筆者結(jié)合自己在技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為教育公司的工作經(jīng)歷，總結(jié)了關(guān)于產(chǎn)品、運營、組織架構(gòu)的三個坑。

差不多4個月前，我入職了一家互聯(lián)網(wǎng)公司。當(dāng)時它正準(zhǔn)備從技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為教育公司。入職之前，我還很慶幸，能夠加入其中，并可以有很大的發(fā)展空間。

入職一個半月后，我拉下了這篇文章的框架，準(zhǔn)備寫一寫自己看到的問題。然而，由于各種原因，我沒有動筆。

又過了兩個多月了，之前看到的問題還是沒有解決，因此決定寫完這篇文章。

第一個坑——產(chǎn)品的坑

1. 別人做好的產(chǎn)品，自己一定能做好嗎？

當(dāng)一個公司要開始轉(zhuǎn)型時候，必不可少的就是要看同行在做什么？看看同行里那些掙錢的項目是什么？看看他們是怎么掙到錢的？

這個時代，任何一家成功的公司，都會被分析，你能輕易找到各種分析資料。然后，就會發(fā)現(xiàn)：哦，這個我們也能做呀。

然而，真的別人能做成功的，自己的公司也一定能做嗎？

其實有的時候，我是持懷疑態(tài)度的。

公司的老板非常年輕，我也跟他有過幾次長談。在談的過程中，我會發(fā)現(xiàn)，老板會盯著競品公司的某個爆發(fā)點，來針對爆發(fā)點進(jìn)行分析。

而我卻喜歡往爆發(fā)點前面看。因為之前也在創(chuàng)業(yè)公司干過，那些項目是如何一點一點被摸索、定義出來的，是如何一點一點實現(xiàn)的，都有親自經(jīng)歷過。當(dāng)一家公司找到某個爆發(fā)點的時候，前面一定是有非常長時間的摸索和試錯的，是在一次次否定中，才找到一條往下發(fā)展的路的。這個經(jīng)歷中，一定有時間因素。

而且，時間因素非常重要，這是教育產(chǎn)品跟其他快消產(chǎn)品不一樣的地方。教育產(chǎn)品需要時間來建構(gòu)口碑，口碑的力量極其大。

在北京，有很多前同事會自己開機構(gòu)。當(dāng)初從大機構(gòu)出來做小機構(gòu)的時候，他們的水平會有差別。然而，只要他們自己做的時候能夠踏踏實實地，做好教學(xué)和服務(wù)工作，把口碑建立起來，最后他們的學(xué)生總數(shù)都差不多，沒有什么差別。口碑起來了，而大家的運營能力相似，于是學(xué)員人數(shù)持平，甚至3、5年都不會有變化。

這個繞得有點遠(yuǎn)了?；氐角懊娴囊苫髞?，別的公司能做成功的產(chǎn)品，自己公司一定能做成功嗎？

我覺得不一定。一個產(chǎn)品誕生，需要與公司特點契合，與公司的用戶契合，當(dāng)然如果要火爆，還要與市場需求相契合。

光找到這樣的產(chǎn)品，就需要時間。很多時候，一個產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非是靈光一現(xiàn)，而是實實在在趟過各個坑，從坑里爬出來后，總結(jié)出來的東西。

還有，就是要真正做成一個產(chǎn)品，需要建立公司特點的工作流程，各個大大小小的流程與數(shù)據(jù)，都需要經(jīng)驗的積累。在沒有試過之前，這些點都是不明了的。只有試過了，各種坑都踩過了，清楚了，然后找到一條路，踏踏實實的走下去。

2. 模仿還是自主研發(fā)？

在選擇產(chǎn)品研發(fā)路徑的時候，還存在是模仿還是自主研發(fā)之路。我們知道，產(chǎn)品的競爭往往是人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉。

模仿會成為轉(zhuǎn)型公司的首選。

然而，我們需要思考的是，如何模仿？

我并不反對模仿，但是我反對硬生生的模仿。就是比照著競品，翻版一個：內(nèi)容稍加替換，形式完全相同，連產(chǎn)品落地頁都相同。我覺得這個模仿的手段相當(dāng)?shù)土印?/p>

我覺得分析競品，模仿競品是可以的。然而，我們需要把各個競品的優(yōu)勢進(jìn)行分析，同時要把公司的特色進(jìn)行分析。然后策劃出一個基于公司特點的、有一定市場的、既不完全模仿也不完全自主研發(fā)的產(chǎn)品來。

第二個坑——運營的坑

首先之所以我會覺得運營這里有坑，是因為一個大的前提——當(dāng)大家討論起產(chǎn)品的時候會說：啊，家長們都是外行，看不出產(chǎn)品的好壞的。他們不懂內(nèi)容的，好東西和差東西他們看不出來。只要我們能夠包裝好產(chǎn)品，能夠做好運營和服務(wù)，就一定能夠好賣的。

這個觀點很熟悉。之前在某大型教育公司教課的時候，我就聽過同樣的論調(diào)：教師是最不重要的一環(huán)，只要我們有好的教研產(chǎn)品，有好的上課流程，什么老師來都能上課。

我承認(rèn)，好的教研產(chǎn)品、好的流程，確實能夠很大程度上降低對教師水平的依賴，但這并不能否定實施教學(xué)的教師的重要性。

至少在北京，我見到過活生生的學(xué)生追老師的案例：一旦某個老師教得好，不管這個老師去哪個校區(qū)了，或者換了工作單位了，或者自己單干了，家長們都是會追隨的，哪怕距離很遙遠(yuǎn)。

回到前面的問題來，作為轉(zhuǎn)型期的新進(jìn)入到教育的互聯(lián)網(wǎng)公司，如果要走得遠(yuǎn)，如何能說好的產(chǎn)品內(nèi)容不重要呢？

是的，當(dāng)我們用包裝得很好的產(chǎn)品，好的服務(wù)拉來了家長和學(xué)生。但是，接下來呢？

我總是認(rèn)為，一開始家長們確實無法知道產(chǎn)品內(nèi)容的好壞，但是時間長了，家長們是一定會了解的。除非說，在這個過程中，產(chǎn)品的內(nèi)容同樣進(jìn)行了不斷的更新迭代，不斷的提高質(zhì)量。

我總覺得，不能用掙快錢的思路來做教育產(chǎn)品。運營要好，但運營的產(chǎn)品也一定要好。只有這樣，才能在時間軸上走得更遠(yuǎn)。

因為我一直從事教學(xué)和研發(fā)工作，不知道這個觀點，是否有我視角帶來的偏見？

第三個坑——組織架構(gòu)的坑

在公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時候，往往意味著公司的驅(qū)動力會發(fā)生改變。哪個部門是公司的核心驅(qū)動？這個是非常重要的問題。

我所在的公司，原來是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動的，因此產(chǎn)品經(jīng)理非常重要。在轉(zhuǎn)型到教育后，研發(fā)或者教研就會成為比較重要的部門了，因為提供給用戶的最重要的產(chǎn)品就是課程了。這個時候，公司的驅(qū)動力，就應(yīng)該改為教研或研發(fā)部門。

然而，公司依舊讓技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理來做項目推手，在這個過程中，他不懂教學(xué)，不懂教研，不懂教學(xué)產(chǎn)品研發(fā)的流程環(huán)節(jié)。于是在推進(jìn)過程中，非常不給力，事情就慢慢的黃掉、爛尾。

因此，我覺得，公司一旦決定轉(zhuǎn)型，一定要梳理清楚公司的驅(qū)動力在什么地方。新的發(fā)展方向意味著產(chǎn)生新的驅(qū)動；意味著需要新的組織架構(gòu)，以適應(yīng)新的公司發(fā)展需求。這個時候根據(jù)新的發(fā)展方向來調(diào)整組織架構(gòu)就成為必不可少的一環(huán)。

另外，還有一個感觸比較深的問題，就是人力的配備。

公司在轉(zhuǎn)型的時候，往往會從頭部企業(yè)中挖核心資源過來，希望能成為公司的助力。

然而，挖過來的核心資源，可能都是曾經(jīng)的老大，這個時候，就容易誰也不服誰的情況發(fā)生。

并且，互聯(lián)網(wǎng)公司是比較喜歡扁平化管理的。不是說不贊成扁平化管理，但是我認(rèn)為，若實行扁平化管理，至少一個項目的最終負(fù)責(zé)人要敲定好。誰對最后的成品負(fù)責(zé)？這個是要搞清楚的。如果這個問題不搞清楚，又實行扁平化管理，還引進(jìn)一大堆有資歷有經(jīng)驗的人，一定就會出現(xiàn)混亂。若管理不善，混亂的結(jié)果可能是這些人不但成為不了公司發(fā)展的助力，反而會成為阻力。

結(jié)論

我以為，轉(zhuǎn)型做教育的互聯(lián)網(wǎng)公司，需要了解教育的特點。教育產(chǎn)品不是快消產(chǎn)品。每一個家長在選擇教育產(chǎn)品的時候，但凡懂一點的家長，都會選取一個公司所擅長的產(chǎn)品、在市場上有區(qū)分度的產(chǎn)品。而且一旦產(chǎn)品效果和體驗好，家長是有很高的忠誠度的，愿意掏錢。

因此，轉(zhuǎn)型做教育公司，在產(chǎn)品上不要看花了眼睛，不要一味地模仿，而應(yīng)該分析公司的優(yōu)勢，結(jié)合公司的優(yōu)勢和各個競品的所長，來打造一款有公司特色的產(chǎn)品。

公司要重運營，但內(nèi)容也不能放松。

最后，若進(jìn)行轉(zhuǎn)型，那么組織架構(gòu)要隨著新業(yè)務(wù)的發(fā)展發(fā)生變化，不要讓組織架構(gòu)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的阻力。

作者：萬理 ；簡書ID：流螢edu

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