在同行激戰(zhàn)正酣時(shí)，王興干了什么呢？他沒有忘記改進(jìn)IT系統(tǒng)以驅(qū)動(dòng)美團(tuán)的發(fā)展。當(dāng)時(shí)很多團(tuán)購公司的員工，一個(gè)月里有好幾天都在用計(jì)算器算自己的提成收入，然后和分站和總部算分成，而美團(tuán)開發(fā)的業(yè)績(jī)計(jì)算軟件已經(jīng)可以輸入金額直接得出提成收入。

更重要的是，美團(tuán)開發(fā)了上單流程、商家數(shù)據(jù)中心、自動(dòng)結(jié)款等系統(tǒng)，幫助商戶和消費(fèi)者提升服務(wù)體驗(yàn)。

王興的大招還不止這一個(gè)。比如美團(tuán)推出的“過期退款”政策，便是動(dòng)搖了行業(yè)的“潛規(guī)則”。顧客在團(tuán)購時(shí)通常是預(yù)先線上支付，商家活動(dòng)通常有一定時(shí)效性，顧客在有效期內(nèi)沒有消費(fèi)則宣告交易作廢。這筆滯納的資金不會(huì)退還給消費(fèi)者，而是歸于平臺(tái)所有，很多中小團(tuán)購公司正是依靠這些過期訂單帶來的資金沉淀進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。美團(tuán)的釜底抽薪斷了這條財(cái)路，卻贏得了消費(fèi)者，并迅速成為行業(yè)標(biāo)配。

通過一次次“清洗”，2013年底，仍正常運(yùn)營的團(tuán)購網(wǎng)站僅有213家。團(tuán)購已經(jīng)從原來商家為打廣告的非常態(tài)化“秒殺”手段變成了清倉、促銷和找新客的常態(tài)做法。美團(tuán)在2012年交易額率先超過50億元后，一路攀升至2014年的460億元。

一如王興的判斷，團(tuán)購其實(shí)是一個(gè)“雙向市場(chǎng)”，一邊是商家一邊是消費(fèi)者。團(tuán)購網(wǎng)站自己不提供服務(wù)，提供服務(wù)的是商家，消費(fèi)者也不是買美團(tuán)的東西，是通過美團(tuán)買商家的產(chǎn)品。雙向市場(chǎng)的重要特征是，一邊越多，另一邊效果就越好。

如今的美團(tuán)，進(jìn)入了“雙向市場(chǎng)”的正循環(huán)。從某種意義上來說，美團(tuán)似乎已經(jīng)不再是一個(gè)單純的團(tuán)購平臺(tái)，可以被看作一個(gè)信息的入口：用戶想要吃飯，先拿出美團(tuán)查一查餐館的裝修情況、菜單以及口碑評(píng)價(jià)，然后才是用美團(tuán)完成交易。這背后的價(jià)值或許已不是幾百億元的年交易額能完全體現(xiàn)承載。

美團(tuán)，就此可以穩(wěn)坐“風(fēng)口”了嗎？

貓眼看“?！C(jī)”

美團(tuán)2014年年會(huì)主題是“危·機(jī)”。

回望年初，團(tuán)購市場(chǎng)發(fā)生兩件大事：百度全資收購糯米網(wǎng)，正式進(jìn)軍團(tuán)購行業(yè)；騰訊完成對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)的戰(zhàn)略投資，占股20%，由此大眾點(diǎn)評(píng)接入微信和QQ入口。這意味著，美團(tuán)的對(duì)手從曾經(jīng)的團(tuán)購?fù)凶優(yōu)榱税俣?、騰訊等重量級(jí)對(duì)手。

王興在年會(huì)中直指公司當(dāng)下所面臨的環(huán)境：機(jī)會(huì)來自一個(gè)數(shù)萬億元規(guī)模的O2O市場(chǎng)；危險(xiǎn)不只是巨頭的加入，還有潛藏在水下的未知?！皼_擊來得越來越猛，沖擊和沖擊之間間隔的時(shí)間越來越短?！?/p>

王興是清醒的。4年時(shí)間的發(fā)展讓團(tuán)購已成為平常事物。平常，代表它已經(jīng)不夠“新”了，在更新?lián)Q代迅猛的互聯(lián)網(wǎng)中，這意味著不變隨時(shí)會(huì)被更新的模式所淘汰；且團(tuán)購模式也有一定局限——其確實(shí)是迅速聚集商戶、用戶的利器，但撬動(dòng)的一直是價(jià)格敏感型用戶，轉(zhuǎn)化困難且黏性低。做大團(tuán)購之后，怎樣提升用戶黏性，怎樣切入更可持續(xù)發(fā)展的道路成為了王興必須考慮的問題。

在王興構(gòu)思中，美團(tuán)將被打造為一個(gè)“T”字。團(tuán)購業(yè)務(wù)為其中最重要的“橫”向基礎(chǔ)平臺(tái)，同時(shí)在垂直領(lǐng)域加強(qiáng)“豎”的部分——有別于以往“廣撒網(wǎng)”的服務(wù)模式，選擇專注某一區(qū)域，將用戶進(jìn)行細(xì)分，再根據(jù)目標(biāo)客戶的需求提供更專業(yè)的服務(wù)；多個(gè)“豎”單點(diǎn)打透之后，再“并聯(lián)會(huì)師”。

其中的試點(diǎn)，就如貓眼電影。

至于為何選擇了電影行業(yè)作為突破口，不是源于直覺，這明顯有悖一個(gè)理科男的邏輯。王興每天都守在后臺(tái)數(shù)據(jù)庫前，隨時(shí)監(jiān)測(cè)用戶流量趨勢(shì)以及每天點(diǎn)擊率最高的團(tuán)購板塊。他發(fā)現(xiàn)最受消費(fèi)者歡迎的板塊是電影和飲食，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)占據(jù)了美團(tuán)一半以上的流量數(shù)據(jù)和營收金額。

何況，中國電影市場(chǎng)每年30%的增長速度決定了市場(chǎng)消費(fèi)頻次高，用戶基數(shù)大；同時(shí)售票、排片系統(tǒng)IT程度較高，和O2O電商模式結(jié)合更為緊密；加上美團(tuán)自誕生不久就開始運(yùn)營電影票團(tuán)購，有固定客戶和資源。將電影當(dāng)作美團(tuán)垂直化試水，再合適不過。

但貓眼電影要提供怎樣的服務(wù)，才叫“打透”市場(chǎng)，才夠“垂直化”？

負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的是王興的老部下徐梧?！拔覀儺?dāng)即決定把貓眼電影分為兩個(gè)業(yè)務(wù)。一部分提供影訊、電影資料和評(píng)價(jià)體系等信息服務(wù)；一部分負(fù)責(zé)日常售賣以及團(tuán)購等特殊促銷活動(dòng)?！?/p>

信息和服務(wù)的結(jié)合如同“媒體+電商”，讓消費(fèi)者提前得知自己想看的電影水準(zhǔn)如何，是否值得觀看？

比如，在電影評(píng)分方面，貓眼用戶和豆瓣電影用戶有非常明顯的區(qū)別，豆瓣的用戶是資深影迷、文藝青年，而貓眼面向大眾電影消費(fèi)者。比如《小時(shí)代》這個(gè)在商業(yè)上極其成功的片子，票房接近5億元，豆瓣評(píng)分只有兩三分，在貓眼上是7.4分。但王興和徐梧相信，未來會(huì)有越來越多的大眾電影消費(fèi)者走進(jìn)電影院。

在線售票，貓眼抓住了兩個(gè)痛點(diǎn)。一是 “在線選位”，二是足夠多的出票機(jī)，足夠穩(wěn)定的出票系統(tǒng)，算是徹底解決了“懶人”們不用排隊(duì)買票搶位的需求。

寧浩新片《心花路放》發(fā)布會(huì)上，貓眼傳出捷報(bào)。王興宣布：“貓眼電影在短短十多天預(yù)售中，創(chuàng)造了1億元預(yù)售票房?！?/p>

因貓眼能為消費(fèi)者提供完整的觀影服務(wù)，從查詢到選座到交易到評(píng)分到交流，同時(shí)貓眼作為國內(nèi)最大的在線售票平臺(tái)的能力也被片方看中，邀其成為獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)售票渠道。

在影片上映半個(gè)月前，貓眼電影把《心花路放》的資料發(fā)布在官網(wǎng)上，以預(yù)告片和花絮的方式讓影迷提前欣賞其中精彩片段，頁面點(diǎn)擊量達(dá)到數(shù)千萬人次。從某種意義上講，這些點(diǎn)擊量代表著有數(shù)千萬個(gè)潛在觀影者，這遠(yuǎn)比片方在線下投一個(gè)廣告來得精準(zhǔn)。

貓眼隨即開通預(yù)售功能，等于讓片方在影片上映之前就成功收回部分成本。更重要的是，預(yù)售帶來的數(shù)據(jù)，改變了以往片方只有到電影上映前幾個(gè)小時(shí)才知道上座率、票房反應(yīng)的傳統(tǒng)模式；那些精確到某個(gè)區(qū)域的發(fā)行銷售數(shù)據(jù)，能讓片方和院線及時(shí)調(diào)整在該區(qū)域的營銷策略和排片情況。從某種意義上來說，不僅在幫助片方做宣傳，也在幫助院線更科學(xué)地排片，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

數(shù)據(jù)對(duì)王興來說，同樣重要。美團(tuán)已積累了很多數(shù)據(jù)、用戶信息、評(píng)價(jià)，怎么把這些數(shù)據(jù)進(jìn)一步整理運(yùn)用好，或許貓眼的成功預(yù)示著某種方向。

《心花路放》最終的電影票房成績(jī)顯示：在影片10多億元票房中，貓眼電影貢獻(xiàn)了近5億元，幾乎占據(jù)半壁江山。

徐梧統(tǒng)計(jì)過，貓眼用戶和團(tuán)購用戶重合度為20%到30%。用戶間實(shí)現(xiàn)互通，黏性增加，美團(tuán)電影會(huì)不會(huì)成為電影行業(yè)一股新的力量？

在美團(tuán)網(wǎng)年會(huì)上，王興說，美團(tuán)的電影已經(jīng)占據(jù)了全國總票房的17%，截止到2014年底的賀歲檔，全國每三張電影票，就有一張是美團(tuán)網(wǎng)賣出去的。

“要么牛，要么滾”

在王興的T型戰(zhàn)略中，美團(tuán)酒店是美團(tuán)繼貓眼電影后在垂直化電商領(lǐng)域的又一次發(fā)力。

2012年，攜程、藝龍推出了酒店團(tuán)購業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)移動(dòng)業(yè)務(wù)的陳亮也注意到，移動(dòng)端的用戶對(duì)酒店等旅游類新單的點(diǎn)擊比例很大。移動(dòng)代表未來趨勢(shì)，這是王興的一個(gè)基本判斷，他決定讓陳亮組建一個(gè)酒店產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

跟美團(tuán)之前切入的餐飲團(tuán)購領(lǐng)域不同，酒店行業(yè)已經(jīng)存在著龐然大物般的在線電商平臺(tái)。“攜程、藝龍都是干了十幾年，他們1999年成立，市值都很大，我們那時(shí)候還很小?！标惲琳f。

王興決定另辟蹊徑，開拓新的藍(lán)海。他發(fā)現(xiàn)，攜程、藝龍盡管推出了團(tuán)購，卻是針對(duì)商旅需求的產(chǎn)品，而“年輕人自己掏錢”的市場(chǎng)是一個(gè)可以挖掘的巨大市場(chǎng)?！拔覀冴P(guān)注到了之前行業(yè)完全忽視掉的一群商人和消費(fèi)者，他們不是高端的商務(wù)用戶，但他們有非常切實(shí)的住宿需求?！标惲琳f。

針對(duì)個(gè)人消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)型酒店，便成了美團(tuán)在酒店領(lǐng)域的切入點(diǎn)。這個(gè)人群也與移動(dòng)端使用人群重度重合。

另一方面，由于攜程、藝龍等服務(wù)商都是以預(yù)訂為主，用戶可能隨時(shí)取消，這會(huì)導(dǎo)致酒店無法確定真實(shí)的入住情況，“現(xiàn)在看賣出去50間，但晚上到6點(diǎn)到底有多少人會(huì)來，心里沒底”；而美團(tuán)是預(yù)付款模式，整體上把一些不靠譜的需求過濾掉了，因此美團(tuán)的入住率是酒店行業(yè)最高的，達(dá)到80%，這會(huì)有效提升商戶的運(yùn)營效率。

很快，美團(tuán)酒店就在巨人的身影下迅速成長起來。2014年美團(tuán)酒店交易額達(dá)到55億元，間夜量（酒店在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，房間出租率的計(jì)算單位）達(dá)到4500萬，僅次于攜程網(wǎng)，成為國內(nèi)第二大酒店分銷平臺(tái)。此外，美團(tuán)酒店交易額有超過80%交易額來自移動(dòng)端，是全國最大的移動(dòng)訂房平臺(tái)。

接下來，美團(tuán)外賣成為王興拓展的第三個(gè)新興垂直領(lǐng)域，也是增加美團(tuán)對(duì)消費(fèi)者和商家黏性的關(guān)鍵嘗試。

在王興看來，外賣能和團(tuán)購進(jìn)行完美互補(bǔ)：團(tuán)購針對(duì)出門消費(fèi)的顧客，外賣則針對(duì)宅男宅女；團(tuán)購滿足顧客省錢的需求，外賣則滿足顧客便利的需求；團(tuán)購解決了商家短期營銷需求，外賣則解決商家長期銷售需求。兩者的組合能讓美團(tuán)在O2O餐飲鏈上更為完整。

2014年3月，在北京、上海、成都等城市各大高校附近，每天都有人舉著碩大的牌子派發(fā)傳單，告訴匆匆而過的學(xué)子們：美團(tuán)外賣來了。

校園市場(chǎng)是美團(tuán)發(fā)力的第一站。通常一個(gè)城市的大學(xué)都集中在一個(gè)區(qū)域，人群和訂單量相對(duì)集中，讓美團(tuán)在配送上節(jié)省出大量時(shí)間和精力。另外相對(duì)白領(lǐng)群體每天只消費(fèi)一頓飯，一周最多只有5頓的外賣量而言，校園用戶食宿都在學(xué)校，每周很可能達(dá)到14頓外賣量，顯然比前者更具價(jià)值。

當(dāng)然，對(duì)于王興來說，真正的價(jià)值仍要落腳在互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)外賣商家銷售模式的改變。

改變?cè)从趯?duì)商家痛點(diǎn)的察覺。眾所周知，食材的采購和存放一直是餐館最大的問題。由于客人的不確定，導(dǎo)致餐館在購買菜品時(shí)具有極大的隨機(jī)性。而隨著客人的點(diǎn)餐很容易出現(xiàn)部分菜品迅速售罄，部分菜品滯銷的情況。

美團(tuán)外賣根據(jù)消費(fèi)者在線預(yù)訂等情況，進(jìn)行前期數(shù)據(jù)的采集與分析，幫助商家提前預(yù)判菜品的銷售情況，從而讓餐廳的管理采購鏈條更合理。

在傳統(tǒng)點(diǎn)餐模式中，商家所遇到的最大問題來自電話漏接或占線而錯(cuò)失訂單。在接到外賣訂單后，商家還得手抄記下客戶備注、送貨地址，極其麻煩。

“互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)徹底改變這種落后?！泵缊F(tuán)所推出的互聯(lián)網(wǎng)接單軟件，將所有人工環(huán)節(jié)都由系統(tǒng)代勞。王興很清楚，這套餐飲管理系統(tǒng)是中小商家急需的，一旦滲透到其日常運(yùn)營管理中，將具有不可替代的黏性。

但另一方面，在線外賣市場(chǎng)，是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)更劇烈的市場(chǎng)。餓了么主要發(fā)力更重視服務(wù)和體驗(yàn)的白領(lǐng)市場(chǎng)，點(diǎn)我吧從物流環(huán)節(jié)入手，還能在送餐之外配送商超的小貨品；各種小型外賣O2O公司有的推出“廚房店”的概念，有的專做火鍋外賣……各外賣平臺(tái)間的競(jìng)爭(zhēng)，從肢體沖突到挾資本搶占布局，屢見不鮮。

這背后爭(zhēng)奪的，除了大家都能看到的高頻度的黏性消費(fèi)，更可能是未來本地生活服務(wù)產(chǎn)業(yè)的某個(gè)入口。對(duì)美團(tuán)而言，還是能否將團(tuán)購業(yè)務(wù)中餐飲領(lǐng)域的資源（B端商戶）導(dǎo)入到在線外賣、創(chuàng)造更大價(jià)值的轉(zhuǎn)化關(guān)鍵。

即使美團(tuán)外賣上線一年時(shí)間里，日訂單已突破150萬單，王興仍然不能松一口氣。

作為美團(tuán)的“最強(qiáng)大腦”，王興面前的臺(tái)式機(jī)總開著二十幾個(gè)瀏覽器窗口，筆記本電腦開著中國地圖。要建立起與用戶和商家的強(qiáng)關(guān)系，美團(tuán)已經(jīng)找到了很多垂直的“豎”：團(tuán)購、酒店旅游、電影、外賣……每個(gè)單點(diǎn)都對(duì)應(yīng)一個(gè)廣闊的產(chǎn)業(yè)，擁有無限可能。但要各個(gè)擊破，實(shí)現(xiàn)并聯(lián)，之后全面切入O2O本地生活服務(wù)這個(gè)更為廣袤的市場(chǎng)，并不是一件容易的事。

美團(tuán)還在路上，似乎初具了巨頭相。對(duì)于正在發(fā)生的、未來將要發(fā)生的更多硬戰(zhàn)，王興的回答有理科男式的簡(jiǎn)潔，也有戰(zhàn)士般的冷酷——“要么牛，要么滾”。

這句標(biāo)語被貼在美團(tuán)網(wǎng)墻上，隨處可見。

來源 | 《商界》

記者 | 唐婷、覃澈

攝影 | 雷輝