我曾經(jīng)在一家營(yíng)業(yè)額過(guò)50億英鎊，有25000人的公司擔(dān)任CEO 10年。每份新工作的開(kāi)始，我會(huì)在第一年堅(jiān)持使用工作時(shí)間表，用以檢查我的行動(dòng)是否符合事情的優(yōu)先序。

總的來(lái)說(shuō)，我有大概四分之一的時(shí)間用在戰(zhàn)略規(guī)劃上——思考、調(diào)查、咨詢、定義并討論公司的未來(lái)。我所用的問(wèn)題結(jié)構(gòu)很普通——競(jìng)爭(zhēng)在哪里，如何競(jìng)爭(zhēng)，以及發(fā)展什么樣的優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為在所有方面的執(zhí)行效率比任何組織框架或方法論更重要。

我用四分之一的時(shí)間監(jiān)督績(jī)效和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)——正常的和常規(guī)的商務(wù)審查，重大項(xiàng)目審查，以及處理不可避免的危機(jī)和突發(fā)事件。隨著時(shí)間的過(guò)去，這一比例就下降了，因?yàn)榇蟾?8個(gè)月后，我將在該方面做的比我好人聚集起來(lái)，建立了一支非常優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。

我用另外四分之一的時(shí)間激發(fā)員工的力量——宣講我們的文化、招聘、提高員工的熱情、咨詢?nèi)肆偙O(jiān)（我最親密的高管團(tuán)隊(duì)成員）繼任的規(guī)劃、為公司所有層級(jí)的員工制訂職業(yè)發(fā)展方案，并考慮和研究什么能讓我們的員工在企業(yè)中高效工作并取得成功（最重要的結(jié)論：明確你對(duì)員工的期許，武裝他們，為他們開(kāi)路——對(duì)核心決策而言，這是非常重要的信息）。這個(gè)時(shí)間比例有所增長(zhǎng)，則是合理的。

剩下的四分之一的時(shí)間或多或少被分散在處理重要利益相關(guān)者上——主要股東，也包括政府，主要供應(yīng)商等等，以及無(wú)用的會(huì)話。顯然，工作中的任何人都想避免時(shí)間的浪費(fèi)，但是CEO們可能會(huì)比大多數(shù)人遭受的時(shí)間浪費(fèi)更多一些，因?yàn)楹芏嗳讼胍獊?lái)銷售他們最新的理念，包括投資銀行家及游說(shuō)團(tuán)隊(duì)。

作為CEO，我做的還不錯(cuò)，并且我敢肯定有很多做得比我好的人，但是這里有一些思考：

（1）我并不想做CEO。擁有一顆燃燒的雄心，誓做CEO的人，不包括創(chuàng)始人，可能并不適合該職位。這是代理管理模式下的悖論；

（2）真的——這一崗位是孤獨(dú)的，而且一切都是你的錯(cuò)；

（3）如果你適合該工作，你將會(huì)用醒著的每一分鐘工作，這就需要保持身體和心靈的健康；

（4）你應(yīng)該有一張干凈的桌子——這是認(rèn)真的建議。在組織中，你是唯一承擔(dān)企業(yè)長(zhǎng)期生存重任的責(zé)任人。簡(jiǎn)直無(wú)法想象滿是郵件的收件箱和一張堆滿紙的桌子。我習(xí)慣于每天晚上清理自己的收件箱，主要是忽略或者給予尋求支持的人一句簡(jiǎn)單回復(fù)。另一方面，作為CEO，如果你不及時(shí)給予回復(fù)，你實(shí)際上是在阻礙組織前進(jìn)。

（5）要平易近人。有目的地四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。你將會(huì)知道真正發(fā)生的事情，人們真正擔(dān)心的是什么，這對(duì)你解決職員努力克服的問(wèn)題非常有價(jià)值。

（6）解雇績(jī)效高卻事兒多的人——重申，這很重要。他們所創(chuàng)造的利益通常使其他人所創(chuàng)造的價(jià)值相形見(jiàn)絀，而且是通過(guò)浪費(fèi)他人的精力，這種不好的行為必會(huì)導(dǎo)致士氣低落。

（7）向外看。電子郵件的收件箱如同監(jiān)獄，將人的注意力封鎖在內(nèi)部。讓你的團(tuán)隊(duì)一直學(xué)習(xí)?？雌渌?jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何做。跟高校中的創(chuàng)新者交談。閱讀，閱讀，還是閱讀；

（8）要對(duì)你的象征性行為非常敏感，因?yàn)閱T工會(huì)看到并模仿你的行為。要友好并微笑。跟員工打招呼（他們才是創(chuàng)造金錢并支付你工資的人）。向員工表明，一線工作是最重要的，而不是管理部門(mén)或者支持中心或者其他你所命名的任何部門(mén)。如果你的辦公環(huán)境是不平等的，那就說(shuō)明你生錯(cuò)了時(shí)代；

（9）請(qǐng)記住，在日常工作中你可能是組織中最不重要的人（大多數(shù)CEO們?cè)谶@一點(diǎn)上會(huì)犯錯(cuò)）。服務(wù)客戶的人才是最重要的。相信我，當(dāng)每個(gè)人都因你的笑話發(fā)笑時(shí)，保持謙遜是需要不斷堅(jiān)持的；

（10）即使你的笑話可能并不那么有趣，使公司的員工工作的有意義是你首先要做的事。讓公司成為一個(gè)快樂(lè)并充滿活力的地方；

（12）你成功與否，將在你離開(kāi)后，公司的發(fā)展和成長(zhǎng)來(lái)衡量。如果你離開(kāi)后企業(yè)發(fā)展受阻，那就說(shuō)明你曾經(jīng)是一個(gè)很不稱職的CEO。這是你在被任命第一天就應(yīng)該想一下繼任問(wèn)題的原因；

（13）你是無(wú)法被你的工作所定義的。你將會(huì)離開(kāi)，被遺忘，尋找一份遺產(chǎn)性的工作，那是傻瓜才會(huì)做的事。

原文地址：https://www.quora.com/How-difficult-is-it-to-be-a-CEO

本文為作者@楊叢叢、@于呈祥 投稿發(fā)布，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來(lái)源于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理并附帶本文鏈接