當(dāng)前汽車行業(yè)的現(xiàn)狀和痛點(diǎn)是什么？可以通過什么方式解決？本文結(jié)合相關(guān)案例，總結(jié)分析了車企數(shù)據(jù)中臺(tái)指標(biāo)體系建設(shè)方法論，希望對(duì)你有所啟發(fā)。

01 汽車行業(yè)現(xiàn)狀和痛點(diǎn)分析

首先來看一下當(dāng)前汽車行業(yè)的現(xiàn)狀和痛點(diǎn)。

1. 煙囪式的系統(tǒng)建設(shè)阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展

煙囪式系統(tǒng)產(chǎn)生的原因有以下三點(diǎn)：

1. 車企會(huì)有多個(gè)供應(yīng)鏈廠商，不同廠商設(shè)計(jì)存在系統(tǒng)邊界，致使每個(gè)業(yè)務(wù)線中間有同樣的模塊，從而導(dǎo)致重復(fù)開發(fā)；
2. 技術(shù)棧不統(tǒng)一，這會(huì)造成公司內(nèi)部IT架構(gòu)無法統(tǒng)一規(guī)劃，且技術(shù)能力難以積累的問題；
3. 數(shù)據(jù)分布廣，格式不統(tǒng)一，導(dǎo)致數(shù)據(jù)難以打通。

2. 業(yè)務(wù)分析效率低

目前汽車行業(yè)面臨業(yè)務(wù)分析效率低的問題，可以歸結(jié)為6大癥結(jié)：癱、亂、重、慢、缺、難。

• 癱：一次大型活動(dòng)，比如新車發(fā)布會(huì)，會(huì)需要市場部門、品牌部門、銷售部門等各個(gè)部門協(xié)同工作，但每個(gè)部門有各自的系統(tǒng)，各系統(tǒng)來自不同的服務(wù)商，系統(tǒng)分散，能力無法互通；
• 亂：數(shù)據(jù)分散在各個(gè)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，定義不清晰，就會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；
• 重：很多報(bào)表停留在excel階段，需要大量人工工作，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)耗時(shí)費(fèi)力；
• 慢：各供應(yīng)商交付的系統(tǒng)沒有很好的擴(kuò)展性，沒有整體考慮性能問題，難以快速支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新；
• 缺：各部門各自為政，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)劃，缺失統(tǒng)一的管理組織；
• 難：發(fā)布會(huì)結(jié)束后統(tǒng)計(jì)ROI，發(fā)現(xiàn)線下車展數(shù)據(jù)缺失，僅可統(tǒng)計(jì)線上投放部分ROI，導(dǎo)致評(píng)估困難。

02 指標(biāo)體系是數(shù)據(jù)中臺(tái)的價(jià)值引擎

汽車行業(yè)的生命周期包括研發(fā)、制造、營銷和用戶體驗(yàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型涵蓋了這四個(gè)環(huán)節(jié)，底座則是數(shù)字化中臺(tái)。本文將從數(shù)字化營銷的視角，來講解指標(biāo)體系的搭建。

1. 數(shù)據(jù)中臺(tái)發(fā)展歷

第一階段：數(shù)據(jù)庫階段

主要是OLTP （聯(lián)機(jī)事務(wù)處理）的需求。例如MySQL、PostgreSQL、Oracle等，數(shù)據(jù)來源主要為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

第二階段：數(shù)據(jù)倉庫階段

OLAP（聯(lián)機(jī)分析處理）成為主要需求，例如Hive、Greenplum、HBase、ClickHouse等。在使用OLAP進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時(shí)，需要對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行維度建模，之后再進(jìn)行分析。維度建模理論中，基于事實(shí)表和維度表構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫。在實(shí)際操作中，一般會(huì)使用ODS、DW、AD三級(jí)結(jié)構(gòu)。

第三階段：數(shù)據(jù)平臺(tái)階段

典型的代表為Hadoop，針對(duì)海量數(shù)據(jù)，主要解決BI和報(bào)表需求的技術(shù)問題。

第四階段：數(shù)據(jù)中臺(tái)階段

數(shù)據(jù)中臺(tái)的概念由阿里巴巴首次提出，它的目的是將企業(yè)沉睡的數(shù)據(jù)變成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值變現(xiàn)的系統(tǒng)和機(jī)制。通過系統(tǒng)來對(duì)接OLTP和OLAP的需求，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化的能力。

2. 通過數(shù)據(jù)中臺(tái)為精準(zhǔn)營銷提供數(shù)據(jù)支撐

整體架構(gòu)如下圖所示。包括業(yè)務(wù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)源四大部分。

（1）業(yè)務(wù)應(yīng)用

市場營銷：媒介投放——垂媒（汽車之家、懂車帝、易車網(wǎng)）、社交媒體（微信、微博、抖音、小紅書、B站）、轉(zhuǎn)介紹、線下活動(dòng)引導(dǎo)APP形成私域流量池

線索轉(zhuǎn)化：流量池匯聚到統(tǒng)一的線索庫，線索庫下發(fā)4s店/直營門店，銷售伙伴線索跟進(jìn)，邀約試駕，大定轉(zhuǎn)化

車輛交付：上牌、保險(xiǎn)、車飾等環(huán)節(jié)

售后服務(wù)：主要是圍繞修車的場景

（2）?數(shù)據(jù)產(chǎn)品

第一階段：經(jīng)營決策支撐

基于業(yè)務(wù)梳理建立數(shù)據(jù)指標(biāo)庫平臺(tái)，通過指標(biāo)體系對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)全鏈路業(yè)務(wù)進(jìn)行下鉆分析，生成經(jīng)營分析報(bào)表/決策數(shù)據(jù)大屏，支撐經(jīng)營決策。

第二階段：數(shù)據(jù)資產(chǎn)化（CDP）

通過CDP沉淀用戶全生命周期的標(biāo)簽數(shù)據(jù)，去更好地做精準(zhǔn)營銷。

第三階段：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化

通過CDP對(duì)數(shù)據(jù)指標(biāo)的沉淀進(jìn)行應(yīng)用，推出用戶畫像、精準(zhǔn)營銷等服務(wù)。

（3）數(shù)據(jù)治理

是整個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)核心的平臺(tái)層，參考了阿里的數(shù)據(jù)中臺(tái)架構(gòu)，通過OneID、OneData、OneService來實(shí)現(xiàn)底層架構(gòu)和基礎(chǔ)能力的搭建。

（4）數(shù)據(jù)源

包括客戶數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、售后數(shù)據(jù)等。

整個(gè)數(shù)字化營銷數(shù)據(jù)中臺(tái)，搭建了一個(gè)可復(fù)用的數(shù)字化的能力，包括數(shù)據(jù)治理能力、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化能力、數(shù)據(jù)分析挖掘能力、數(shù)據(jù)可視化能力和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化能力。

3. 指標(biāo)體系是數(shù)據(jù)中臺(tái)的價(jià)值引擎

指標(biāo)體系相當(dāng)于中臺(tái)地基的血肉，為不同角色用戶提供數(shù)據(jù)決策支持，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。

• 最上面是企業(yè)級(jí)KPI，主要為經(jīng)營類指標(biāo)，幫助高層和決策者進(jìn)行決策。作為管理者更多的是看結(jié)果。
• 下面一層是部門級(jí)KPI，包括銷售、交付、售后等指標(biāo)。中層主要是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題。
• 最下面是運(yùn)營層KPI，基層專題運(yùn)營重點(diǎn)是看細(xì)節(jié)評(píng)估運(yùn)營活動(dòng)效果。這里需要通過運(yùn)營相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行自助分析，定位問題細(xì)節(jié)。

03 指標(biāo)體系建設(shè)方法

1. 梳理業(yè)務(wù)目標(biāo)

整合數(shù)據(jù)資產(chǎn)，貫穿汽車全流程全場景營銷，圍繞著客戶全周期行為觸點(diǎn)，在合適的場景下，選擇合適的媒介，向用戶傳遞合適的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)與用戶的高效溝通，將大幅節(jié)約溝通成本，實(shí)現(xiàn)營銷效率和效果的雙提升。

下圖展示了車企消費(fèi)者洞察及營銷策略流程全生命周期五大流程：關(guān)注、線索、成交、轉(zhuǎn)介紹、服務(wù)。總體目標(biāo)是：營銷策略研究 ，在每個(gè)環(huán)節(jié)都有各自重點(diǎn)目標(biāo)，例如關(guān)注階段重點(diǎn)投放策略、內(nèi)容營銷等。

2. 指標(biāo)方案設(shè)計(jì)

指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是與業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)的。下面介紹如何依據(jù)海盜模型搭建車企指標(biāo)體系。首先對(duì)車企業(yè)務(wù)依據(jù)AARRR流程拆解成關(guān)注、線索、成交、轉(zhuǎn)介紹、服務(wù)五大環(huán)節(jié)；再通過指標(biāo)維度與數(shù)據(jù)來源確定完成指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。

例如線索環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)指標(biāo)包含歷史線索數(shù)、新增線索數(shù)、線索的跟進(jìn)處理數(shù)等；數(shù)據(jù)維度包含來源、狀態(tài)、時(shí)間、區(qū)域、經(jīng)銷商等；數(shù)據(jù)來源為客戶管家。

3. 指標(biāo)開發(fā)

不僅要注重底層指標(biāo)開發(fā)建設(shè)（原子指標(biāo)、派生指標(biāo)、衍生指標(biāo)）還要關(guān)注指標(biāo)開發(fā)鏈路（實(shí)時(shí)指標(biāo)、離線指標(biāo)）。

底層指標(biāo)開發(fā)建設(shè)：指標(biāo)的組成要素決定了指標(biāo)的生產(chǎn)邏輯。根據(jù)組成要素、生產(chǎn)邏輯的不同，數(shù)據(jù)指標(biāo)可被分為原子指標(biāo)、派生指標(biāo)、復(fù)合指標(biāo)等類型。其中原子指標(biāo)，指的是對(duì)某一業(yè)務(wù)行為事件的度量，比如歷史線索數(shù)、新增線索數(shù)、線索的跟進(jìn)處理數(shù)；派生指標(biāo)，指的是基于原子指標(biāo)進(jìn)行維度、統(tǒng)計(jì)周期或過濾條件的派生，比如近一周的歷史線索數(shù)、上一年的歷史線索數(shù)等；而復(fù)合指標(biāo)就更為復(fù)雜，一般是對(duì)多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行加減乘除等運(yùn)算得出，比如2022年月平均GMV、投資年化收益等。

開發(fā)鏈路：主要介紹下阿里云大數(shù)據(jù)套件下的實(shí)時(shí)和離線指標(biāo)的開發(fā)鏈路；實(shí)時(shí)指標(biāo)開發(fā)主要采用DataHub+Flink+Hologres；離線指標(biāo)主要采用MaxCompute+ Hologres；在整個(gè)指標(biāo)開發(fā)的過程中基于不同場景的需求指標(biāo)的更新頻率不一樣，比如大定量最好是實(shí)時(shí)，幫助業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)知曉全國、大區(qū)、城市、門店的大定量；比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)相關(guān)的指標(biāo)就不一定需要實(shí)時(shí)，小時(shí)級(jí)更新即可，這時(shí)用離線指標(biāo)即可。

4. 指標(biāo)管理

之所以需要做指標(biāo)管理，主要因?yàn)榇嬖谕煌x、同義不同名、口徑不清晰、來源不清晰、邏輯不準(zhǔn)確等問題。

指標(biāo)管理大致可分為五個(gè)步驟：

1. 建立指標(biāo)生產(chǎn)協(xié)同機(jī)制：指標(biāo)的誕生要經(jīng)過需求申請(qǐng)、審核、數(shù)據(jù)開發(fā)、上線應(yīng)用流程，收口指標(biāo)創(chuàng)建過程，避免指標(biāo)建設(shè)的隨意性帶來的“污染”。
2. 制定指標(biāo)命名、口徑說明規(guī)范：按照原子指標(biāo)+業(yè)務(wù)限定+統(tǒng)計(jì)維度的方式，將規(guī)則集成到平臺(tái)內(nèi)，通過系統(tǒng)規(guī)則來把控指標(biāo)輸出。
3. 指標(biāo)字典線上化：解決線下文檔(excel)管理指標(biāo)存在的共享難、更新不及時(shí)、權(quán)限管控缺失等問題。
4. 指標(biāo)數(shù)據(jù)邏輯綁定：即除了維護(hù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)元數(shù)據(jù)外，還要建立指標(biāo)的技術(shù)元數(shù)據(jù)，指標(biāo)數(shù)據(jù)從哪個(gè)模型、哪個(gè)字段、何種計(jì)算邏輯得到。
5. 指標(biāo)輸出：指標(biāo)管理最大的價(jià)值還是為數(shù)據(jù)產(chǎn)品提供數(shù)據(jù)輸出。

5. 這里主要介紹類應(yīng)用

（1）移動(dòng)看板：管理層經(jīng)常會(huì)使用移動(dòng)端看板，會(huì)有很多定制化需求。

（2）PC看板：更多的是面向業(yè)務(wù)人員，要求更高的靈活性和便捷性。

（3）決策大屏：比如管理駕駛艙、經(jīng)營駕駛艙。

04 案例分享

案例1：車企業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)洞察——銷售全周期分析

針對(duì)經(jīng)銷商、區(qū)域等多維度對(duì)銷售全周期客流、線索、潛客、訂單等各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，通過試駕率、建卡率、保有客戶轉(zhuǎn)化率等一系列指標(biāo)透視整個(gè)銷售環(huán)節(jié)，找出其中的薄弱環(huán)節(jié)，有針對(duì)性的進(jìn)行策略優(yōu)化、方案改進(jìn)。

案例2：數(shù)字沙盤，助力業(yè)務(wù)洞察市場行情

數(shù)字沙盤分為兩個(gè)部分進(jìn)行指標(biāo)建設(shè)，達(dá)到知己知彼提升市占率。

一是競品指標(biāo)：通過了解市場行情、市場容量、掌握市場動(dòng)態(tài)等，預(yù)測發(fā)布車型市占率。

二是自身產(chǎn)品指標(biāo)：通過對(duì)客源、潛客、訂單等流程梳理、再經(jīng)過多維度數(shù)據(jù)分析，定位銷售劣勢，優(yōu)化銷售環(huán)節(jié)。