需求管理是產(chǎn)品工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)。但很多人不知道怎么管理，或者就是憑借一些零散的方法論進(jìn)行處理。這篇文章，作者以華為的IPD需求管理為例，通過Why、What、How三個角度和數(shù)個案例，教大家如何進(jìn)行需求管理，希望有所幫助。

一、WHY：為何要引用IPD來搭建需求管理體系

筆者在多年產(chǎn)品工作生涯中，對需求管理有一定的理解和沉淀。也引入了很多任務(wù)協(xié)同軟件，可最終總難以達(dá)成預(yù)期的管理目標(biāo)。直到深入研究IPD體系，才豁然開朗。需求管理軟件若脫離了卓越的產(chǎn)品管理思維，就如同臨摹畫作一般，形易而神難。

需求管理體系！簡言之、就是需求的全生命周期管理，從需求的洞察、規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、測試、運營。

而為何我說現(xiàn)在的需求管理軟件脫離了卓越的產(chǎn)品管理思維呢？

我觀察主要突出有如下幾個問題：

1、問題1：只有工具思維、沒有管理思維

不少引入任務(wù)協(xié)同軟件的團(tuán)隊，會粗暴的認(rèn)為只要引入了軟件，就完成了需求管理。殊不知軟件只是一個沒有生命的工具，就比如一把刀、若落入正義之人手，則是守土安民的利器；若落入奸邪之人手，則是禍國殃民的幫兇。管理思維才可以給予工具以生命，需求管理體系需要自己去總結(jié)、比如產(chǎn)品成功管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理、需求方案管理、流程時效管理、人天投入管理、關(guān)鍵KCP管理、組織能力管理等等。

這些管理思維更需要團(tuán)隊想清楚弄明白，并為了將團(tuán)隊從“一次成功走向一直成功”，再將這些管理思維固化在流程上，而流程的承載載體就是軟件工具。

2、問題2：只有當(dāng)下的流程交付思維、沒有長期的組織能力思維

還有不少團(tuán)隊會將軟件協(xié)同工具在組織內(nèi)走通流程之后，就萬事大吉了。然后流程可能幾年都不會有重新審視和價值評估。其實這個方法也不對的、當(dāng)下的流程交付只是代表那一刻的管理思維已達(dá)到最優(yōu)、可長期來看，業(yè)務(wù)和市場在變化、對組織的能力要求也在變化、組織能力需要新增更多的關(guān)鍵KCP、組織能力需要新增更多的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

所以、組織能力不僅僅是當(dāng)下的管理行為、更應(yīng)該是長期的管理策略。

王之渙《登鸛雀樓》：“白日依山盡，黃河入海流。欲窮千里目，更上一層樓”。

我們要做好需求管理、若思維停留在“任務(wù)協(xié)同、工具軟件”的樓層、必然打不成管理預(yù)期，我們應(yīng)該要在更上一層樓，思維要拔高到“流程標(biāo)準(zhǔn)、組織能力”層面。

那么就需要引入IPD管理思想，將行業(yè)最佳實踐的集成產(chǎn)品開發(fā)管理模型嵌入到需求管理場景中，最終打造出真正具備價值的“需求管理平臺”。

二、WHAT：什么是IPD

2.1 IPD集成產(chǎn)品開發(fā)概念

IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）體系是業(yè)界最佳的產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理體系，它將產(chǎn)品開發(fā)視為一項投資行為，通過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂，洞察市場機會，確定產(chǎn)品和項目的價值最大化風(fēng)險最小化的投資組合；通過基于應(yīng)用場景的客戶需求挖掘，定義產(chǎn)品的價值主張和功能賣點；通過高質(zhì)量的Charter開發(fā)（新產(chǎn)品立項分析），確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊是在做正確的事；通過產(chǎn)品和技術(shù)異步并行開發(fā)，跨部門的重量級業(yè)務(wù)團(tuán)隊，以及結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程，確保產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊正確地做事；通過技術(shù)貨架和產(chǎn)品平臺的共享，構(gòu)建核心技術(shù)競爭力并讓產(chǎn)品開發(fā)過程像搭積木一樣快捷；通過增量績效管理及“以奮斗者為本”的研發(fā)人力資源管理，夯實產(chǎn)品持續(xù)成功的研發(fā)基礎(chǔ)

2.2 IPD流程框架

2.3 IPD管理體系價值

1、提升產(chǎn)品市場成功率：

加強市場研究和需求分析，做好業(yè)務(wù)策略及決策、產(chǎn)品規(guī)劃和定義，加快開發(fā)進(jìn)度，保障開發(fā)質(zhì)量，控制開發(fā)成本，強化產(chǎn)品上市，從而大大提升新產(chǎn)品開發(fā)的成功率和商業(yè)化成效，大大降低產(chǎn)品研發(fā)的浪費

2、提升產(chǎn)品質(zhì)量競爭力：

通過能力復(fù)用降低開發(fā)成本、通過關(guān)鍵KCP加強產(chǎn)品質(zhì)量保證和構(gòu)建質(zhì)量控制體系，過程質(zhì)量保障結(jié)果質(zhì)量、在過程中增加質(zhì)量保證活動、來確保每一個交付件達(dá)成質(zhì)量要求從而提升產(chǎn)品質(zhì)量競爭力。

3、提升技術(shù)和平臺開發(fā)力：

強調(diào)技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)有效分離，在平臺/技術(shù)規(guī)劃的牽引下，加大技術(shù)開發(fā)和積累的力度，不斷提升技術(shù)實力，同時建立強大的產(chǎn)品平臺，發(fā)揮平臺的杠桿作用，實現(xiàn)公用技術(shù)模塊（CBB）重用率的不斷提升

4、提升產(chǎn)品的成功必然性：

通過明確的階段劃分和決策評審點，有相應(yīng)的流程、工具和方法，把能力建在組織上，構(gòu)建從營銷到產(chǎn)品開發(fā)的整個管理流程體系，確保把一個產(chǎn)品的成功能復(fù)制到其它產(chǎn)品

三、HOW：提升產(chǎn)品市場成功率和成功必然性（從一次成功走向一直成功）

需求管理也分為幾個階段，分別為“要不要做、怎么來做、做得如何”。這也對應(yīng)價值管理的三個維度“價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)、價值經(jīng)營”。需求管理首先要解決的就是“要不要做”。我們來看一下，當(dāng)下的需求管理普遍存在的痛點情況。

首先、需求價值評估的標(biāo)準(zhǔn)不定，以領(lǐng)導(dǎo)的意志為轉(zhuǎn)移、以產(chǎn)品的感性喜好為依規(guī)、以獨立節(jié)點的局部最優(yōu)為考量、以需求的先進(jìn)先出為排序規(guī)則。整個需求評估都是感性的、沒有方法論的、根本無法量化市場成功概率。

其次、市場訊息萬變、組織爾虞我詐。需求代表的其實就是“野心”，產(chǎn)品人作為需求的解析者、評估者和經(jīng)營者，需要對這些“野心”進(jìn)行剖析、排序、經(jīng)營，可產(chǎn)品人的個體力量是薄弱的、憑一己之力去抗衡整個漂浮多變的需求暴風(fēng)驟雨。猶如一葉扁舟駛?cè)肽Ч砣侵蕖?/p>

所以，需求管理要保障市場成功率、同時要保障成功必然性。就需要給單個產(chǎn)品人員配備一柄利劍、斬斷這剪不斷理還亂的思絮。

3.1 實踐案例一：KCP評分卡

如下筆者負(fù)責(zé)的需求管理體系，在整個需求評審環(huán)節(jié)，搭建了需求價值評估KCP的評分卡片、通過該評分卡體系化的管理產(chǎn)品市場成功率、定義了需求價值評估標(biāo)準(zhǔn)、需求的可行性和優(yōu)先級不再以個體的意志為轉(zhuǎn)移。同時該體系以組織發(fā)文的形式下達(dá)到需求管理流程、從而保障了管理體系的公信力。

并且、該評分卡也輔助提供了很多實踐案例、這些實踐案例可快速的幫助產(chǎn)品人員提升能力，各個需求均必須填充該KCP評分卡，且在“8個KCP”中進(jìn)行評審，若評審不通過的則會駁回重寫。

3.2 實踐案例二：8大KCP

以筆者經(jīng)手的一款財經(jīng)系統(tǒng)，該產(chǎn)品邏輯復(fù)雜，橫跨費用、應(yīng)收、應(yīng)付、資金、總賬、影像、數(shù)據(jù)等多個產(chǎn)品模塊；同時作為財經(jīng)系統(tǒng)而言，專業(yè)性又特別強。往往一個需求牽一發(fā)而動全身。更為關(guān)鍵的是該產(chǎn)品覆蓋集團(tuán)95%以上的產(chǎn)業(yè)，而集團(tuán)又是一家多元化經(jīng)營的企業(yè)，各產(chǎn)業(yè)需求的差異性極強，有時候需求還會出現(xiàn)相互矛盾之處。

為了將KCP可持續(xù)的在組織中運作，筆者團(tuán)隊還搭建了一套需求質(zhì)量管理系統(tǒng)。將KCP嵌入到流程之中。

下圖為8大KCP的管控要點：

下圖為8大KCP的流程圖：

3.3 實踐案例三：KCP嵌入到系統(tǒng)流程中

四、HOW：搭建技術(shù)開發(fā)平臺、提升產(chǎn)品質(zhì)量競爭力（能力落在組織上）

產(chǎn)品質(zhì)量競爭力的指標(biāo)是“效率、穩(wěn)定、成本”。通俗而言、即用最少的錢造出更多的好產(chǎn)品（多快好省??！效率=多/快、穩(wěn)定=好、成本=多/?。?，這必然立于商業(yè)不敗之地?？蓪嶋H情況是團(tuán)隊開發(fā)耗時不透明、耗時合理性無法評估；產(chǎn)品質(zhì)量輸出不穩(wěn)定、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)無法有效執(zhí)行；企業(yè)重復(fù)造輪子的事情時有發(fā)生、技術(shù)中臺穩(wěn)定性不足。

產(chǎn)品質(zhì)量競爭力的工作主題就是三個“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)落實在流程上（KCP）、公用技術(shù)模塊（CBB）、最小化經(jīng)營單位（阿米巴）”（如下圖所示）。通過這三個主題承載產(chǎn)品競爭力指標(biāo)，最終實現(xiàn)多快好省的可持續(xù)的提升產(chǎn)品質(zhì)量競爭力。

4.1 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)落實在流程上（KCP）

所有的管理動作若需要通過會議、郵件、培訓(xùn)來監(jiān)督，則該管理目標(biāo)一定難以持續(xù)。管理要有效、一定要擺脫人的因素干擾。人有惰性、人有私心、人有失誤。通過“人來管人”或“人來自管”都是不可持續(xù)的。

所以、管理動作要做成漏斗模式、流程要經(jīng)過必須經(jīng)過這個漏斗篩查一遍，一些大顆粒的不良問題通過漏斗這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)做了排查。換言之、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要落實在流程上，并嵌入到關(guān)鍵評審點上（KCP），通過KCP起到漏斗的過濾效果。

4.2 公用技術(shù)模塊（CBB）

軍事理論：存地失人、人地皆失；存人失地、人地皆存。

軍事中何為組織競爭力？是一座城池、還是一支軍隊。上面的理論再明白不過~~城池誠然可以獲得補給、可并不能根本性的奠定軍事格局的戰(zhàn)略主動權(quán)。只有“消滅更多的敵方有生力量、擴大更多的自我軍隊力量”才是真正的戰(zhàn)略主動權(quán)，而且占據(jù)更多的城池，則意味著要分兵把守，無形中也削弱了軍隊的靈活機動性。

同理，開發(fā)團(tuán)隊的組織競爭力，也不是不知疲倦的攻克一個個項目、更是擁有更多的“自我開發(fā)力量”。除了一些高精尖的產(chǎn)品強依賴某一位科學(xué)家式的英雄，其實大部分的IT產(chǎn)品都依賴團(tuán)隊的快速交付。而其中若團(tuán)隊擁有更多的組件框架、擁有更多的公共技術(shù)模塊，則可大幅度的提升開發(fā)團(tuán)隊組織競爭力，從而真正的實現(xiàn)能力落在組織上。

公用技術(shù)模塊封裝了很多技術(shù)框架，一個初出茅廬的開發(fā)工程師調(diào)用這些框架即可快速交付產(chǎn)品。同時這些公用技術(shù)模塊還可以讓系統(tǒng)耦合性更低、讓系統(tǒng)穩(wěn)定性更強、同時也可提升團(tuán)隊的凝聚力。

4.3 最小化經(jīng)營單位（阿米巴）

《稻盛和夫 | 阿米巴經(jīng)營》：阿米巴經(jīng)營就是通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全體參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)。首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)

曾記起《韓非子·內(nèi)儲說上》中有一個“濫竽充數(shù)”的寓言故事。齊宣王的吹竽團(tuán)隊就如同一條需求的各個參與者、有用研、產(chǎn)品、設(shè)計、交互、開發(fā)、測試、運營。南郭處士可能就隱藏其中。若需求不量化各個節(jié)點的耗時，那就如同300人同時吹竽，分不清優(yōu)劣、看不清誰在裸泳。

組織效率肯定不是一鍋粥和稀泥，得分清楚子丑寅卯、需理得出魚目混珠。所以就需要在組織中做“最小化經(jīng)營單位（阿米巴）”。將需求的各個參與者單獨拎出來量化人天。這和阿米巴經(jīng)營一樣、小集體的獨立核算，從而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營的目標(biāo)

4.4 實踐案例一：需求管理流程的阿米巴

下表是整個需求質(zhì)量管理流，在整個管理流中共細(xì)分為12個節(jié)點、每個節(jié)點對應(yīng)著不同的團(tuán)隊角色。當(dāng)然很多節(jié)點在一些企業(yè)內(nèi)并不是必須，筆者分這么細(xì)目標(biāo)在于量化人天，也是根據(jù)本身的產(chǎn)品特點而定。

五、總結(jié)

無論是購買還是自建IT軟件，首先要解決的不是軟件工具選型問題，而是管理思維再造問題。換言之、軟件供應(yīng)商銷售的也并非冷冰冰的軟件工具，而是顧問式的管理最佳實踐。