你有想過嗎，什么才是好的產(chǎn)品策略？

“你的產(chǎn)品策略是什么？你需要一個戰(zhàn)略，你更需要一個好的產(chǎn)品策略?！?/p>

當我在腦海中一遍遍重復這幾句話時，總會想到 CTO 和產(chǎn)品團隊在哪里大喊大叫。我們兩個月來一直在努力實現(xiàn)一個非常具體的目標，并取得了很大進展。我們已經(jīng)學到了很多關于阻止用戶注冊網(wǎng)站的情況，而且也清楚我們應該往哪走。但我們還是要測試我們的想法。

這并不適合 CTO，因為實際上他不想要一個策略，他想要一個計劃。他想要列出要構建的內容，以及何時構建它。當我們明天都來時，他想確定我們在做什么，所以他可以根據(jù)我們建造的情況衡量進度，不過這不是他的錯，這就是我們被教導的思考產(chǎn)品戰(zhàn)略的方式。

大多數(shù)公司都掉進了這這樣一個陷阱：將產(chǎn)品戰(zhàn)略視為構建某些特性和功能。

我們會看到也會聽到有人說，產(chǎn)品策略是這樣的：

1. 創(chuàng)建一個平臺，讓音樂制作人上傳和分享他們的作品。
2. 創(chuàng)建一個后端系統(tǒng)，讓銷售團隊管理其潛在客戶的。
3. 創(chuàng)建一個測量轉化率的網(wǎng)站，向目標用戶推銷并讓其購買。

其實，這都不是策略，而是計劃。問題在于，當我們將產(chǎn)品策略視為計劃時，它幾乎總會失敗。計劃不考慮不確定性或變化，它們給我們一種虛假的安全感?！叭绻覀冎皇亲裱媱潱覀兙蜁晒?！”不幸的是，這里并不能保證成功。（我希望有，我們的工作會更容易?。?/p>

這些產(chǎn)品舉措并不壞，它們只是在錯誤的時間和以錯誤的意圖進行溝通。當我們將自己鎖定在計劃構建功能（比如：路線圖）時，我們很少會停下來質疑這些功能是否是構建實現(xiàn)目標所需要的。我們不再關注結果，而是通過產(chǎn)出判斷團隊的成功。

我們需要有一個計劃，但計劃不應該是“構建功能”。我們的計劃應該是實現(xiàn)我們的業(yè)務目標，我們不要總是從上到下思考產(chǎn)品戰(zhàn)略，而應該了解有助于實現(xiàn)我們的目標時所需的東西。

產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個可實現(xiàn)的目標和愿景系統(tǒng)，它們協(xié)同工作，使團隊圍繞業(yè)務和客戶的理想產(chǎn)出。產(chǎn)品戰(zhàn)略從實驗轉向目標，圍繞功能、產(chǎn)品和平臺得到證明。為團隊設置的 KPI、OKR 和其他指標都是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一部分，但是，他們無法自行制定成功的戰(zhàn)略。

我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略需要一些核心內容，才能取得成功。

（1）愿景

愿景是對公司或業(yè)務線的最終目標。

在大型企業(yè)中，你希望將其縮小到業(yè)務線或客戶中。在較小的公司中，這將是公司和產(chǎn)品的總體愿景，需要考慮長期并保持定性。這是一個談論競爭對手、客戶如何看待你以及擴張雄心的好機會。

（2）挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)是在實現(xiàn)長期愿景的過程中必須實現(xiàn)的第一個業(yè)務目標，客戶或渠道的哪些方面需要先進行優(yōu)化？

作為一個戰(zhàn)略目標進行溝通，有助于團隊圍繞產(chǎn)品開發(fā)的某個方面進行調整和集中，這可以是定性的或定量的，盡量保持廣泛、高水平的溝通。

（3）目標條件

目標條件有助于打破挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)由需要解決的小問題組成，這些是根據(jù)可實現(xiàn)的、可衡量的指標來設定的。當設定目標條件時，團隊不是應該明確知道如何到達目標，而是應該知道從哪里開始查看。

（4）當前狀態(tài)

這就是當前現(xiàn)實與目標條件的比較，應在工作開始達到第一個目標條件之前對其進行測量和量化。

這些被稱為“統(tǒng)一場論”，并由 Bill Costantino 和 Yoyota Kata 的 Mike Rother 在這里得到了很好的解釋。當我們構建產(chǎn)品時，我們擁有知識門檻。我們無法從第 1 天開始，并準確地計劃實現(xiàn)我們的愿景。有太多的未知數(shù)和變數(shù)。相反，我們設定目標，然后通過實驗消除障礙，直到實現(xiàn)愿景。

我將用 Uber 來舉例，讓我們假裝自己是一名產(chǎn)品經(jīng)理（實際上我已經(jīng)是了，不是么），并且在 Uber 工作。

（5）愿景

CEO 表示：公司的愿景是讓 Uber 成為擁有車輛和乘坐公共交通工具的廉價而有效的替代方案。（他在接受采訪時真的這么說過，但這之后的一切都是假設的）。

（6）挑戰(zhàn)

因此，如果我們正確理解愿景，Uber 希望人們將它們作為唯一的交通來源。他們首先會想為什么其他人現(xiàn)在會用其他交通方式而不是 Uber，他們可能會走出去采訪人，并發(fā)現(xiàn)在 Uber 不那么受歡迎的某些城市，需要很長的等待時間。

他們將此與其他問題進行比較，并確定問題，讓我們假設這是目前最大的挑戰(zhàn)。

因此，想要解決的第一個目標是減少等待時間過長的問題。如果平均超過 10 分鐘的時間太長了，希望將其減少到 5 分鐘或更短，因為我們已經(jīng)在等待時間較長的城市中看到，人們使用優(yōu)步的可能性增加了80％。

現(xiàn)在我們的挑戰(zhàn)是：到 2018 年 7 月 30 日，在等待時間超過 10 分鐘以及不到 5 分鐘的城市減少等待時間。

（7）目標條件

作為產(chǎn)品經(jīng)理，你現(xiàn)在想要弄清楚造成等待時間過長的原因是什么，問題的一個原因可能是沒有足夠的汽車服務該區(qū)域。所以我們現(xiàn)在關注的指標是增加新車相關的流程。

團隊目標應該是可衡量和可實現(xiàn)的，例如：希望在 2018 年 7 月 30 日之前每個城市的司機覆蓋率（車）為每 50 人至少一名司機。

作為負責新流程的產(chǎn)品經(jīng)理，你將負責這個項目，首先要了解當前城市的司機覆蓋率（車），然后找出妨礙司機注冊的問題。接下來，需要嘗試解決每個問題，直到成功達到目標為止。 Product Kata 方法，解釋了如何做到這一點。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，你無法控制所有這些數(shù)據(jù)，該愿景由 CEO、CPO、董事會和其他管理人員制定，挑戰(zhàn)由下一級管理層（每個環(huán)節(jié)或業(yè)務線的產(chǎn)品副總裁）確定。直接經(jīng)理幫助他們的團隊設定有效的目標條件，一開始這些可能需要從管理層傳下來，隨著團隊習慣這種工作方式，經(jīng)理和團隊可以一起工作來設置它們。

一旦設置并傳達了這 4 個項目，團隊就可以開始應用 Product Kata 方法來確定如何實現(xiàn)目標，產(chǎn)品經(jīng)理及其團隊，有責任確定用戶問題以及阻礙實現(xiàn)目標條件的其他障礙，然后他們試驗解決它們。

這使得每個人都圍繞著戰(zhàn)略目標和愿景，投資組合的每個層面都有自己的目標，團隊要對他們實現(xiàn)目標的進展負責。

現(xiàn)在你可能已經(jīng)了解到，其實“這不是產(chǎn)品策略，而是商業(yè)策略?！?/p>

是的，這看起來像一堆業(yè)務目標，但這難道不是我們?yōu)槭裁匆獦嫿óa(chǎn)品？實現(xiàn)業(yè)務目標？

產(chǎn)品管理是解決客戶問題以實現(xiàn)業(yè)務目標的藝術，如果沒有做這兩件事，那么你的產(chǎn)品只是一套不錯的代碼。

#專欄作家#

鄭幾塊，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，前新浪微博產(chǎn)品經(jīng)理。

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