本文指出，?在學(xué)習(xí)招商銀行的過程中，?許多人可能誤解了其成功的關(guān)鍵。?招商銀行之所以能在銀行業(yè)中脫穎而出，?不僅因?yàn)槠鋸?qiáng)大的客戶基礎(chǔ)和零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，?更在于其不斷創(chuàng)新、?勇于探索的精神。?然而，?許多學(xué)習(xí)者可能只關(guān)注其表面業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品，?而忽視了其背后的戰(zhàn)略定位、?企業(yè)文化和持續(xù)學(xué)習(xí)能力。?因此，?要真正學(xué)習(xí)招行，?需要深入理解其成功的內(nèi)在邏輯，?而非簡(jiǎn)單模仿其業(yè)務(wù)模式。?

做銀行業(yè)務(wù)，我有一個(gè)頓悟時(shí)刻。

從那一刻之后，我對(duì)銀行零售的經(jīng)營，直接向上躍升了一個(gè)層次。

前期的那些摸索和思考，最終被這一句話點(diǎn)亮：“銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度是隊(duì)伍狼性與專業(yè)性的競(jìng)爭(zhēng)”。

說這句話的，是吉林銀行董事長(zhǎng)秦季章先生，此前是招行總行業(yè)務(wù)總監(jiān)、杭州分行行長(zhǎng)。

后來，在平安銀行 2023 年業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，媒體報(bào)道提到：“只要隊(duì)伍出來了，業(yè)績(jī)是副產(chǎn)品。”（澎湃新聞）

兩句話都提到了對(duì)隊(duì)伍的重視，但背景是各不相同的：前一句話是在反思杭州分行“兩小”經(jīng)營模式，對(duì)隊(duì)伍競(jìng)爭(zhēng)力副作用的時(shí)候提出的；后一句話則是在強(qiáng)調(diào)隊(duì)伍建設(shè)要有透明干凈的機(jī)制時(shí)，提及以上觀點(diǎn)。有趣的地方在于，一個(gè)“零售之王”，一個(gè)“零售新王”，在說“隊(duì)伍”時(shí)，大多數(shù)人看到的僅僅是分行一線的銷售隊(duì)伍、客戶經(jīng)理。

學(xué)習(xí)他們?nèi)绾沃贫ㄖ笜?biāo)、考核體系，搞排名、做督導(dǎo)，最后兌現(xiàn)為產(chǎn)能和業(yè)績(jī)。甚至，直接從這兩家銀行挖人——當(dāng)然結(jié)果往往不是那么美好，在一次性消耗完畢帶來的客戶資源后，挖過來的所謂“能人”往往就泯然眾人矣了。

有人的解釋是，“這些人水土不服”?？墒悄闳绻爿^真，問問他，兩個(gè)地方的水土有什么不同？?jī)杉毅y行的人又有什么不同？如果新來的人“不服”，那老人為什么就能“服水土”？甚至可以再進(jìn)一步追問：如果老人能夠“服水土”就夠了，那你為啥還要從招行、平安挖人？

大概率，你問到這里，對(duì)方就要啞口無言了。

有時(shí)你跟思維混亂的人聊天就是這么累，往往定義都沒搞清楚，就開始迫不及待地發(fā)表觀點(diǎn)。你一定很好奇，如果不是“水土不服“，那到底問題出在哪里？

哎，今天我們就來聊一聊這個(gè)話題，讓我們從很小很小的一件事說起。理解了這件事，你就會(huì)明白，當(dāng)他們?cè)谡f“隊(duì)伍”時(shí)，真正在說什么。2現(xiàn)在，讓我們打開招商銀行 APP，點(diǎn)擊進(jìn)入朝朝寶頁面。喏，就是下方這個(gè)頁面。

不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，作為一個(gè)活錢理財(cái)?shù)摹皩殞氼悺碑a(chǎn)品，它的頁面設(shè)計(jì)，跟其他同類產(chǎn)品有什么不一樣的地方？

估計(jì)你一時(shí)半會(huì)回憶不起來，放一張我老東家余額寶的圖在下面（出于滿滿的求生欲，避免有人覺得我拉踩銀行同業(yè)，就不放銀行“寶寶類”產(chǎn)品的截圖了）：

看到這里，我想問你的第一個(gè)問題出現(xiàn)了：你覺得這兩個(gè)頁面最大的區(qū)別是什么？

（我知道一定有人說，最大的區(qū)別是有小動(dòng)物和沒有小動(dòng)物——咳咳，嚴(yán)肅點(diǎn)，不是啊）

相信眼尖的同學(xué)一定看出來了：招行在朝朝寶的頁面上，用最顯著的位置展示了“從他行轉(zhuǎn)入”按鈕，并把“轉(zhuǎn)出”弱化成了一個(gè)文字鏈，不起眼地放在兩大按鈕的下方。

在同樣的位置，余額寶放的是“轉(zhuǎn)出”按鈕，跟“轉(zhuǎn)入”按鈕大小相同、位置齊平。

這里，我要問你第二個(gè)問題：你覺得哪種設(shè)計(jì)更好？

如果你不假思索地回答招行好，或是余額寶更好，那么恭喜你——答錯(cuò)了。

它們的設(shè)計(jì)都很好，在各自的場(chǎng)景下，都屬于 TOP 級(jí)的設(shè)計(jì)：

先說國內(nèi)寶寶類產(chǎn)品的始祖，余額寶。

余額寶的設(shè)計(jì)邏輯，是活錢管理賬戶。既然是賬戶，那么最核心的需求就是三個(gè)：把錢轉(zhuǎn)進(jìn)來、看自己賺了多少錢、把錢轉(zhuǎn)出去。

所謂好的用戶體驗(yàn)，就是識(shí)別出用戶的本質(zhì)需求，然后用最高效的方式來滿足。

至于顏色、位置、面積大小之類，都是服務(wù)于這一目的的。

其他銀行學(xué)余額寶的設(shè)計(jì)，把這一套產(chǎn)品邏輯也照搬過去，結(jié)果卻犯了一個(gè)根本性錯(cuò)誤——

客戶在銀行的活錢管理賬戶，就是已經(jīng)存在多年的活期賬戶。

在銀行APP 里的各種“寶寶類”產(chǎn)品，本質(zhì)上是賺得比活期賬戶多，同時(shí)又具備類似活期賬戶靈活性的一款理財(cái)產(chǎn)品。

客戶的第一目的是“多賺點(diǎn)活期理財(cái)”的錢，這是銀行寶寶類產(chǎn)品的第一需求，至于“靈活進(jìn)出”，這是銀行活期賬戶的第一需求。

很多銀行的人分不清楚，但客戶心里其實(shí)是很明白的。

這也是在銀行，“寶寶類 ”產(chǎn)品永遠(yuǎn)都無法完全取代活期賬戶的根本原因。

說到這里，你再看招行的朝朝寶設(shè)計(jì)，是不是就有一種豁然開朗的感覺了？

對(duì)銀行來說，做“從他行卡轉(zhuǎn)入”，起碼有兩大好處：

好處一：通過鉤子產(chǎn)品引入行外新資金，做大增量，避免過多消耗行內(nèi)活存資金；

好處二：“寶寶類”產(chǎn)品可以有效拉動(dòng)活存規(guī)模，改善存款結(jié)構(gòu)，從而降低付息率。

對(duì)客戶來說，一來已經(jīng)預(yù)留了一部分錢在活期賬戶，用于日常開支；二來朝朝寶收益體驗(yàn)不錯(cuò)，持有期先比較長(zhǎng)，于是“轉(zhuǎn)出”就變成了一個(gè)低頻需求。

最終，凸顯“從他行卡”轉(zhuǎn)入，弱化“轉(zhuǎn)出”，就變成了一個(gè)非常合理的設(shè)計(jì)。

看到這里，你是不是覺得已經(jīng)分析完了？

別著急，還有呢。

你注意看朝朝寶頁面底部，是不是能看見“他行卡定期轉(zhuǎn)入”的入口，一個(gè)大大的入口？

簡(jiǎn)單操作后，就可以見到如下頁面：

客戶一次的轉(zhuǎn)入還不是真正的勝利，要的是客戶開通自動(dòng)轉(zhuǎn)入，這樣客戶的行外資金就可以源源不斷地流入，這才是朝朝寶這款產(chǎn)品最成功的地方。

同時(shí)，客戶的體驗(yàn)也非常友好：遇到了自己喜歡的活期理財(cái)，以后可以自動(dòng)轉(zhuǎn)入購買，省時(shí)省事又省心。

說到這里，不知道你是不是有一點(diǎn)困惑：開篇不是在說銀行的隊(duì)伍嗎？怎么接下來一大篇說的全是銀行的活期理財(cái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，兩者之間根本沒有什么關(guān)系呀？

別著急，關(guān)系大著呢。

讓我們接著往下看。

讓我們?cè)僦販匾幌麻_篇秦季章先生的那句話：“銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度是隊(duì)伍狼性與專業(yè)性的競(jìng)爭(zhēng)”。

我們來做一下翻譯：要想在銀行的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，提高隊(duì)伍的狼性，可以得 50 分；提高隊(duì)伍的專業(yè)性，可以得到剩下的 50 分，加起來就是 100 分。

接下來，我們?cè)賮碜鲆幌虏鸾猓?/p>

所謂“狼性”，指的是“想不想”的問題。通過招聘篩選、過程督導(dǎo)到最終的獎(jiǎng)懲激勵(lì)這一套手段，基本就可以解決“狼性”的問題了。大多數(shù)銀行都懂得怎么做，但往往也是只懂得這么做。他們?cè)诔行谢蚴瞧桨矔r(shí)，學(xué)的方法、挖的人，也基本是這個(gè)方向。

所謂“專業(yè)性”，解決的是“能不能”的問題。通過培訓(xùn)、案例萃取和分享等方式，基本上可以讓那些“懂得怎么做、但想懂更多”的人，掌握更多技能。

如果用“懂不懂”作為橫軸，“想不想不懂”作為縱軸，這部分人就落在了上述“懂得怎么做、但想懂更多”這個(gè)象限里。

但致命的是：一線隊(duì)伍的大部分成員（我懷疑即便把范圍擴(kuò)大到“銀行全員”也成立），都處于“不懂也不想不懂”的象限中。

那問題就來了：大多數(shù)銀行，在“狼性”的 50 分里，基本都可以拿到 40-50 分了，差距拉開不大。

剩下的“專業(yè)性”50 分，基本都投入到了上述的培訓(xùn)和提升手段中，但由于方法不對(duì)，得分的范圍就分布在了從 0-50 分的廣袤區(qū)間當(dāng)中。

實(shí)際上，銀行里一點(diǎn)兒都不缺專業(yè)的人，只是他們大多數(shù)不在一線隊(duì)伍，而是在中后臺(tái)部門而已。

到這里，不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)很可笑的悖論：銀行放著大量專業(yè)人才在中后臺(tái)，做著一堆跟業(yè)績(jī)結(jié)果沒什么關(guān)系的事情。同時(shí)，卻費(fèi)盡心機(jī)投入大量資源，嘗試讓不那么專業(yè)的一線隊(duì)伍，浪費(fèi)寶貴的時(shí)間來學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)——這些時(shí)間，本可以達(dá)成更多業(yè)績(jī)的。

聰明的做法，是讓合適的人，做合適的事：讓有狼性的人發(fā)揮狼性，讓有專業(yè)性的人發(fā)揮專業(yè)性。

這個(gè)道理是不是非常淺顯易懂。

可惜，大多數(shù)銀行做不到。

招行的朝朝寶，聰明的地方就在于，提供了兩重專業(yè)性：

第一重專業(yè)性，體現(xiàn)在用戶端。設(shè)計(jì)了朝朝寶這款產(chǎn)品，通過底層資產(chǎn)引入、快贖額度、全流程用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、營銷活動(dòng)等方式，讓朝朝寶成為一款有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

第二重專業(yè)性，體現(xiàn)在銀行端。通過“從他行轉(zhuǎn)入”、“定期從他行轉(zhuǎn)入”這兩個(gè)入口的強(qiáng)透出，再配合線下話術(shù)和指引（甚至都不需要），持續(xù)做大行外資金流入、活存占比提升，乃至非貨基金規(guī)模和中收提升。

同時(shí)，加上招行本來就比較擅長(zhǎng)的狼性，兩者得分相加，起碼 90 分以上，自然秒殺大多數(shù)同行。

說到這里，我在標(biāo)題中說的“學(xué)習(xí)招行的人，90% 都搞錯(cuò)了方向”這個(gè)論斷，不知你是否贊同？

說到這里，基本算是用一個(gè)生動(dòng)的案例，把秦季章先生的這句話（在我的邏輯框架下） 闡釋完整了。

但我深知，道是無用戶的深度思考的能力是很強(qiáng)的（為你們感到驕傲），你們一定會(huì)問，招行和其他銀行的這種差別，背后的邏輯是什么？

好，就讓我們從這個(gè)邏輯出發(fā)，繼續(xù)往下思考。

我先說結(jié)論，然后再展開說邏輯。

經(jīng)營邏輯：招行是遵循的是“河流原理”，其他銀行采用的多是“水庫模式”。

先說“河流原理”。

其實(shí)也非常簡(jiǎn)單，用一句俗話來說，就是“大河漲水小河滿”。

例如，可以開門紅全員做代發(fā)，不分條線合力做，完成全年一半以上的目標(biāo)。代發(fā)的水位高了，對(duì)公的客戶留存、零售的活存規(guī)模都能被帶動(dòng)提升，更進(jìn)一步還能為后續(xù)的 AUM沖高和財(cái)富中收打下基礎(chǔ)。

這樣一來，剩下的幾個(gè)月其他業(yè)務(wù)要做的事情就變得更加簡(jiǎn)單和聚焦：推出針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)，松動(dòng)大河、小河之間的土壤，從代發(fā)的大河中滲出涓涓細(xì)流滋潤小河。

這還只是一個(gè)代發(fā)，其他業(yè)務(wù)也可以遵循同樣的邏輯。

設(shè)想，朝朝寶規(guī)模的水位提高后，又有多少業(yè)務(wù)的小河獲得活水“？”

再說“水庫模式”。

這個(gè)現(xiàn)象，我在之前的文章如果重來一次，我的銀行APP一定不會(huì)再這樣做了中，有比較詳細(xì)的說明，感興趣的可以點(diǎn)過去查看。

今天簡(jiǎn)單說一下，背后的模式，其實(shí)是各個(gè)業(yè)務(wù)都是取水人，明星業(yè)務(wù)、或是線上流量因?yàn)閾碛写罅康目蛻絷P(guān)注或訪問，就成為水庫。

各業(yè)務(wù)首先考慮的，不是提高整體水位，而是怎么從水庫里盡可能多地引水到自己業(yè)務(wù)上來。

什么轉(zhuǎn)化率、ROI 之類，都不在考慮范圍內(nèi)。

誰的嗓門大、誰的老板硬，誰就能分得更多的“水”。

上述那篇文章中提到，各個(gè)業(yè)務(wù)都希望從 APP 中盡可能獲得更多的投放和曝光，背后的心理正是如此。

結(jié)果就是水庫的水位永遠(yuǎn)漲不了太高，缺水的業(yè)務(wù)因?yàn)橐恢陛斎氩蛔?，于是就更加鉚足勁地挖深、挖闊引水道，導(dǎo)致水庫的水位更低。

負(fù)循環(huán)由此誕生。

在這個(gè)背景下，你怎么學(xué)招行都不會(huì)有太好的效果，我這一篇小小的文章，也無法講清楚從根本上改變的方法。

上文提到的“水土不服”，根子就在這里。

但短平快的方式還是有的：充分發(fā)揮隊(duì)伍的狼性做客戶，充分發(fā)揮中后臺(tái)的專業(yè)性做產(chǎn)品和服務(wù)，通過考核機(jī)制做好獎(jiǎng)懲，一個(gè)業(yè)務(wù)一個(gè)業(yè)務(wù)地建立正循環(huán)，最終迎來徹底的改變。

好消息是，大部分股份行雖然都有自己的一些問題，但也都各有各的優(yōu)勢(shì)所在，從今年的中報(bào)來看，陸續(xù)有一些好的轉(zhuǎn)變開始出現(xiàn)。

尾聲

我身在銀行業(yè)，一路從證券、公募、三方走來，見過 6000 多點(diǎn)的瘋狂，也看過 2000 多點(diǎn)的眼淚，會(huì)看這一切，深信眼前的困難終究都會(huì)過去。

艱難的，是這個(gè)過程，以及身處轉(zhuǎn)變歷程中的我們。

同路人，一起加油。

注：本文僅作為業(yè)務(wù)探討，不代表任職機(jī)構(gòu)意見，亦不作為投資建議。