在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的項目管理中，項目經(jīng)理們面對的通常是多條業(yè)務(wù)線并行的項目集。因為資源共享，業(yè)務(wù)依賴等原因，多線并行、相互影響造成事故的現(xiàn)象普遍存在，是必須要防范的深層次風(fēng)險（下文簡稱“多線風(fēng)險”）。多線風(fēng)險如果控制不當(dāng)，一條業(yè)務(wù)線上出現(xiàn)問題，則可能影響到整個業(yè)務(wù)的進行。下文是對于“多線風(fēng)險”控制話題的討論。

初識，多線風(fēng)險危害

多線風(fēng)險，可能給團隊帶來多種問題：

（1）延期問題

首先，多線會使得不確定因素增多，不僅要考慮業(yè)務(wù)線本身的不確定性，還要考慮相關(guān)依賴業(yè)務(wù)線的不確定性，以及共享資源的不確定性，一個不確定點控制不當(dāng)就可能造成業(yè)務(wù)目標(biāo)延期。

其次，一條線出現(xiàn)延期，可能會引發(fā)連鎖反應(yīng)，造成所有依賴業(yè)務(wù)線延期，從而造成大量延期情況。

（2）資源沖突問題

多條線同時進行，都需要資源的投入，而在一段時期內(nèi)，團隊的資源是極其有限的，易引發(fā)各線的資源爭奪形成內(nèi)耗。團隊的部分人也無法避免要應(yīng)對來源于多條業(yè)務(wù)線的工作，多條業(yè)務(wù)線間的切換也會造成額外的成本，加劇資源的緊張情況。

（3）溝通問題

首先，人在多線間切換，信息來源就會復(fù)雜，加上信息傳遞過程中的失真，可能不同渠道來的信息之間就是相互沖突的。比如：一個外出參加展會的目標(biāo)，開發(fā)從產(chǎn)品團隊得到的需求是在時間點前上線功能，而從內(nèi)容制作團隊得到的信息是要制作一個精良的Demo向客戶展示。

而實際上參展目標(biāo)是要讓參會者體驗該新功能，功能要上線，也要有能展示的體驗內(nèi)容，來源于兩條線的需求既相互聯(lián)系——都是為了參展，又相互排斥——時間點前不允許同時完成上線和精品內(nèi)容。

再次，因同一人要同時完成功能和內(nèi)容兩個目標(biāo)，該人就成了產(chǎn)品和內(nèi)容需要爭奪的資源，為保證質(zhì)量和效果，一起協(xié)商是難免的，無形中增加了溝通的成本。而且不管最后如何確定，對兩條線原本的目標(biāo)或多或少都是打了折扣，嚴(yán)重的就可能影響到原先的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

（4）團隊成長

以上問題如果長期發(fā)生，必然會阻礙團隊的發(fā)展。比如：頻繁延期，會不斷降低團隊的工作完成承諾度，成員對完成工作愈發(fā)沒有信心，士氣持續(xù)低落，出現(xiàn)不穩(wěn)定情緒和離職，團隊整體績效可能不斷惡化……資源爭搶和溝通障礙，會增加完成工作的阻力。長此以往，團隊中將會彌漫無力感，進而降低成員工作的主動性……

總的來說，這些問題如果長期存在，會使團隊發(fā)展陷入惡性循環(huán)。

分析，尋找問題根源

多線風(fēng)險的存在對于項目發(fā)展非常不利，我們需要通過現(xiàn)象定位問題，再找到問題根源，并分析可能引發(fā)風(fēng)險的關(guān)鍵部分，然后針對性的地解決。

首先，需要識別出項目中存在多線并行的風(fēng)險，其表現(xiàn)現(xiàn)象與上文提到的危害依存，以上提到的問題出現(xiàn)則可反推是否存在多線并行的風(fēng)險，總結(jié)主要呈現(xiàn)如下特性：

1. 團隊內(nèi)存在多條目標(biāo)獨立的業(yè)務(wù)線在同時進行，且目標(biāo)完成時間是受限制的；
2. 業(yè)務(wù)線間在邏輯上存在耦合，即存在一條業(yè)務(wù)線邏輯變動影響到另外一條業(yè)務(wù)線邏輯的情況；
3. 整體資源是有限的，即存在業(yè)務(wù)線間共享資源的情況，并且業(yè)務(wù)線發(fā)展會受到資源投入情況的影響。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)有這些多線相互影響的情況出現(xiàn)，我們可以從以下幾個問題尋找問題的根源：

1. 業(yè)務(wù)目標(biāo)是否聚焦，是否在同一時間想達成多個目標(biāo)，而策略和資源跟不上；
2. 工作的優(yōu)先級是否明確，是否在出現(xiàn)沖突時能快速決策，保證價值最大化；
3. 技術(shù)上，是否實現(xiàn)各模塊“高內(nèi)聚，低耦合”；
4. 人力資源是否匹配了業(yè)務(wù)發(fā)展需求，是否原本計劃中的人員沒有到位；
5. 組織結(jié)構(gòu)是否清晰，人員權(quán)責(zé)利是否明確，每項工作的負(fù)責(zé)人是否確定；
6. 人員技能是否需要提升，人員能力是否能應(yīng)對多種的需求。

解決，減小多線影響

通過分析，找到多線并行及相互影響的問題根源后，能根本上解決問題是最理想的結(jié)果。但是，實際情況中，往往很難定位問題根源，或者很難快速解決。這時需要平衡解決風(fēng)險的成本和收益，選擇合適的風(fēng)險控制方法。

比如在迭代的各個階段，可以實施如下一些風(fēng)險控制方法：

（1）在需求分析階段

需要判斷產(chǎn)品給出的需求是否描述清晰，其他團隊成員是否完全理解了需求意圖，是否安排了需求澄清環(huán)節(jié)。再是，這些需求是否存在對其他工作的依賴，這些依賴如何處理，是否有明確的負(fù)責(zé)人和明確的交付時間？

為了控制這些問題的風(fēng)險，PM需要在需求評審時，邀請所有干系人，特別是會相互影響業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人參會，逐一落實以上問題的風(fēng)險控制措施。

（2）在設(shè)計階段

包括交互、視覺和技術(shù)架構(gòu)設(shè)計等，需要確認(rèn)設(shè)計是否符合需求的目標(biāo)，盡早識別設(shè)計和需求的不一致；再是，設(shè)計是否產(chǎn)生了新的依賴，是否有和其他線的參照依賴，或者技術(shù)上的數(shù)據(jù)依賴等。

（3）在排期階段

需要考慮如何提升任務(wù)估算的準(zhǔn)確性，準(zhǔn)確識別出關(guān)鍵路徑和各節(jié)點時間要求及緩沖配置；再是，考慮迭代內(nèi)任務(wù)及資源的依賴關(guān)系，如任務(wù)是否有固定的前后置關(guān)系，人力資源是否存在沖突。排期是團隊達成一致承諾的過程，排期結(jié)果需要同步到所有干系人，并取得一致同意。

（4）在研發(fā)階段

鑒于多線情況下變更影響更加復(fù)雜，需要特別注意需求變更的發(fā)生，一旦發(fā)生需要考慮其對整體業(yè)務(wù)的影響，慎重執(zhí)行變更和影響分析；再是，利用每日站會等形式，跟蹤任務(wù)的進行狀態(tài)，是否有新增、變更或評估偏差的任務(wù)被發(fā)現(xiàn)，及早識別可能造成影響的因素，減小控制成本。

（5）在測試、上線階段

需要再次明確需要多線間的依賴，不僅要做某版本的測試，如果依賴較多，還需要增加對整個業(yè)務(wù)邏輯的測試；另外，上線前需要各方對結(jié)果進行確認(rèn)，開發(fā)需要確認(rèn)代碼分支，產(chǎn)品需要確認(rèn)完成結(jié)果，QA需要確認(rèn)完成質(zhì)量等。

除此之外，關(guān)系人管理需要貫徹始終——獲取共識，同步風(fēng)險，應(yīng)急處理等；同時，不同角色的關(guān)系人間需要充分協(xié)作，各司其職：

1. Boss：應(yīng)制定出清晰的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并向團隊傳達明確的期望，與團隊充分協(xié)作為團隊提供資源支持；而PM需要幫助Boss厘清未來眾多業(yè)務(wù)線的發(fā)展規(guī)劃，搭建溝通渠道，層層分解和傳遞團隊目標(biāo)，凝聚團隊實現(xiàn)共同目標(biāo)。
2. 需求方：根據(jù)目標(biāo)制定產(chǎn)品RoadMap，明確各項工作優(yōu)先級，并和團隊就優(yōu)先級達成共識；
3. 研發(fā)人員：負(fù)責(zé)工作包拆解、估算、技術(shù)設(shè)計和依賴分析，根據(jù)優(yōu)先級實現(xiàn)需求；
4. 測試人員：測試工作與開發(fā)工作對齊，在多線環(huán)境下減少測試工作的擁堵，提升需求流動效率，減小需求從開發(fā)到上線的周期；
5. PM：管理各干系人期望，協(xié)調(diào)團隊向共同目標(biāo)努力，構(gòu)建溝通渠道做到信息透明，及風(fēng)險把控，變更管理等工作；
6. HR：掌握業(yè)務(wù)人力資源缺口，定義崗位職責(zé)，建立專業(yè)技能矩陣等。

作者：王游，網(wǎng)易杭研院項目管理部項目經(jīng)理，PMP，曾任職于大型國企，現(xiàn)任網(wǎng)易AR項目經(jīng)理，關(guān)注團隊成長，致力于在新技術(shù)場景下的項目管理實踐。

本文由 @網(wǎng)易杭研項目管理（微信公眾號：NetEasePM） 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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