由強制到助推的思維模式轉變，我認為這是任何一個自營模式起家的企業(yè)發(fā)展平臺模式時都應該認真考慮的問題。

阿里巴巴的平臺型模式幫助馬云成為首富，以自營為主的京東也風頭正盛。自營和平臺是兩種典型的商業(yè)模式，孰優(yōu)孰劣？

對于這個問題，我們不必急著做出回答。但有一個趨勢是明顯的：京東、蘇寧、國美、亞馬遜等以自營起家的零售商都在不斷開放和重視第三方平臺。

很簡單，自營發(fā)展到一定程度便會限制盈利空間，也就是說邊際產(chǎn)出會遞減（投入同樣比例的勞動和資本，帶來的利潤是衰減的）。自營和平臺模式各有優(yōu)劣，但平臺模式一定是自營的強有力補充，是自營企業(yè)新的增長點。

那么自營和平臺的模式主要有哪些區(qū)別呢？或者換一種說法，玩法有何不同呢？

一、自己組織資源VS引入多種角色

企業(yè)調動自身資源去打造用戶體驗，進而滿足用戶需求獲得利潤是自營的典型玩法（也可稱之為端口企業(yè)）。比如對于京東的自營模式而言：需要自建物流滿足用戶的配送需求、建立客服團隊滿足用戶的咨詢需求、需要找模特給商品拍照……當消費者有任何需求，自營玩法的應對策略就是調動自身資源去滿足需求。

而平臺玩法的一個最大區(qū)別就是在“利益的驅動下”演化出多種角色，進而形成自給自足的生態(tài)。一個電商平臺最開始誕生的時候一般是一個賣家和買家的雙邊市場，平臺通過擔保兜底以及提供技術服務更好地撮合雙方交易。雙邊市場中的任何一方產(chǎn)生的需求，會吸引更多的角色進入市場，而平臺要做的就是不斷為更多角色的連接創(chuàng)造條件。

因此自營和平臺玩法的一個本質區(qū)別是“資源組織”的思維轉變，自營是：什么都自己來或者外包；平臺則是：引入多種角色，是一種典型的他組織結構，平臺玩法最終一定會衍生出多邊市場。并且這種多邊市場是有協(xié)同效應的，當越來越多的角色產(chǎn)生連接時，會帶來更多的用戶和更好的產(chǎn)品。因此，作為一個電商平臺，一個非常重要的戰(zhàn)略是要引入多種角色，當然引入何種角色不是由平臺決定的，而是由市場參與者在利益的驅動下自發(fā)演化而來。

二、內生性決策VS外生性決策

內生和外生是經(jīng)濟學中非常重要的兩個概念：

內生變量是在經(jīng)濟體系內部由純粹經(jīng)濟因素影響而自行變化的變量，通常不被政策因素所左右；外生變量是在經(jīng)濟機制中受外部因素主要是政策因素影響，而非經(jīng)濟體系內部因素所決定的變量。

在我看來，自營玩法的典型決策模式是“外生變量決策模式”；而平臺玩法則是“內生變量決策模式”。

舉一個非常簡單的例子，當一家店鋪的某一個商品出現(xiàn)刷單時，應該怎么辦？自營玩法的一個典型決策一般會是：干掉！這是典型的“外生變量決策模式”，由平臺方的人為政策決定。

而平臺玩法呢？當出現(xiàn)一個這樣的case時，好的市場組織是不會過多融入人的因素，應該由市場的制度、該商品刷單對市場的影響、懲罰系統(tǒng)的算法判定應該如何處置該商品及對應的店鋪。這是典型的“內生變量決策模式”，決策因子由市場內的因素決定。

做為一個平臺，要做的事情就是去打造一套這樣的內生決策機制，才是平臺長久繁榮之道。

三、人工做信息橋梁VS系統(tǒng)做信息載體

在京東開過店或者工作過的人應該都有過這樣一種感受：商家在經(jīng)營過程中遇到的任何問題都會想到一個方法，這就是“找運營”，運營好比是京東和商家之間的一個管家，是一個信息橋梁，甚至溝通方式還非常的原始。這又是自營玩法的一大典型特色，人工做信息橋梁。我在京東曾經(jīng)做過一個非常大的“伏羲項目”就是為了解決這個問題。

一個健康的平臺，絕不是盲目鋪人力，如果是這樣的話，平臺每增加一個角色，就要配一些人力，并且多種角色之間會互相交叉產(chǎn)生指數(shù)型的復雜關系和問題，邊際成本會越來越大。

因此，平臺玩法一定是依靠系統(tǒng)做信息載體，平臺上各種角色之間的關系連接依靠系統(tǒng)打通，人所需要負責地是提高這些關系連接的效率和產(chǎn)生的價值。

四、買進賣出VS賦能商戶

我在第一部分說自營和平臺玩法的一大區(qū)別是“自身組織資源或引入多種角色”，又說了這些角色的產(chǎn)生不是平臺“規(guī)劃”出來的，而是在利益的驅動下自然演化出來的，那么究竟是如何演化的呢？

上面這張圖基本可以概括一個商家在平臺上從入駐開店到產(chǎn)生交易的主要經(jīng)營鏈路。讓我們從其中的一個小環(huán)節(jié)“促銷”入手，商家想要在平臺上做促銷會產(chǎn)生哪些需求呢？可能需要一個寫軟文的寫手、需要一個做短視頻的模特、需要一個小明星做直播、需要一些人做營銷玩法的指導……因此，平臺會演化出模特、寫軟文的、做視屏的、做營銷研究的等多種角色，他們和各商家之間產(chǎn)生連接，完成一次促銷，也會衍生出類似主圖視屏、直播等多種新產(chǎn)品。

在這里，我想說一件特別有意思的事情，就是這些自然演化出的角色也許會幫助平臺發(fā)現(xiàn)新的商機，比如淘寶因為網(wǎng)紅角色的介入，產(chǎn)生了網(wǎng)紅店這個新物種，這給淘寶帶來了不小的利益，大家可以去看看淘寶剛剛進行的“新勢力周”的相關數(shù)據(jù)。誰都規(guī)劃不出來這樣一個超級物種，一定是平臺自身演化出來的。

因此，平臺玩法將不再是簡單的買進賣出思維，要做的事情是時刻關注著平臺的新角色、新勢力、新動向，想盡一切辦法賦能商家。

是否有多重角色、決策模式內生還是外生、信息載體是人或系統(tǒng)、買進賣出還是賦能商戶是我認為自營和平臺玩法的四大區(qū)別，在一個平臺型公司做項目時，應該多從這四個角度考慮，做的事情是否有利于打造一個健康、增長、繁榮的平臺。

五、后記：由強制到助推的思維模式轉變

自營和平臺模式各有利弊，自營模式能保證利益不外流，自己投入的越多，獲得的收益也就越多；確保控制用戶體驗。

然而也有較為明顯的缺點，企業(yè)的有限資源不能滿足所有用戶的欲望，也就意味著浪費商機，如果不斷地線性投入資本和勞動提供商品或服務，由于公司治理成本的快速增加，邊際產(chǎn)出也會急速下降，也就是說自營模式一定會達到自己的盈利天花板；自身建立的壟斷市場無法提供市場化的激勵機制，相比平臺，自營模式很難借助“市場的力量”刺激各部門不斷做大蛋糕。自營模式的優(yōu)劣勢即平臺模式的劣優(yōu)勢。

自營模式的企業(yè)在向平臺模式轉變的過程中，除了要平衡自營和第三方商家的利益沖突外，更重要的是要學會治理能力。不能像強制地對待“自家孩子”那樣對待“別人家的孩子”，而應該學會助推。

舉一個簡單的例子，對于自營的商品而言，為了規(guī)避風險，可以從生產(chǎn)到上架層層把關強制審核；而對于第三方商家則不能采取這樣的方法，因為商品數(shù)量實在太多，并且不可把控商家上架時間，若強制審核可能耽誤商家的交易，因此需要從系統(tǒng)和流程上規(guī)避這些風險，助推商家合規(guī)。

由強制到助推的思維模式轉變，我認為這是任何一個自營模式起家的企業(yè)發(fā)展平臺模式時都應該認真考慮的問題。

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#專欄作家#

平章大人，本名“方磊”，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，就職京東無界零售賦能事業(yè)部。專注無界零售、平臺生態(tài)、行為經(jīng)濟和營銷科學化領域研究。

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