)，并足夠堅(jiān)定。一個(gè)好的機(jī)會往往要足夠高頻，盡量符合剛需，高頻是流量的保障，剛需是博弈的籌碼。

分享一段經(jīng)歷：

我之前負(fù)責(zé)過一款汽車問答產(chǎn)品，車主可以通過App向平臺上的汽修技師咨詢各種用車問題，獲得專業(yè)的回答。

通過不斷優(yōu)化，我們做到了10s內(nèi)技師響應(yīng)，10分鐘內(nèi)幫助車主解答完畢，產(chǎn)品也足夠簡潔。然而這款產(chǎn)品并沒有完成持續(xù)增長，原因很簡單，對車主來說這項(xiàng)服務(wù)并不高頻也非剛需。

最終產(chǎn)品分化為兩個(gè)方向：一個(gè)面向車主、一個(gè)面向技師，汽車問務(wù)逐漸成為邊緣服務(wù)，這個(gè)突破口不能帶來流量，也不能創(chuàng)造足夠的價(jià)值。

在尋找突破口的過程中，要注意覺察用戶的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)、爽點(diǎn)。這幾個(gè)點(diǎn)梁寧講得比較透徹，簡單來說痛點(diǎn)是恐懼，爽點(diǎn)是即時(shí)滿足，癢點(diǎn)是滿足用戶的內(nèi)心渴望。突破口往往就在這些點(diǎn)上。

另外，在毛主席的《矛盾論》中寫到：沒有什么事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界， 其實(shí)矛盾就是突破口。

三、MVP驗(yàn)證

找到突破口就有了方向。接下來要針對問題對用戶、場景進(jìn)行完整的描述，弄清楚知道問題根源和自身優(yōu)勢。以下幾點(diǎn)需要調(diào)研思考：

1. 什么人，在什么情況下遇到什么麻煩；
2. 人們的反應(yīng)是什么樣的，情緒有什么變化；
3. 有多少人遇到這個(gè)問題，遇到的頻率是多少；
4. 有沒有其他人幫助解決問題，自己的優(yōu)勢是什么；
5. 是否可以滿足用戶預(yù)期，用戶會不會為此掏錢。

若結(jié)論有利，就可以圍繞特定場景中的用戶，給出能做到的最好的解決方案，并將其以服務(wù)的形式推出，然后不斷觀察用戶反應(yīng)，通過最小化可行產(chǎn)品快速優(yōu)化，直到用戶叫好、叫爽，至此就牢牢抓住了第一批用戶。這也是創(chuàng)造“啊哈時(shí)刻” 的過程，是增長的支點(diǎn)。

四、唯快不破

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依然是唯快不破。服務(wù)好第一批用戶后，就要快速獲取更多的用戶，這個(gè)時(shí)候關(guān)鍵指標(biāo)是用戶量。在快速積累用戶的過程中還要注意用戶留存，促使新用戶變?yōu)槔嫌脩簦嫌脩魞r(jià)值更高。

通過一定的激勵，讓存量用戶幫助尋找目標(biāo)用戶，把更多的外在激勵留給存量用戶。對于目標(biāo)用戶，要把產(chǎn)品的核心價(jià)值傳達(dá)給他們，不能單純給予外在激勵，因?yàn)橥ㄟ^產(chǎn)品價(jià)值吸引來的用戶是真實(shí)用戶，通過外在激勵獲得的新用戶，一旦激勵消失這部分用戶也就快速沉沒了。

一般來說，到這里一款成功的產(chǎn)品就誕生了，也即是常說的“一級火箭”。

五、策略驅(qū)動

擁有了足夠的存量用戶。公司將面臨更多選擇，工作重心變成了做出一系列正確的決策，產(chǎn)品經(jīng)理除了要不斷優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)，還要學(xué)會在更高的層級思考問題。

1. 保持優(yōu)勢

讓站穩(wěn)的腳跟更加穩(wěn)定，持續(xù)滿足用戶需求，提高用戶的遷移成本，從而形成一定的壁壘。

2. 用戶分組

將用戶進(jìn)行精細(xì)劃分，整理出不同的用戶畫像，充分挖局每一類用戶的需求偏好。

3. 產(chǎn)品矩陣

將服務(wù)進(jìn)行方向性演化，使之對應(yīng)每一類用戶的需求，形成覆蓋更全面用戶的產(chǎn)品矩陣。另外還要探索用戶的新需求，拓展業(yè)務(wù)模塊，進(jìn)行“藤蔓式增長”?？傊?，一切圍繞用戶。

4. 商業(yè)化

有了用戶、流量、數(shù)據(jù)，變現(xiàn)是順其自然的事，需要注意的是用戶對變現(xiàn)方式的感知程度，尤其是通過直接向用戶收費(fèi)進(jìn)行變現(xiàn)的時(shí)候，盡量要把服務(wù)做到“超乎想象的好”，超額滿足用戶預(yù)期。

5. 組織文化

隨著組織的擴(kuò)大，必須提高組織效率，這時(shí)候效率是速度和質(zhì)量的保障，要把散兵游勇訓(xùn)練為正規(guī)軍。這時(shí)企業(yè)文化也隨著企業(yè)發(fā)展逐漸形成，要把企業(yè)文化傳遞給新員工，保持思想認(rèn)知的一致。

6. 社會擔(dān)當(dāng)

當(dāng)利潤穩(wěn)定后，要及時(shí)回饋社會，力所能及解決一些社會問題，樹立良好的企業(yè)形象。從群眾中來到群眾中去，科技向善。

一般來說，到這里一家優(yōu)秀的企業(yè)就形成了。

六、再來一次

重復(fù)第一步，開啟新的增長周期，因?yàn)楦淖儚牟煌Ｖ?。只有這那樣才能成為一家長青的企業(yè)。

七、何為增長

最后說一說，為何增長？

增長可以是用戶的增長、財(cái)力的增長、規(guī)模的增長、影響力的增長，在不同的發(fā)展階段增長的重心可能不同，但總體上呈正相關(guān)。

增長的指導(dǎo)思想是以人為本，建立有利可圖的長期共贏關(guān)系。增長要求有敏銳的眼光、善意的目的、堅(jiān)定的信念、足夠的擔(dān)當(dāng)。增長源自對現(xiàn)狀的不滿，對未來的渴望，實(shí)現(xiàn)增長就是順勢而為。

感謝閱讀，水平有限希望各位多多指教 ~

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