編輯導(dǎo)語：對于一個B端產(chǎn)品，你有想過從哪些方面入手去做嗎？這篇文章作者詳細介紹了如何從0到1做一個B端產(chǎn)品，推薦想要了解B端產(chǎn)品制作的童鞋閱讀。

隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消失，互聯(lián)網(wǎng)已進入下半場：從消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

面向To B業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，成為資本追逐的熱點。

國家的第十四個五年規(guī)劃提出：要加快數(shù)字化發(fā)展，主要目標任務(wù)中有幾個關(guān)鍵詞：數(shù)字產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字社會、數(shù)字政府、數(shù)字中國。

國家的目標就是我們的目標，對我們來說就是前進的方向與發(fā)展機會。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)數(shù)字化一定離不開數(shù)字化產(chǎn)品、特別是B端產(chǎn)品。比如，醫(yī)療數(shù)字化就需要很多B端產(chǎn)品來落地、實現(xiàn)數(shù)字化，像電子病例、AI輔助診斷、遠程醫(yī)療、傳染病自動預(yù)警系統(tǒng)、嬰兒防盜系統(tǒng)等等。

B端產(chǎn)品，也叫 To B(To Business)產(chǎn)品，即產(chǎn)品的購買者是企業(yè)或組織。B端產(chǎn)品主要用來幫助企業(yè)解決某類經(jīng)營管理問題和業(yè)務(wù)問題，為企業(yè)提升效率、降低成本、保證品質(zhì)和控制風險。

B端產(chǎn)品是近幾年的熱點，對產(chǎn)品經(jīng)理來說是個機會。

本文將結(jié)合實戰(zhàn)案例，與你分享從0到1做一個B端產(chǎn)品的整個過程。

一、項目背景

A上市公司有數(shù)千人的產(chǎn)品研發(fā)團隊，主要開發(fā)游戲與企業(yè)應(yīng)用軟件。

大型研發(fā)團隊都會面臨一個問題：“人來人往”：

• “人來”——新人加入團隊時，如何讓新人快速成長、快速融入產(chǎn)品團隊？
• “人往”——技術(shù)骨干離開團隊時，如何減少損失、規(guī)避風險？

員工的知識經(jīng)驗是公司的寶貴資產(chǎn)，但這些資產(chǎn)散落在各個地方：員工的頭腦、個人電腦、公司論壇、共享目錄、網(wǎng)盤……

知識經(jīng)驗沒有得到有效管理，就不能被有效利用，造成資源的浪費、無形資產(chǎn)的流失……

A公司也不例外。常有骨干被高薪挖走，造成經(jīng)驗的流失；團隊中新人較多，難以快速上手，造成研發(fā)效率低下，多次錯失市場良機，CEO為此很是苦惱。

CEO在EMBA班上聽說了知識管理，覺得值得嘗試，于是打算在公司開展知識管理，并計劃開發(fā)一個知識管理系統(tǒng)供內(nèi)部使用，如果效果好的話，再把它產(chǎn)品化對外銷售。

CEO任命產(chǎn)品經(jīng)理老王為負責人，把這個想法交給他來落實……

二、梳理工作思路

作為產(chǎn)品經(jīng)理，接到一個任務(wù)后不要馬上開始動手執(zhí)行，應(yīng)該先梳理一下工作思路。

試想一下：如果請你來負責這個項目，你會怎么做？

建議你先拿出一張白紙來，用思維導(dǎo)圖參考下圖的結(jié)構(gòu)，梳理出你的工作思路，再繼續(xù)看后面的內(nèi)容會更有代入感。

梳理工作思路之后，你會得到類似下圖的思維導(dǎo)圖。

這張圖是B端產(chǎn)品的典型研發(fā)流程，包括如下幾個關(guān)鍵步驟：

• 業(yè)務(wù)調(diào)研分析：B端產(chǎn)品主要是為企業(yè)解決經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)問題，首先要做業(yè)務(wù)調(diào)研分析，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、分析業(yè)務(wù)問題，從而設(shè)定項目目標。
• 設(shè)計解決方案：針對要解決的業(yè)務(wù)問題與項目目標設(shè)計解決方案，包括業(yè)務(wù)方案（設(shè)計配套的組織架構(gòu)、流程、制度等）與產(chǎn)品方案（需要開發(fā)的IT系統(tǒng)）。
• 方案實施與運營：解決方案的落地實施、IT系統(tǒng)的開發(fā)上線，以及系統(tǒng)上線后的運營、持續(xù)迭代優(yōu)化。
• 產(chǎn)品化與商業(yè)化：這個是非必須的步驟，根據(jù)企業(yè)需求，決定是否把應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的項目做成產(chǎn)品并對外銷售。

接下來就按照上圖的流程，逐步介紹從0到1做知識管理系統(tǒng)的全過程。

三、業(yè)務(wù)調(diào)研分析

前面提到，B端產(chǎn)品主要是為企業(yè)解決經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)問題，所以產(chǎn)品經(jīng)理在做B端產(chǎn)品時，首先要做業(yè)務(wù)調(diào)研分析，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、分析業(yè)務(wù)問題，從而設(shè)定項目目標。

不懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理就會變成傳話筒，很容易被替代，而且也不可能做好產(chǎn)品。

如下是業(yè)務(wù)調(diào)研流程：

例如：IBM給某能源集團做咨詢項目時，是按照下圖所示的流程開展業(yè)務(wù)調(diào)研工作的。

接下來將結(jié)合案例講解業(yè)務(wù)調(diào)研流程的要點。

1. 明確調(diào)研目標

在開展業(yè)務(wù)調(diào)研之前，如果產(chǎn)品經(jīng)理沒有該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗，要先花時間做功課，提前熟悉業(yè)務(wù)領(lǐng)域，否則連訪談提綱、調(diào)查問卷都設(shè)計不好。

如何快速熟悉新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？重點是“快速”，企業(yè)是不可能等你學(xué)2年業(yè)務(wù)后再做產(chǎn)品。有以下幾點建議：

• 補充行業(yè)知識：通過閱讀書籍、網(wǎng)上資料獲取基礎(chǔ)知識，建立對行業(yè)的初步認知。
• 閱讀行業(yè)報告：通過行業(yè)報告對行業(yè)有個框架性的認識。
• 競品分析：通過競品分析，了解行業(yè)中的同類產(chǎn)品，對你要做的B端產(chǎn)品有個形象化的認識。
• 請教行業(yè)專家：通過請教行業(yè)專家，了解行業(yè)中的隱形知識、實踐經(jīng)驗、常見的誤區(qū)，并獲取建議。
• 深入業(yè)務(wù)一線：自己到業(yè)務(wù)一線通過訪談、觀察、輪崗體驗等方式加深對業(yè)務(wù)的理解。

產(chǎn)品經(jīng)理以前沒有做過知識管理系統(tǒng)，知識管理對他來說也是新領(lǐng)域。所以決定先花時間熟悉一下知識管理，再制定下一步的調(diào)研計劃。

從以下幾個方面快速熟悉知識管理領(lǐng)域：

• 補充行業(yè)知識：去找了知識管理相關(guān)的書籍快速掃盲
• 閱讀行業(yè)報告：找到了IBM給中國移動做過的知識管理咨詢方案，對開展工作的思路有了啟發(fā)。
• 競品分析：分析了知識管理系統(tǒng)的相關(guān)產(chǎn)品，比如藍凌、互動百科等，對知識管理系統(tǒng)有了形象化的認識，對知識管理領(lǐng)域的解決方案有了大概的了解。
• 請教行業(yè)專家：請教在藍凌工作過的專家，了解開展知識管理工作的難點，得到了一些建議。

做了以上功課后，明確了業(yè)務(wù)調(diào)研目標：

• 調(diào)研業(yè)務(wù)需求
• 設(shè)計初步的方案

2. 選擇調(diào)研對象

在B端項目中，調(diào)研對象可以按崗位層級分為3類：高管、中層干部、基層員工。

根據(jù)要調(diào)研的內(nèi)容來選擇不同的調(diào)研對象，如下圖所示。

• 高管：調(diào)研戰(zhàn)略層相關(guān)的內(nèi)容，比如戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營策略、管控模式等；還需要了解高管對項目的期望值與評價標準，高管是項目的重要評價者。
• 中層干部：調(diào)研戰(zhàn)術(shù)層相關(guān)的內(nèi)容，比如流程管理、組織架構(gòu)、培訓(xùn)考核、績效管理等內(nèi)容。
• 基層員工：調(diào)研操作層相關(guān)的內(nèi)容，比如日常任務(wù)、操作步驟、流程細節(jié)、業(yè)務(wù)規(guī)則等內(nèi)容。

選擇切入點

雖然全公司每個部門都需要做知識管理， 但產(chǎn)品經(jīng)理打算先選擇一個部門作為試點，在試點中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，有效果后再逐步推廣到其他部門，這樣操作會更穩(wěn)妥一些。

那選擇哪個部門做試點呢？產(chǎn)品經(jīng)理選擇知識管理需求最迫切的部門——研發(fā)部。研發(fā)部人員流動頻繁、有知識管理的痛點，這樣找他們配合的時候會更容易，從他們開始做知識管理也更容易見到效果。

選擇調(diào)研對象

產(chǎn)品經(jīng)理按照上述的三個層級以及切入點選擇如下調(diào)研對象：

• 高管：CEO/CTO
• 中層：研發(fā)部門總監(jiān)
• 基層：主程/程序員

3. 選擇調(diào)研方法

產(chǎn)品經(jīng)理選擇了深度訪談、問卷調(diào)查的方法開展業(yè)務(wù)調(diào)研。

產(chǎn)品經(jīng)理針對不同的訪談對象準備了不同的訪談提綱，研發(fā)總監(jiān)的訪談提綱如圖所示：

產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計了調(diào)查問卷，來覆蓋更多的調(diào)研對象，如圖所示。

4. 執(zhí)行調(diào)研計劃

做完業(yè)務(wù)調(diào)研的準備工作后，開始預(yù)約調(diào)研對象。

自上而下：

按照自上而下的原則，從高管到中層再到基層員工的順序開始調(diào)研。

控制節(jié)奏：

在訪談的過程中，控制節(jié)奏，根據(jù)訪談的效果迭代改進訪談提綱。同樣，在實施問卷調(diào)查時，也是先小批量發(fā)放問卷，再根據(jù)問卷調(diào)查的效果迭代改進調(diào)查問卷。

雙項目經(jīng)理制：

乙方到甲方（與乙方不是同一個公司）公司做項目時（包括業(yè)務(wù)調(diào)研），建議雙方共同組建聯(lián)合項目組，最好請甲方領(lǐng)導(dǎo)擔任項目的總負責人。采用雙項目經(jīng)理制，甲方、乙方各安排一個項目經(jīng)理作為牽頭的負責人。甲方派業(yè)務(wù)代表擔任甲方項目經(jīng)理。

組織架構(gòu)如圖所示：

這種項目組織架構(gòu)有如下好處：

• 獲得甲方的重視與資源支持
• 甲方項目經(jīng)理全程參與項目
  • 作為雙方溝通的接口人，加強雙方溝通
  • 協(xié)助推進項目進展：在調(diào)研階段可以幫助破冰、找人、協(xié)調(diào)資源，為調(diào)研對象提供心理支持，使調(diào)研對象更容易配合調(diào)研
  • 作為業(yè)務(wù)代表，可提供業(yè)務(wù)知識的指導(dǎo)

5. 總結(jié)歸納輸出

接下來要對調(diào)研得到的數(shù)據(jù)進行整理分析，輸出調(diào)研報告，生成初步方案，并向領(lǐng)導(dǎo)匯報。

（1）企業(yè)現(xiàn)狀

①組織架構(gòu)

B端產(chǎn)品大多應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部、涉及到多個部門，所以要通過調(diào)研得到企業(yè)的組織架構(gòu)圖，這有助于在業(yè)務(wù)調(diào)研階段找到合適的調(diào)研對象、在需求分析階段做干系人分析。

A企業(yè)的組織架構(gòu)圖（部分）如圖所示：

②現(xiàn)有IT系統(tǒng)

客戶不希望新做的B端產(chǎn)品是一個獨立的信息孤島，所以還要考慮與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的整合與協(xié)同。

經(jīng)過調(diào)研得知A企業(yè)的現(xiàn)有IT系統(tǒng)如下：

• 自研企業(yè)信息門戶EIP
• 自研ERP
• 自研IM系統(tǒng)
• 企業(yè)郵箱
• 各部門內(nèi)部使用的工具

（2） 確定關(guān)鍵知識域

知識管理首先要搞清楚要管理哪些知識。

知識管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)相結(jié)合才有價值，所以要確定對企業(yè)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)發(fā)展有影響的關(guān)鍵知識域。

從兩個維度來確定關(guān)鍵知識域：目前影響度（對當前業(yè)務(wù)的影響度）、未來影響度（對未來業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略方向的影響度）。

通過深度訪談、問卷調(diào)查得到了調(diào)研數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析后得到如下數(shù)據(jù)：

把目前影響度、未來影響度都比較大的關(guān)鍵知識域，作為知識管理的重點。如圖所示：

（3）分析關(guān)鍵知識域的目標與現(xiàn)狀

從3個維度來評估關(guān)鍵知識域的目標與現(xiàn)狀：掌握度、擴散度、編碼度，具體的評估標準如下：

掌握度：組織成員所掌握該知識的最高水平，分為四級：

1. 入門水平：對該知識域僅有初步的了解，掌握概念
2. 初級水平：有基本的知識，在指導(dǎo)下能應(yīng)用知識
3. 專業(yè)水平: 能夠獨立執(zhí)行和推進工作，具有相關(guān)專業(yè)資質(zhì)與經(jīng)驗
4. 專家水平：在本知識領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先，具有行業(yè)影響力和領(lǐng)導(dǎo)力

擴散度：組織中應(yīng)用該知識的大多數(shù)成員所掌握該知識的水平，分為四級：

1. 入門水平：對該知識域僅有初步的了解，掌握概念
2. 初級水平：有基本的知識，在指導(dǎo)下能應(yīng)用知識
3. 專業(yè)水平: 能夠獨立執(zhí)行和推進工作，具有相關(guān)專業(yè)資質(zhì)與經(jīng)驗
4. 專家水平：在本知識領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先，具有行業(yè)影響力和領(lǐng)導(dǎo)力

編碼度：該知識在組織內(nèi)的顯性化程度，分為四級：

1. 知識只存在于員工頭腦中
2. 知識已被顯性化，但未加歸納整理
3. 知識已形成了固定的方法、理論、框架體系
4. 知識成為最佳實踐，能夠給予員工最直接、最佳的指導(dǎo)

通過深度訪談、問卷調(diào)查得到了調(diào)研數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析后得到如下數(shù)據(jù)：

從表格中可以看出關(guān)鍵知識域的現(xiàn)狀與目標的差距，這就是知識管理要解決的問題，也就是說要通過知識管理來縮短現(xiàn)狀與目標的差距。

手機游戲開發(fā)是A企業(yè)的戰(zhàn)略方向，但掌握度、擴散度、編碼度都需要提升，特別是掌握度，與目標有較大差距，需要盡快提升、縮小差距，否則就會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（4）制定知識管理初步方案

根據(jù)關(guān)鍵知識域的目標與現(xiàn)狀，制定關(guān)鍵知識域的提升方案，如圖所示：

從圖中可以看出，關(guān)鍵知識域的提升方案并不限于知識管理系統(tǒng)，例如：掌握度提升方案中，組建情報小組、建立創(chuàng)新機制都跟知識管理系統(tǒng)無關(guān)，但對提升組織的關(guān)鍵知識域的掌握度又有幫助。

所以，知識管理并不等于做個知識管理系統(tǒng)，這在后面的“設(shè)計解決方案”中會展開介紹。

有了關(guān)鍵知識域的提升方案后，再制定落地的行動計劃，如圖所示：

四、設(shè)計解決方案

通過業(yè)務(wù)調(diào)研，明確了要解決的業(yè)務(wù)問題、要達成的項目目標，接下來開始設(shè)計解決方案。

B端產(chǎn)品不是企業(yè)的萬能藥。

B端產(chǎn)品是為了解決企業(yè)經(jīng)營管理問題，但B端產(chǎn)品只是幫助企業(yè)解決經(jīng)營管理問題的手段之一。

B端產(chǎn)品也不是萬能的靈丹妙藥，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)問題其實是模式問題、管理問題，靠軟件產(chǎn)品是無法解決的。比如，企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，可能是組織架構(gòu)的問題，可能是激勵制度的問題，也有可能是生產(chǎn)工具的問題。如果沒有對癥下藥，手里拿著錘子看什么都像釘子，指望一套B端產(chǎn)品就能解決所有問題，最后的結(jié)局往往是一地雞毛。

作為B端產(chǎn)品經(jīng)理，不要把做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品作為核心目標，應(yīng)該把幫助企業(yè)解決問題、幫助客戶成功作為核心目標?？蛻舻膯栴}如果沒有得到解決，你的產(chǎn)品做得再好，客戶也不會滿意，會認為是你的產(chǎn)品的問題。

產(chǎn)品經(jīng)理只有跳出產(chǎn)品的范疇，從業(yè)務(wù)的視角去思考、分析問題，幫助客戶解決問題，幫助客戶成功，這才是產(chǎn)品經(jīng)理的真正價值所在。

整體解決方案：

有時候，企業(yè)要解決的問題是B端產(chǎn)品可以解決的，但只考慮B端產(chǎn)品是不夠的，得從系統(tǒng)的角度來設(shè)計一套整體解決方案。

例如：有的公司花了很多錢買了一套昂貴的ERP，但是沒有實施成功，原因不是ERP產(chǎn)品做得不好，而是其他原因。

ERP實施成功的阻礙因素是多種多樣的，常見的原因如圖所示：

這些導(dǎo)致ERP項目失敗的原因都跟ERP產(chǎn)品無關(guān)，但項目失敗了，甲方就會認為是ERP產(chǎn)品不好。

所以，ERP產(chǎn)品經(jīng)理不能只考慮ERP產(chǎn)品本身，要從系統(tǒng)的角度設(shè)計一套整體解決方案。

注意：

設(shè)計解決方案時不能只設(shè)計產(chǎn)品方案，還要設(shè)計配套的業(yè)務(wù)方案！

前面在“制定知識管理初步方案”這一部分提到，要解決企業(yè)“人來人往”帶來的問題，需要一套系統(tǒng)的解決方案：包括商業(yè)情報、人才培養(yǎng)機制、構(gòu)建知識管理系統(tǒng)等。

業(yè)界有很多公司在做知識管理，他們也搭建了知識管理系統(tǒng)，有知識庫，但上面內(nèi)容很少，使用率極低，算是荒廢了。

知識管理不是有了知識管理系統(tǒng)、知識庫就可以，還需要專人專崗負責推進、有配套的制度與流程。

B端產(chǎn)品只是解決客戶問題的解決方案的一部分。

企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的3個要素

企業(yè)做知識管理是一場轉(zhuǎn)型變革。企業(yè)轉(zhuǎn)型變革有3個要素，如下圖所示：

• People：與人有關(guān)的因素，包括組織架構(gòu)調(diào)整、人員技能提升、文化宣傳等
• Process：與流程有關(guān)的因素，包括流程優(yōu)化、制度變化
• Tools：通過工具、軟件來固化流程、提升效率

企業(yè)要開展知識管理，對企業(yè)來說也是一場轉(zhuǎn)型與變革，需要從People、Process、Tools（簡稱“PPT”）這三個方面進行協(xié)同配合。

接下來分別來介紹應(yīng)用方案設(shè)計（包括People、Process）與產(chǎn)品方案設(shè)計（包括Tools）。

1. 應(yīng)用方案設(shè)計

（1）People

要有專人負責推進知識管理，所以需要調(diào)整組織架構(gòu)，新增知識管理運營團隊、知識官團隊，如圖所示：

①知識管理運營團隊

在崗位上設(shè)置了知識管理專員(負責知識庫運營、宣傳與推廣)、知識管理工程師（負責知識庫的開發(fā)與運維）。

②知識官團隊：從一線業(yè)務(wù)部門中挑選業(yè)務(wù)骨干擔任知識官，是個兼職的崗位，所以知識官團隊是個虛擬組織。他們充當橋梁的作用，幫助收集業(yè)務(wù)部門的知識管理需求、推進創(chuàng)新方案與知識地圖在業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用、知識庫的內(nèi)容審核等。

（2）Process

需要有配套的管理制度與流程。

1）配套的流程，包括如下幾點：

• 知識庫內(nèi)容審核流程
• 創(chuàng)新評審流程
• 創(chuàng)新應(yīng)用流程

2）配套的制度，包括績效管理制度、激勵機制。

績效管理制度：

管理界有個格言：你想得到什么，就要考核什么。知識管理要跟績效考核結(jié)合，在KPI中新增知識管理的考核項，把知識管理與員工的績效工資、晉升相結(jié)合，激勵員工對知識管理的參與熱情。

具體做法：把知識管理的參與情況用知識貢獻分進行衡量，并計入KPI中，如圖所示：

對知識官也要有考核管理辦法，知識官的考核與排名決定了他們能拿到多少知識官津貼。

知識官的考核內(nèi)容及標準（部分）如圖所示：

激勵機制：

從兩個層面考慮激勵機制的設(shè)計：

物質(zhì)激勵：員工參與知識的沉淀、分享、學(xué)習(xí)都會獲得積分，積分可以通過抽獎與競拍來獲得相應(yīng)的獎品（我們總結(jié)出程序員比較喜歡的獎品是數(shù)碼類產(chǎn)品以及技術(shù)書籍）。

精神激勵：員工在知識庫中發(fā)表高質(zhì)量的內(nèi)容，往往會收到很多好評，優(yōu)秀內(nèi)容會被管理員推薦到首頁，并得到重點推廣，這對員工的激勵甚至超過物質(zhì)激勵。傳統(tǒng)印象中大家可能會認為技術(shù)人員都很低調(diào)悶騷，但我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員其實都很希望自己的技術(shù)與技能得到別人的肯定。

具體的激勵機制設(shè)計，如圖所示：

2. 產(chǎn)品方案設(shè)計

知識管理不是一個概念或虛無縹緲的理念，要通過知識管理系統(tǒng)/知識庫來落地，實現(xiàn)知識的沉淀、傳播、應(yīng)用。

接下來介紹知識管理系統(tǒng)的產(chǎn)品方案設(shè)計。

（1）產(chǎn)品定位

知識管理要與項目及產(chǎn)品結(jié)合才會有人主動去應(yīng)用，才能體現(xiàn)價值。

這也是企業(yè)知識庫與百度、谷歌差異化的地方：企業(yè)知識庫中沉淀的內(nèi)容都是實際項目、實際產(chǎn)品開發(fā)過程中沉淀下來的具體、有效的實踐經(jīng)驗與教訓(xùn)。

做類似項目的同事往往會經(jīng)常碰到類似的問題，在企業(yè)知識庫中可以最快找到他想要的東西。

所以，產(chǎn)品經(jīng)理對企業(yè)知識庫的定位是“離你最近的知識庫”。

（2）應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計

處理一個復(fù)雜問題有個常用的策略：分解。把一個復(fù)雜的問題分而治之、化繁為簡，變成幾個小問題，這樣解決起來就容易多了。

知識管理系統(tǒng)可以分解為幾個子系統(tǒng)：

• 知識庫：以 詞條（文章）的形式對團隊的知識經(jīng)驗進行沉淀。這是核心子系統(tǒng)， 作為主門戶，集成其他子系統(tǒng)。
• 企業(yè)微博：以微博的形式作為企業(yè)內(nèi)部的交流社區(qū)。
• 問答系統(tǒng)：以問答的形式作為知識經(jīng)驗交流社區(qū)。
• E-Learning ：在線視頻課程的管理。

子系統(tǒng)之間的關(guān)系如圖所示：

B端產(chǎn)品要考慮與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的整合與協(xié)同。

經(jīng)過調(diào)研與討論，知識管理系統(tǒng)要跟如下現(xiàn)有系統(tǒng)進行整合：

• 與賬號系統(tǒng)對接，實現(xiàn)單點登錄
• 與現(xiàn)有IM產(chǎn)品整合，實現(xiàn)消息通知
• 與企業(yè)信息門戶EIP對接，增加知識庫的廣告位與鏈接
• 與ERP系統(tǒng)對接，實現(xiàn)知識管理績效數(shù)據(jù)的同步

（3）梳理業(yè)務(wù)流程

用UML的活動圖梳理出知識管理的業(yè)務(wù)流程（部分），如圖所示：

畫業(yè)務(wù)流程圖的注意事項：

• 分工應(yīng)平級：泳道的角色全部用崗位名稱或全部用部門名稱，不要混用
• 活動命名：要用“動詞+名詞”結(jié)構(gòu)，如“提交詞條”，不要寫“工程師提交詞條”或“提交”
• 業(yè)務(wù)流程圖的邊界適當外延，有助于了解業(yè)務(wù)全局、了解IT系統(tǒng)在全流程中的位置
• 業(yè)務(wù)流程從服務(wù)請求者開始畫起
• “審核”不寫崗位寫意圖，如：不要寫“經(jīng)理審核”、“財務(wù)部審核”，要寫審核意圖，如“審核詞條內(nèi)容是否合格”
• 主從活動只留一個：如“提交申請”、“接受申請”是成對的，只要寫一個；“交費”與“收費”是成對的，只要寫一個。要留哪一個，主要看流程圖給誰看，例如：如果流程圖是給用戶看，就留“交費”，給收費員看，就留“收費”。
• 避免流程圖太細：流程圖中不要把每個操作步驟都畫出來，只要不影響其他泳道的活動，可以先不用畫出來。例如，下圖就是太細的流程圖。

圖：反面案例——畫得太細的流程圖

（4）功能模塊設(shè)計

在做了應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計、梳理出業(yè)務(wù)流程之后，再來做功能模塊設(shè)計。

如何知道系統(tǒng)需要哪些功能模塊？

接下來介紹四種方法：

• 業(yè)務(wù)流程派生法
• 競品拆解法
• 干系人分析
• 場景分析法

①業(yè)務(wù)流程派生法

通過業(yè)務(wù)流程派生出功能模塊：先識別角色、再識別用例，然后再從用戶視角檢查是否有遺漏。如圖所示：

a）識別角色

例如，下圖所示的知識管理業(yè)務(wù)流程圖中，我們看看哪些角色不是知識管理系統(tǒng)的End User。

在知識管理系統(tǒng)的規(guī)劃中，知識管理專員“統(tǒng)計積分”后，把積分數(shù)據(jù)用Excel發(fā)給HRBP來手動“計算績效數(shù)據(jù)”，HRBP不需要與知識管理系統(tǒng)打交道。所以HRBP不是知識管理系統(tǒng)的End User。

我們把HRBP的泳道屏蔽掉，包括泳道內(nèi)的活動與菱形，如下圖所示。

然后對剩下的泳道進行角色化抽象，可以抽象出研發(fā)工程師、知識管理專員、知識官、研發(fā)經(jīng)理這些角色，這些角色會跟知識管理系統(tǒng)打交道。

b）識別用例

接下來對活動圖中的每個活動進行判斷，若需要系統(tǒng)支持就是用例，否則就忽略。

比如：“提交詞條”、“修改詞條”等活動需要在知識管理系統(tǒng)中完成、需要系統(tǒng)支持，我們把需要系統(tǒng)支持的活動圈出來。這些都是潛在的用例。如圖所示：

對每個菱形進行判斷，屬于某個活動的、不需要系統(tǒng)支持的忽略，否則抽象為用例。

例如，“填寫原因與改進建議”是一個步驟，在審核詞條時一起完成，可以與用例“審核詞條是否合格”合并。如圖所示：

通過上述的業(yè)務(wù)流程派生法，可以得到如下用例圖：

c）從用戶視角檢查是否有功能遺漏

• 業(yè)務(wù)人員：從他們的工作任務(wù)、日常活動來檢查功能遺漏，少了某些功能會影響他們的工作任務(wù)。
• 管理者：往往需要各種報表、分析來完成管理工作
• 運營人員：往往需要設(shè)置、審核、統(tǒng)計、分配等功能
• 維護人員：經(jīng)常需要配置、維護、升級、遷移、監(jiān)控、排錯、備份、恢復(fù)等功能

②競品拆解法

可以通過競品分析，從競品中獲得啟發(fā)，借鑒競品的亮點功能。如圖所示：

例如，對 開源的HDWiki 進行試用、拆解分析后，發(fā)現(xiàn)很多功能非常適合做知識庫，如圖所示：

為了加快開發(fā)進度、節(jié)約成本，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)過調(diào)研決定：知識庫部分基于開源的HDWiki做二次開發(fā)。

③干系人分析

第三種方法是通過干系人分析得到功能模塊。

例如：在訪談知識官時，知識官提出這個訴求：在審核詞條時，由于他們是兼職的，會碰到主業(yè)任務(wù)很忙時沒空審核詞條。針對這個訴求，系統(tǒng)可以提供“轉(zhuǎn)移審核任務(wù)”的功能，把詞條轉(zhuǎn)給其他知識官來審核。如圖所示：

④場景分析法

通過對業(yè)務(wù)場景進行分析，可以發(fā)現(xiàn)一些通過用戶訪談無法得到的細節(jié)需求。如圖所示：

（5）規(guī)劃演進藍圖

把知識管理系統(tǒng)分解成多個子系統(tǒng)、并梳理出功能模塊之后，按照“整體規(guī)劃、分步實施、持續(xù)迭代”的思路，把整體系統(tǒng)的實現(xiàn)分成幾個階段、并排好優(yōu)先級。

先用思維導(dǎo)圖梳理，如圖所示：

給領(lǐng)導(dǎo)匯報方案的話，可以用演進藍圖，如圖所示：

這里再分享一個案例，IBM做的ERP咨詢項目，也是按照“整體規(guī)劃、分步實施、持續(xù)迭代”的思路。

下圖是整體規(guī)劃的藍圖，如圖所示：

然后把整體規(guī)劃的藍圖，分成幾期來分步實施，如圖所示：

（6）界面設(shè)計

在完成業(yè)務(wù)流程設(shè)計、功能模塊設(shè)計、角色梳理、競品分析之后，產(chǎn)品經(jīng)理就可以開始做界面原型設(shè)計。

一圖抵千言，通過界面原型可以很好地幫助產(chǎn)品經(jīng)理傳遞需求與設(shè)計思路。

一般來說，產(chǎn)品經(jīng)理先畫低保真原型，跟干系人溝通確認后再畫高保真原型。如果團隊里有設(shè)計師，則可以由設(shè)計師來畫高保真原型。

原型工具：

低保真原型的常用工具：紙筆、Balsamiq Mockups等。

高保真原型的常用工具：Axure、墨刀等。

界面設(shè)計建議：

• 盡量借鑒成熟產(chǎn)品的設(shè)計（國民級產(chǎn)品、同行標桿）
• 繪制界面原型時多用現(xiàn)成的模板、組件、素材來提高制作原型的效率
• 盡量利用標準控件與常見的交互方式，不要為了炫技而發(fā)明沒有價值的新交互方式。
• 不要高估用戶的電腦操作水平，盡量簡單、易學(xué)、易用
• 按照這個順序：有>易用>好看，先有功能，再考慮易用，最后才是好看。

知識庫界面原型：創(chuàng)建詞條的界面原型，如圖所示：

編輯詞條的界面原型，如圖所示：

（7）報表設(shè)計

B端產(chǎn)品基本上都離不開報表。

管理者需要通過報表來實現(xiàn)管理意圖，所以做報表設(shè)計最重要的事情不是報表要展示哪些數(shù)據(jù)以及報表的形式外觀，而是要明確管理者的管理意圖。

比如，你會經(jīng)常打開天氣APP看溫度。但你真正關(guān)心的是溫度這個數(shù)據(jù)嗎？

其實，你真正關(guān)心的是今天冷不冷，要不要多穿衣服！這才是你的“管理意圖”。

所以天氣APP除了顯示氣溫，還有“穿衣指數(shù)”，就是針對你的“管理意圖”——該穿多少衣服。

但我覺得顯示氣溫、穿衣指數(shù)還不夠。

我經(jīng)常到各地出差，發(fā)現(xiàn)廣州的8度與哈爾濱的8度是完全不同的感覺，而且從穿衣指數(shù)還無法判斷出差該帶多厚的衣服。我覺得天氣APP應(yīng)該有個“實時街景”功能，我看下當?shù)亟稚系男腥舜┦裁匆路?，基本就可以判斷要帶什么衣服了?/p>

所以，報表設(shè)計的第一步是“明確管理意圖”。

報表設(shè)計與應(yīng)用的流程如圖所示：

接下來逐步介紹知識管理系統(tǒng)的報表設(shè)計。

1）明確管理意圖，把管理者的管理意圖羅列出來進行分析，并判斷優(yōu)先級。

2）根據(jù)管理意圖確定指標、需要哪些報表。

3）確定報表的外觀、顯示形式。

（8）權(quán)限管理

B端產(chǎn)品的用戶群是多種多樣的，不同崗位、不同級別的用戶能操作的功能、能看到的數(shù)據(jù)可能都有區(qū)別，這就需要通過權(quán)限管理進行控制。

權(quán)限管理分為數(shù)據(jù)權(quán)限、功能權(quán)限。

數(shù)據(jù)權(quán)限一般通過組織架構(gòu)樹來控制，功能權(quán)限可以通過RBAC（Role-Based Access Control ）模型進行控制。

RBAC模型是基于角色的訪問控制，將權(quán)限與角色相關(guān)聯(lián)，用戶通過成為適當角色的成員而得到這些角色的權(quán)限。如圖所示：

RBAC模型是比較成熟的功能權(quán)限控制模型，知識管理系統(tǒng)的權(quán)限控制就是基于RBAC模型。

如圖所示，對不同的用戶組（相當于角色）可以設(shè)置不同的頁面瀏覽權(quán)限。

把知識管理系統(tǒng)的用戶放到不同的用戶組就可以實現(xiàn)不同的權(quán)限控制。

（9）文檔編寫

完成了前面這些工作后，產(chǎn)品方案設(shè)計的工作基本完成了，接下來要編寫需求分析報告(PRD），把需求傳遞給開發(fā)團隊。

C端產(chǎn)品與B端產(chǎn)品有很多區(qū)別，其中一點區(qū)別是：

• C端產(chǎn)品的關(guān)鍵：讓用戶爽
• B端產(chǎn)品的關(guān)鍵：讓客戶贏

正因為有這個區(qū)別，所以C端產(chǎn)品的需求分析側(cè)重點與B端產(chǎn)品也有區(qū)別。

C端產(chǎn)品的需求分析重點在用戶上，先做用戶研究、場景分析，找到痛點，給出解決方案。

如圖所示：

B端產(chǎn)品的需求分析重點在客戶上，除了常規(guī)的功能需求與非功能需求，還要做“價值需求”分析、從客戶的視角闡述B端產(chǎn)品的價值。

具體體現(xiàn)在：目標分析（問題與機會描述、影響分析）、干系人分析、管理意圖分析等。

如圖所示：

知識管理系統(tǒng)的需求分析報告的目錄結(jié)構(gòu)，如圖所示：

報告的具體內(nèi)容：微信公眾號：張在旺， 文章：【案例】B端產(chǎn)品的需求分析報告

五、方案實施

前面的業(yè)務(wù)調(diào)研分析、設(shè)計解決方案是為了“做正確的事情”，方案實施是為了“把事情做正確”、把解決方案落地執(zhí)行。

1. 項目管理

項目管理是關(guān)于“把事情做正確”的一套方法論，如圖所示：

項目管理口訣：

凡是工作，必有目標。

凡是目標，必有計劃。

凡是計劃，必有落實。

凡是落實，必有檢查。

凡是檢查，必有結(jié)果。

凡是結(jié)果，必有責任。

凡是責任，必有獎罰。

2. 項目管理工具

產(chǎn)品經(jīng)理通過禪道進行知識管理系統(tǒng)的項目管理、需求管理。

禪道的需求管理界面如圖所示：

禪道的提軟件需求界面，如圖所示：

3. 推進過程

知識管理在組織中的推進過程：整體規(guī)劃、分步實施、重點突破、小步快跑。

• 整體規(guī)劃：知識管理要與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合，涉及到多個部門，要搭建相應(yīng)的激勵、考核、宣傳制度，要建設(shè)知識官團隊，要建設(shè)知識庫，是個系統(tǒng)工程，所以要從整體上進行統(tǒng)一的規(guī)劃。
• 分步實施：知識管理的推進，要由點到面，逐步推進，因為資源有限，貪多求全什么都做不好。
• 重點突破：先從需求最迫切的部門開始、先從公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品開始，這樣容易見到成效，并積累經(jīng)驗，為推廣到其他部門與業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。
• 小步快跑：遵循互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品思維，快速迭代、快速試錯，出現(xiàn)問題可以及時調(diào)整。

六、運營迭代

知識管理系統(tǒng)上線后，就進入運營迭代階段。

企業(yè)內(nèi)部的B端產(chǎn)品運營，與C端產(chǎn)品運營、SaaS產(chǎn)品運營都有區(qū)別，具體區(qū)別如圖所示：

接下來介紹知識管理系統(tǒng)的運營。

1. 宣傳推廣

新系統(tǒng)上線后，先小范圍試運行，在知識庫中準備一些優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，再逐步擴大宣傳范圍。

充分利用各種宣傳渠道：公司大屏、工作群、內(nèi)網(wǎng)、食堂，甚至公司的廁所門都是“兵家必爭”的廣告位。

充分發(fā)動以下角色幫助宣傳推廣工作：

• 運營專員：工作職責中包括宣傳推廣
• 知識官：充當知識管理部門與業(yè)務(wù)部門的橋梁
• 種子用戶：第一批愛學(xué)習(xí)、愛分享的熱心用戶

2. 內(nèi)容運營

內(nèi)容運營的重點在于內(nèi)容的數(shù)量與質(zhì)量、以及兩者之間的平衡。

內(nèi)容數(shù)量太少，就會缺乏人氣。

內(nèi)容質(zhì)量太差，更是留不住用戶。

追求數(shù)量，會犧牲質(zhì)量；追求質(zhì)量，會影響數(shù)量。所以還要控制數(shù)量與質(zhì)量之間的平衡。

知識管理系統(tǒng)上線后，如果內(nèi)容運營沒做好，前期宣傳推廣工作做得再好也沒用。

用戶第一次登錄知識庫往往是因為好奇心驅(qū)動，看了之后發(fā)現(xiàn)內(nèi)容很少或內(nèi)容很差，就再也不想來了，知識管理系統(tǒng)就慢慢荒廢了，成了“鬼城”。

所以知識管理系統(tǒng)上線后，先不急著做宣傳推廣工作，得先有一些內(nèi)容。

如何做內(nèi)容運營的“冷啟動”呢？

1. 把散落在公司內(nèi)部各處的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容進行梳理、歸類，按主題存到知識庫中；
2. 發(fā)動知識官（本身就是業(yè)務(wù)骨干）在知識庫中貢獻內(nèi)容；
3. 邀請愛學(xué)習(xí)、愛分享的種子用戶（比如公司的兼職講師）來知識庫貢獻內(nèi)容；
4. 由知識官團隊對內(nèi)容進行審核，控制內(nèi)容的質(zhì)量，不能追求數(shù)量而犧牲質(zhì)量；
5. 內(nèi)容逐漸增多后，按主題整理出知識地圖，特別是與工作崗位直接相關(guān)的知識。比如“主程崗位知識地圖”是主程序員必須掌握的知識；
6. 對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容進行宣傳，給知識庫帶來人氣；
7. 配合激勵制度，鼓勵更多人參與貢獻優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

3. 活動運營

定期組織活動可以提高知識庫的活躍度。

知識管理系統(tǒng)中有配套的積分體系，在知識庫中貢獻知識可以獲得積分，有了積分之后就可以參與知識庫的活動，比如積分競品、積分抽獎活動。

活動獎品并不貴，就是一些書、電子產(chǎn)品等，如圖所示。

實踐證明，這些東西很受研發(fā)人員的喜愛。

4. 數(shù)據(jù)分析

數(shù)據(jù)分析是產(chǎn)品運營階段必做的事情。

在知識管理系統(tǒng)的運營中，也需要做數(shù)據(jù)埋點、采集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果持續(xù)迭代優(yōu)化產(chǎn)品。

例如：

1. 根據(jù)搜索詞頻，推測用戶的內(nèi)容需求：比如，從后臺搜索詞頻分析發(fā)現(xiàn)，“iOS開發(fā)”的搜索頻率很高，說明用戶關(guān)注這方面的內(nèi)容，知識庫運營團隊就開始重點去挖掘、梳理這方面的內(nèi)容。
2. 根據(jù)用戶的閱讀歷史、收藏、點贊、評論行為來推薦內(nèi)容。這個有點像今日頭條、抖音的個性化推薦，但在實現(xiàn)過程中并不需要像今日頭條、抖音那樣用到大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)，用簡單的標簽就可以實現(xiàn)預(yù)期的效果。
3. 根據(jù)收藏數(shù)、點贊數(shù)來推薦內(nèi)容，運營團隊會定期把收藏數(shù)、點贊數(shù)多的詞條放到精華區(qū)、在工作群中推送。
4. 根據(jù)部門與崗位調(diào)整首頁。知識庫的內(nèi)容與頻道越來越多，根據(jù)用戶的崗位、所在部門來調(diào)整知識庫首頁內(nèi)容。

5. 運營成果

知識庫運營一年后的數(shù)據(jù)，如圖所示。

這數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品動輒上億的數(shù)據(jù)比較起來微不足道，但作為企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)而已，這運營數(shù)據(jù)已經(jīng)超出預(yù)定的目標，也超出領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。

通過這些數(shù)據(jù)很難體現(xiàn)知識管理的價值，你看數(shù)據(jù)可能也沒有直觀的感覺，接下來再分享2個小案例。

案例1：

有個開發(fā)人員碰到一個技術(shù)問題（如下圖），加班了3天時間終于解決，多么痛的領(lǐng)悟！

其他人在做類似的項目，也可能碰到同樣的問題，是否也要花同樣的時間來解決？

不！通過知識管理，可以提高解決共通問題的效率！如下圖：

案例的啟示——不重復(fù)發(fā)明輪子！通過知識管理幫助解決共通問題，減少重復(fù)投入。

案例2：

一名程序員4年前進入公司，成長得很快，做得很出色，晉升為主程序員，可惜后來離職了……

他給公司留下了什么？

4年來，他在公司的知識庫中留下了51個經(jīng)典案例！

這些案例是實際項目遇到的問題總結(jié)出來的經(jīng)驗教訓(xùn)，是百度搜索不到的。

這些案例被同事們學(xué)習(xí)次數(shù)超過2000次！

案例的啟示——企業(yè)都很重視有形資產(chǎn)的管理，而員工的知識與經(jīng)驗是公司重要的無形資產(chǎn)，如果沒有知識管理，就會造成資產(chǎn)流失。

前面提到，知識管理的推進過程是從點到面，先在研發(fā)部門做試點。試點期間，陸續(xù)有其他部門來取經(jīng)，主動請求幫助他們開展知識管理、在知識管理系統(tǒng)上給他們開通權(quán)限與頻道。

再后來，公司獲得了亞洲最受尊敬的知識型組織(MAKE)獎，這是知識管理界的最高榮譽。

七、總結(jié)

本文介紹了從0到1做知識管理系統(tǒng)的整個過程。

做一個B端產(chǎn)品的3個步驟：業(yè)務(wù)調(diào)研分析、設(shè)計解決方案、方案實施與運營。

這3個步驟就像醫(yī)生給病人看病一樣，先望聞問切分析病因，再針對性開藥方，病了先吃幾天要再復(fù)查。

企業(yè)要開展知識管理，對企業(yè)來說也是一場轉(zhuǎn)型與變革，需要從People、Process、Tools（簡稱“PPT”）這三個方面進行協(xié)同配合。

在設(shè)計解決方案時，除了產(chǎn)品方案還要有配套的業(yè)務(wù)方案。

本文也介紹了在企業(yè)開展知識管理的過程。

要在公司中實施知識管理，有哪些方面很重要呢？

1）老板重視知識管理

這是非常重要的一點，把它列在第一位。

知識管理不是一朝一夕就能見到成效的，老板如果不重視，不投入資源，知識管理很容易半途而廢。

知識管理的難點在于很難量化知識管理的價值，比如：您會經(jīng)常做筆記，您也認為做筆記對您的學(xué)習(xí)與成長有幫助，但具體有多大幫助？您的收入中有多少是做筆記幫你帶來的？這是業(yè)界難題，所以，要推行知識管理，首先要有老板的認可與支持。

2）整體規(guī)劃、分步實施、重點突破、小步快跑

• 整體規(guī)劃：知識管理要與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合，涉及到多個部門，要搭建相應(yīng)的激勵、考核、宣傳制度，要建設(shè)知識官團隊，要建設(shè)知識庫，是個系統(tǒng)工程，所以要從整體上進行統(tǒng)一的規(guī)劃。
• 分步實施：知識管理的推進，要由點到面，逐步推進，因為資源有限，貪多求全什么都做不好。
• 重點突破：先從需求最迫切的部門開始、先從公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品開始，這樣容易見到成效，并積累經(jīng)驗，為推廣到其他部門與業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。
• 小步快跑：遵循互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品思維，快速迭代、快速試錯，出現(xiàn)問題可以及時調(diào)整。

3）從你自己、從你帶的團隊開始做知識管理

只有大型研發(fā)團隊才能做知識管理嗎？其實每個人、每個團隊都可以做知識管理。

對于只有幾十人的研發(fā)團隊，可以沒有知識官團隊、可以沒有知識庫平臺、可以沒有知識管理制度，但只要你有這個意識，就可以從你開始，定期總結(jié)你的心得與經(jīng)驗，分享給你的小伙伴們，逐漸影響你身邊的人。

 

本文由 @張在旺 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自?Unsplash，基于 CC0 協(xié)議