現(xiàn)在只要是互聯(lián)網(wǎng)公司就都有PM這個職位，但你是否知道PM不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理？還有另外一個叫項目經(jīng)理的職位也被稱為PM。

理想狀態(tài)下兩個PM是井水不犯河水，各自把份內(nèi)之事做好就能推動項目快速進展。而現(xiàn)實情況是兩個PM在磨合不好時很容易就干起來了，這是一場職責(zé)界定不明確導(dǎo)致的沖突。

其實有個很簡單的方法來化解，我們首先來看這兩個PM分別做什么事，為什么負責(zé)，背什么KPI。大目標定清楚后什么都好解決了。

產(chǎn)品經(jīng)理（Product Manager）：負責(zé)挖掘用戶需求，并提出能夠同時滿足用戶需求和公司利益的產(chǎn)品方案。對產(chǎn)品本身負責(zé)，對用戶負責(zé)，或者說對產(chǎn)品發(fā)布后是否受用戶認可負責(zé)。與產(chǎn)品運營人員共背用戶數(shù)、活躍度、留存率、營收等KPI指標。

項目經(jīng)理（Project Manager）：負責(zé)管理整個產(chǎn)品開發(fā)過程的項目，負責(zé)協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)中的一切資源，包含人、時間、資源、成本等。是整個項目的牽頭人，對項目的開發(fā)過程和按時完成預(yù)期結(jié)果負責(zé)。也就是說，項目經(jīng)理的KPI應(yīng)該是項目的按時完成與完成質(zhì)量。用戶數(shù)、活躍度等指標一概與項目經(jīng)理無關(guān)，更別說干涉需求。

項目經(jīng)理的職位在傳統(tǒng)軟件開發(fā)的公司里有，BAT等成熟互聯(lián)網(wǎng)公司也會有，但中小型企業(yè)一般沒有這個崗位，所以普及程度不高。之所以出現(xiàn)矛盾，就是因為很多公司里產(chǎn)品經(jīng)理同時擔(dān)任項目經(jīng)理的職責(zé)，要知道這兩個職位的出發(fā)點是存在利益沖突的。

產(chǎn)品經(jīng)理：多做需求快速試錯

對于大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理來說，用戶是否喜歡新功能其實是未知的，不然人人都是產(chǎn)品經(jīng)理了，免不了試錯的過程。做5個新功能可能沒有1個用戶喜歡的，做50個呢？總能撞上幾個讓用戶喜歡的吧。所以很多不成熟的產(chǎn)品經(jīng)理喜歡通過增加功能點來“碰運氣”。

項目經(jīng)理：按時按質(zhì)完成

做得越多就錯得越多，很容易影響項目按時驗收，以及項目結(jié)果質(zhì)量。比如APP產(chǎn)品的開發(fā)，大家都知道修復(fù)完一個bug后，正常情況下會出9個新bug。所以項目經(jīng)理是喜歡需求越少越好，這樣項目復(fù)雜程度會低，工作量與風(fēng)險程度都很容易控制在安全范圍內(nèi)。

如果由一個人同時擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理，就很容易左右互搏。需求是自己的，當然希望都做。但開發(fā)過程中遇到難題怎么辦?？承枨?？改方案？自己預(yù)期中最完美的方案要舍棄還是挺心痛的。堅持把需求按原方案做完？項目延期，影響正常上線，責(zé)任誰擔(dān)？

當兩個PM打起來了，沖突如何化解？

1.核心在于一點：術(shù)業(yè)有專攻，不要覺得自己什么都能做。

項目經(jīng)理管好項目就行了，不要介入產(chǎn)品方案中，無論是否覺得產(chǎn)品方案有多笨蛋，但也要尊重產(chǎn)品經(jīng)理的成果。實在忍不了，轉(zhuǎn)產(chǎn)品崗去，別做項目了。

產(chǎn)品經(jīng)理千萬不要把自己局限在交互上去了，比如百度的產(chǎn)品經(jīng)理都不畫交互圖的，我之前工作過的金山也是，都有專門的交互設(shè)計師來負責(zé)交互部分。產(chǎn)品經(jīng)理專心研究用戶需求和產(chǎn)品方案就行了。同時不要干涉產(chǎn)品運營的節(jié)奏，用戶絕對不是產(chǎn)品一上線就自動來了。

2.了解對方的工作

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，看那本《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》就行了，了解一個需求從發(fā)現(xiàn)到落地的全過程。不要覺得這本書爛大街，大多數(shù)人也只是看過這個名字而已就覺得自己是產(chǎn)品經(jīng)理了。

關(guān)于項目經(jīng)理的職責(zé)，推薦看《寫給大家看的項目管理書》這本書。雖然它不是針對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的項目經(jīng)理寫的，而是針對所有行業(yè)的項目管理。

項目經(jīng)理的工作內(nèi)容：

1. 項目啟動：制定初步計劃，進入項目的初始階段。
2. 項目計劃：確定并細化明確目標，選擇適當方式來實現(xiàn)，并劃分階段。
3. 項目執(zhí)行：調(diào)動資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)進行實施并完成計劃。
4. 項目控制：通過定期的監(jiān)控、評估，掌握進度，了解變化，適時調(diào)整，把控方向，確保目標實現(xiàn)。
5. 項目結(jié)束：通過驗收，總結(jié)經(jīng)驗，歸檔資料，獲得知識。

在項目管理知識體系指南中，項目管理知識領(lǐng)域一共分了九個模塊，分別包括：

1. 項目集成管理 ：全局性協(xié)調(diào)
2. 項目范圍管理 ：這一期做哪些需求？哪些優(yōu)先做？
3. 項目時間管理 ：何時驗收成果？項目中每一個階段的重要時間點如何把握？
4. 項目成本管理 ：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的項目主要還是人力成本
5. 項目質(zhì)量管理 ：保質(zhì)保量完成
6. 項目人力資源管理 ：投入多少人？每一階段哪些人做什么？
7. 項目溝通管理 ：各職能如何保持信息互通？需不需要每天一起開會？
8. 項目風(fēng)險管理 ：會不會延期？延期了怎么辦？
9. 項目采購管理 ：是否需要接外部數(shù)據(jù)？與合作方對接的流程怎么控制？

3.遇到問題要有優(yōu)先級排序

所有的沖突如果給予足夠的時間和人力，是能夠完成所有人的期望，絕對和和睦睦。但問題是現(xiàn)在競爭這么激烈，能做的事情永遠是有限的，所以必須有優(yōu)先級排序。

什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“緊急”兩個維度，決定出優(yōu)先級順序，在面臨沖突時雙方都需要作出一定程度的妥協(xié)。很多時候不光靠強勢與撕逼，我們都要多了解一下對方的工作內(nèi)容與職責(zé)界限，這樣溝通會更順暢一些，這才是解決問題之道。

專欄作家

白崎，微信公眾號：baiqinote，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，百度產(chǎn)品運營師。負責(zé)過多款DAU千萬級產(chǎn)品的運營工作，擅長用戶運營、社區(qū)運營等模塊。喜歡研究各類新鮮的APP，微信分享產(chǎn)品運營的實戰(zhàn)干貨文章，偶爾扯扯淡。

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