據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，筆者在工作中約60%以上的時(shí)間用于溝通協(xié)調(diào)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中理應(yīng)提供洞察，為產(chǎn)品指明道路的產(chǎn)品經(jīng)理們深陷「體力協(xié)作」的低效率泥潭時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理在自身價(jià)值感變得稀薄的同時(shí)，產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)也將趨向平庸。是否有辦法跳出低效循環(huán)？如果你也在被類似問題困擾，歡迎進(jìn)來聊聊。

本問的本質(zhì)是一篇「求助文」，筆者將為大家介紹自身在工作中碰到的問題及問題發(fā)生的背景，及原因的剖析，希望在給大家?guī)韱l(fā)的同時(shí)，也可以收集到大家的意見，為解決問題提供新的可能性。

問題發(fā)生的背景

業(yè)務(wù)組織背景

每條業(yè)務(wù)線都是一個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)，有著自己的核心指標(biāo)及迭代節(jié)奏。

在公司層面，這種業(yè)務(wù)架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是線內(nèi)效率足夠高，業(yè)務(wù)響應(yīng)速度快，靈活度較高；缺點(diǎn)是跨線協(xié)作成本極高，各業(yè)務(wù)線之間訴求不一致，信息孤島效應(yīng)明顯。

團(tuán)隊(duì)背景

「產(chǎn)品+研發(fā)+設(shè)計(jì)+數(shù)據(jù)+運(yùn)營(yíng)」是敏捷團(tuán)隊(duì)標(biāo)配；筆者所處的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)3人，產(chǎn)品及研發(fā)比例穩(wěn)定維持在1：6，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，影響效率的明顯變量：

1. 團(tuán)隊(duì)：業(yè)務(wù)人員數(shù)量激增

半年內(nèi)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)從30人拓張至150人+，意味著產(chǎn)品需要在業(yè)務(wù)人員的效能上提供支持。

2. 業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)模型尚未調(diào)整至最優(yōu)，需頻繁做嘗試

高頻率的實(shí)驗(yàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體信息管理提出更高要求，大量的投放AB對(duì)照實(shí)驗(yàn)，產(chǎn)品每個(gè)迭代此類業(yè)務(wù)需求占需求總量的70%。

問題發(fā)生的場(chǎng)景

團(tuán)隊(duì)內(nèi)&外日常協(xié)作

場(chǎng)景一：插入需求

Boss：今天戰(zhàn)略組給了最新信息，出臺(tái)了新政策XXX，我們需要在這個(gè)迭代內(nèi)上線XX，你別用這種眼神看著我，沒錯(cuò)，就走插入需求~

我：我手上優(yōu)先級(jí)次高的需求是XXX和XXX，如果是我來推進(jìn)，大概率會(huì)替換掉這兩個(gè)需求。但我知道Tony（其他PM）手上的需求這期排的不是很滿（甩鍋+1），不如咱們拉產(chǎn)品組討論下？

Boss：好的，你來拉會(huì)，我今天下午4點(diǎn)之后和明天上午10點(diǎn)有時(shí)間

我：（拉起產(chǎn)研會(huì)議）省略1W字，強(qiáng)行達(dá)成共識(shí)，確定了插入需求的負(fù)責(zé)人和置換掉的項(xiàng)目

插入評(píng)審會(huì)議：開發(fā)負(fù)責(zé)人生無可戀的參會(huì)，同步了本迭代項(xiàng)目的推進(jìn)狀況，和產(chǎn)品明確了項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)后，重新分配了開發(fā)資源（產(chǎn)品組威信-100）

場(chǎng)景二：內(nèi)部日常溝通

BI：咱們的這個(gè)流量入口，現(xiàn)在是按照什么判斷條件，什么流量比例分發(fā)流量？總共有幾個(gè)實(shí)驗(yàn)組？

我：我上周做了一期，是按XX條件，XX比例分發(fā)，總共XX組。不確定實(shí)驗(yàn)組的總量，我印象中上個(gè)迭代是呆呆（其他PM）在負(fù)責(zé)這部分邏輯。

BI：上周是泡泡（其他BI）在負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，我問過她，她說上周封版后XX（產(chǎn)品老大）走了一個(gè)插入需求，加了一個(gè)分發(fā)邏輯

我：這種不可見的邏輯最頭疼了，我問下老大和呆呆

釘釘拉群：（產(chǎn)品未能達(dá)成共識(shí)，拉入了負(fù)責(zé)的開發(fā)和BI，最終拼湊出了原需求的全貌）

場(chǎng)景三：跨線協(xié)作

我：hey，我們有這樣一個(gè)需求blahblah，我們希望的時(shí)間點(diǎn)是blahblah

接口人：嗯，這個(gè)需求實(shí)現(xiàn)需要和我們的開發(fā)確認(rèn)，設(shè)計(jì)需要和我們的UI確認(rèn)，有數(shù)據(jù)預(yù)期嗎？最好和BI也說一下。

我：排期目前確認(rèn)不了嗎？

接口人：最近排期比較滿，我建議先把兩邊的相關(guān)人員拉個(gè)會(huì)吧。

我：（拉起會(huì)議）咦，你們的開發(fā)負(fù)責(zé)人呢？

接口人：他今天請(qǐng)假啦，咱們先對(duì)接信息吧，明天我?guī)湍隳銌渭s下負(fù)責(zé)人

我：（對(duì)接了部分信息，會(huì)議結(jié)束，由于信息缺失并未達(dá)成共識(shí)）

-隔天，帶著我線的開發(fā)負(fù)責(zé)人約到了開發(fā)負(fù)責(zé)人

我：您好，想必XXX（接口人）已經(jīng)給您介紹過背景了

負(fù)責(zé)人：沒有，你幫我簡(jiǎn)單介紹下吧

我：blahblah，您看可以進(jìn)排期嗎？

負(fù)責(zé)人：額，這個(gè)需要和XXX（另一條線的某研發(fā)負(fù)責(zé)人）確認(rèn)，確實(shí)對(duì)他們有依賴，下周咱們找時(shí)間開個(gè)會(huì)吧。

我：（本月第X次燃起離職念頭）

日常協(xié)作問題總結(jié)

不論項(xiàng)目?jī)?nèi)外，能看到的共性問題是我們必須先“搞定人”才能獲取我們決策需要的信息；我們需要將搞定的“所有人”加工過的信息拼湊起來，才能勉強(qiáng)窺得信息的全貌。

理想場(chǎng)景和現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景總是有所出入：

項(xiàng)目管理

項(xiàng)目推進(jìn)流程：

在最理想的狀況下，我們按周推進(jìn)需求，會(huì)有各種不可抗力導(dǎo)致需要插入需求。

最理想的項(xiàng)目推進(jìn)場(chǎng)景，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)規(guī)劃好需求后，協(xié)調(diào)資源推進(jìn)需求，按時(shí)交付。

（實(shí)際推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，資源和任務(wù)之間的聯(lián)系更加復(fù)雜，為了便于對(duì)比，予以簡(jiǎn)化）

總有多種多樣的原因?qū)е挛覀兊捻?xiàng)目無法按時(shí)交付：

場(chǎng)景一：項(xiàng)目外部

最高頻的場(chǎng)景是因外力（外部政策如ios平臺(tái)、TX、政府 or 內(nèi)部高層行政命令）等原因?qū)е碌男枨蟛迦?amp;變更，使得原有項(xiàng)目無法按時(shí)交付。

場(chǎng)景二：項(xiàng)目?jī)?nèi)部

偶發(fā)場(chǎng)景是某塊資源的負(fù)責(zé)人因故（突發(fā)生病、離職等）無法按時(shí)交付原定的子任務(wù)，這時(shí)需要重新協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源達(dá)成目標(biāo)。

項(xiàng)目管理問題總結(jié)

在真實(shí)場(chǎng)景下，需求的變更往往會(huì)在資源分配層面構(gòu)成蝴蝶效應(yīng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，現(xiàn)有的手段和工具只能讓我們的項(xiàng)目相對(duì)透明，卻沒辦法幫我們管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

團(tuán)隊(duì)現(xiàn)階段使用的信息同步工具：

異常流程導(dǎo)致的資源二次分配，成本較高：

二次分配的成本往往比初次分配高，需要全盤權(quán)衡正在推進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，還要兼顧現(xiàn)有的項(xiàng)目推進(jìn)情況、資源狀況。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理困難：

在做二次決策的場(chǎng)景下，往往要求決策者在極短的時(shí)間內(nèi)，做出一個(gè)低容錯(cuò)率的決策。這要求決策者對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)期、資源分布、現(xiàn)有實(shí)現(xiàn)邏輯有全面了解。但作為項(xiàng)目的執(zhí)行者，由于信息獲取的成本較高，執(zhí)行時(shí)往往很難在短時(shí)間內(nèi)看到項(xiàng)目的全貌，這為項(xiàng)目的交付時(shí)間和質(zhì)量埋下隱患。（理想場(chǎng)景下應(yīng)該有高一個(gè)層級(jí)的人來做這一類型的決策；但現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景下，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)往往都由執(zhí)行者承擔(dān)）

分析問題

抽象問題

無論是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息同步、項(xiàng)目管理，亦或是對(duì)外的跨線合作，基于以上背景，筆者認(rèn)為導(dǎo)致協(xié)作效率低的核心原因集中在三方面：

獲取信息的成本高：我們往往先“搞定人”才能“搞定事”。

整合信息的成本高：我們需要將各個(gè)職能“加工”過的信息（每個(gè)人管理信息的習(xí)慣和水平都有所不同）拼湊起來，才能一窺需求全貌。

信息流失的風(fēng)險(xiǎn)高：想想那些離職的前輩們留下的“祖?zhèn)鞔a”和“祖?zhèn)鱌RD”，咱也不知道，咱也不敢問。

原因分析

獲取信息成本高的原因：

職業(yè)分工垂直，不同職能間有信息鴻溝：同理心彌補(bǔ)不了專業(yè)上的信息差，和傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)分工縱深更深。

依賴個(gè)人的信息管理能力及溝通能力：人非圣賢，人一定會(huì)出錯(cuò)。在中小型團(tuán)隊(duì)中，產(chǎn)品寫PRD、繪制原型的習(xí)慣不同；開發(fā)寫代碼的習(xí)慣也不同；很多公司的設(shè)計(jì)師沒有統(tǒng)一的設(shè)計(jì)規(guī)范。依賴個(gè)人管理的信息一定會(huì)流失，這是可預(yù)期的。

流程的設(shè)置往往具備滯后性：和傳統(tǒng)行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)的拓張速度是無可比擬的，帶來的問題是上升期的互聯(lián)網(wǎng)公司往往無暇顧及管理，即使制訂了流程也遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)拓張的速度。（見過部分公司將“0管理”和“扁平管理”劃等號(hào)）

整合信息成本高的原因：

儲(chǔ)存信息的節(jié)點(diǎn)分散（儲(chǔ)存在個(gè)人的知識(shí)庫(kù)中）。

信息總量邊界不明，當(dāng)做一個(gè)決策時(shí)，從初步假設(shè)到最終決策，往往隨著接觸到的人，獲取到各式各樣被主觀“加工”過的信息，甚至在同一個(gè)問題上不同的人會(huì)給出完全相反，或模棱兩可的結(jié)論。（筆者本身經(jīng)驗(yàn)尚淺有關(guān)，理論上隨著經(jīng)驗(yàn)增加，對(duì)信息有效性的判斷會(huì)更加客觀）。

拋磚引玉

基于以上背景，相信你對(duì)我在工作的各個(gè)場(chǎng)景下碰到的問題已經(jīng)有所了解。“如何降低信息獲取&整合的成本？如何降低信息流失的風(fēng)險(xiǎn)？”截至發(fā)文日，仍然沒能找到可落地的解法。

產(chǎn)品經(jīng)理雖然是理論上的“腦力勞動(dòng)者”，但“體力協(xié)作”卻占據(jù)了我們60%以上的工作時(shí)間，我們距離真正的“腦力協(xié)作”還有很遠(yuǎn)的路要走。

大量瑣碎的項(xiàng)目管理，溝通推進(jìn)將我們的工作時(shí)間和價(jià)值感一起碎片化。

每日三省吾身：“項(xiàng)目能否按時(shí)交付乎？決策質(zhì)量是否提高乎？懂用戶乎？”

我能勉強(qiáng)回答第一個(gè)問題，但第二個(gè)和第三個(gè)問題卻日夜煎熬著我，難以安眠。

不論你是和我一樣的小白新人，還是項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩，如果我拋出的問題也同樣困擾著你和你的團(tuán)隊(duì)，那么請(qǐng)和我坐下聊一聊，相信我們有機(jī)會(huì)解決這個(gè)行業(yè)問題。

本文由 @?大北 原創(chuàng)首發(fā)于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議