產(chǎn)品經(jīng)理的工作到底是什么？要用概括式的定義比較難，要用列舉式的定義方法就很簡單：搜集需求、整理文檔、畫原型、溝通協(xié)調(diào)，可能還要懂設(shè)計(jì)、懂運(yùn)營、懂市場等等。工作內(nèi)容涉及的廣，就更容易出現(xiàn)“大神林立”的現(xiàn)象。大神們的故事，縱然金光璀璨、鼓舞人心，但要明白那是特例，在具體的工作中不足為鑒。

“神”的成功因素

曾經(jīng)讀過一本書叫作《The Halo Effect》。讀過之后才發(fā)現(xiàn)，在讀所有所謂暢銷書之前，都該反回來復(fù)習(xí)一下這本書中的觀點(diǎn)和道理。其中的道理之一，就是：大多數(shù)的成功因素分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等，都是圍繞那些光鮮亮麗的成功者展開的。這也就是書名中所謂的“光環(huán)”（Halo）。

我們在做成功因素分析，以及數(shù)據(jù)分析之前，首先要關(guān)注樣本的代表性。當(dāng)你提出：“有清晰而完整的文檔體系，是成功的原因之一”時(shí)，也許你的分析對象都是一些中大型企業(yè)。如果真是這樣的話，單是這些文檔工作量，就足以壓垮一個(gè)創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)。

嚴(yán)格來講，沒有兩片完全相同的樹葉，所以沒有哪兩家公司的東西是可以相互借鑒的。但這樣說未免也太教條了，只要想清楚再借鑒，就是很可取的方法。再舉一個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦?。確實(shí)有一些人，用極端的方法治好了自己的病。但是，不能因此，就鼓勵(lì)大家去嘗試各種各樣稀奇古怪的偏方。最后不但沒治好病，很可能反而加重了原來的病情。

“神”的公司產(chǎn)品

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，除了“神一樣的產(chǎn)品經(jīng)理”，還有一些“神一樣的產(chǎn)品”。這些產(chǎn)品往往就是大家抄襲的對象。比如BAT的整個(gè)產(chǎn)品線，除非有更好的替代品，否則基本都在被抄襲。除此之外還有一些領(lǐng)域內(nèi)的新銳，也成為抄襲對象。

歸納一下都能抄什么，抄功能、抄UI、抄流程、抄業(yè)務(wù)、抄用戶群，好像沒有什么是不能抄的。這其中的笑點(diǎn)就在于：揣著不同的情懷、要實(shí)現(xiàn)不同使命的產(chǎn)品，反倒長得都差不多。至于能不能抄，只有內(nèi)部人士能定奪了，別人家的水晶鞋合不合自己的腳，只有自己才知道。

這其中需要考量的方面，可以考慮之前我寫的《產(chǎn)品經(jīng)理思維框架 | 三維思考模型》。

除此之外，其實(shí)每抄一次，都等于增加了一分的正面競爭，值不值得，還是只有內(nèi)部人士能夠權(quán)衡的清楚。

“神”的工作狀態(tài)

榜樣的力量是無窮的，但榜樣的力量也是可怕的。不知道會不會有老板拿一些雞血作坊的工作狀態(tài)來標(biāo)榜自己對公司常態(tài)的愿景。在這里我們可以套用“80/20”法則：一個(gè)員工80%的時(shí)間工作效率可能只有20%，有20%的時(shí)間收到了某種激勵(lì)，工作效率能達(dá)到80%。

這也就是“?！迸c“非常”的區(qū)別。時(shí)刻準(zhǔn)備、全力以赴、重金懸賞，這些都屬于“非?！?，卻已經(jīng)被一些團(tuán)隊(duì)用成了“?！?。員工的常態(tài)就是仔細(xì)認(rèn)真，全神貫注，神經(jīng)緊繃。然后美其名曰，是“順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的高速變化”，或者“我們已經(jīng)達(dá)到XXX大公司的水平”。其實(shí)只是人力資源的“亂砍濫伐”罷了，沒有給員工喘息和提高的空隙，把人力給“用盡”了?！坝帽M”了就用“新鮮血液”代替，代替了再“用盡”，如此陷入了惡性循環(huán)。

以“做事”為核心的企業(yè)，這種惡性循環(huán)是很普遍的。事情誰都可以做，你做不好就換人，那么工作就是一種價(jià)值交易，沒有必要談什么忠誠度了。這樣的公司通常不會做長遠(yuǎn)的人力戰(zhàn)略，而只有業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略。注重用人的團(tuán)隊(duì)，通常都會很明確的告訴你，你的職業(yè)發(fā)展路線是什么樣的。比如：你1年后、3年后、5年后、10年后將會是什么樣。而以事為中心的企業(yè)，只會告訴你：你應(yīng)該怎么做，哪里做得還不夠好，哪些還沒做。

一個(gè)員工是這樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是這樣。我不是管理大牛，但基本的道理是相通的。一個(gè)組織的運(yùn)作，也有“?！迸c“非?！眱煞N狀態(tài)，而且大多數(shù)時(shí)間應(yīng)該處于“?！钡臓顟B(tài)。不管是一家公司，還是公司中的某一部分，如果一直處在“非?！钡臓顟B(tài)，一直在變、日新月異，這也未必是件好事。是好是壞，外人的眼光看是看不準(zhǔn)的，只有內(nèi)部人士體會得最清楚。就算要變，也是萬變不離其宗，有核心而只改變形式罷了，不能超出限度。

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