#本文為人人都是產(chǎn)品經(jīng)理《原創(chuàng)激勵計劃》出品。

用戶在社區(qū)中生產(chǎn)內(nèi)容，并基于內(nèi)容產(chǎn)生互動與消費。因此，要想搭建一款社區(qū)產(chǎn)品，內(nèi)容與用戶是必不可少的因素。除此之外，社區(qū)產(chǎn)品還應當做好自身定位、確立業(yè)務模型，以此引入精準的種子用戶；并做好數(shù)據(jù)管理，為后續(xù)社區(qū)產(chǎn)品的迭代升級做好準備。由此看來，社區(qū)產(chǎn)品并不易做，步步耕耘尤為重要。

社區(qū)無處不在，從PC時代的天涯、貓撲，到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的豆瓣、虎撲、B站、知乎、小紅書，幾乎每一個互聯(lián)網(wǎng)用戶都接觸過社區(qū)。很多公司遇到瓶頸時，做社區(qū)的想法就會被提出來，好似每一個公司都能做社區(qū)，都可以輕松做好社區(qū)。然而，看似簡單的社區(qū)，實際很復雜。

近日，微信圈子宣布停止運營，這不是騰訊下線的第一款社區(qū)產(chǎn)品，年初，QQ興趣部落已經(jīng)宣布停止運營。最不缺用戶量的微信和QQ，在主產(chǎn)品線中增加社區(qū)模塊紛紛敗北，可見社區(qū)的從0到1并不簡單。筆者最近嘗試了一次在成熟的主產(chǎn)品中搭建社區(qū)模塊，在此分享一些關于社區(qū)從0到1的思考。

（微信圈子停止運營通知，圈子首頁）

社區(qū)的用戶分為內(nèi)容生產(chǎn)者和內(nèi)容消費者，通過生產(chǎn)者對內(nèi)容的創(chuàng)作，解決消費者關于特定內(nèi)容的閱讀、交流需求。所以，內(nèi)容是社區(qū)滿足用戶需求的核心，產(chǎn)品功能是圍繞內(nèi)容和用戶的基礎設置。從天涯社區(qū)、百度貼吧到如今的B站、小紅書，社區(qū)產(chǎn)品功能的創(chuàng)新寥寥無幾（彈幕之類創(chuàng)新鳳毛麟角），新社區(qū)的產(chǎn)生更多是因為內(nèi)容與用戶的變化。

從0到1搭建一個新社區(qū)，需要以下幾個步驟：評估市場空間、找到社區(qū)定位、確定業(yè)務模型、產(chǎn)品MVP設計、冷啟動、數(shù)據(jù)迭代。

這其中，從評估市場空間到產(chǎn)品MVP設計是初始產(chǎn)品設計的關鍵，下面我們來逐一分析每一步的重點。

一、評估市場空間

評估市場空間，從產(chǎn)品的視角，是去尋找那些沒有被滿足的用戶需求?？刹鸱殖?個問題：

1. 所在行業(yè)的用戶是否有社區(qū)需求？
2. 現(xiàn)有的社區(qū)產(chǎn)品是怎么樣的，有沒有完全滿足用戶的需求？

細分來看，常見的有兩類局面，第一類是所在行業(yè)用戶有社區(qū)需求，但是還沒有成熟的社區(qū)產(chǎn)品去滿足，這種情況下所在行業(yè)存在著紅利期，抓住紅利社區(qū)就能快速發(fā)展。天天鑒寶的社區(qū)和58同城的部落是最新的2個成功案例。

天天鑒寶APP的直播鑒寶作為一個新的方式聚集了大量文玩用戶，這些用戶自然產(chǎn)生了交流的需求，寶友社區(qū)有效填補了需求洼地。58同城聚集了大量藍領用戶，藍領用戶的社區(qū)需求一直處于空白狀態(tài)，58部落這一社區(qū)滿足了藍領用戶的交流需求。雖然移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利期已經(jīng)結束，但是在細分市場仍然存在機會。

（58同城的部落、天天鑒寶的寶友社區(qū)）

第二類，行業(yè)內(nèi)用戶有明確的社區(qū)需求，且行業(yè)內(nèi)有成熟的競品，這種情況做新社區(qū)就需要評估是否有未被滿足的用戶需求。

騰訊體育的社區(qū)是典型的案例。在籃球社區(qū)領域，虎撲已經(jīng)成了行業(yè)標桿，同時各新聞網(wǎng)站的體育頻道依然活躍，騰訊體育依托自己的比賽直播資源聚攏了大量的用戶，依托活動強運營促進用戶的活躍，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成了能承載騰訊業(yè)務線需求的社區(qū)。同樣是體育直播平臺，看看PP體育的社區(qū)現(xiàn)狀，就能感受到騰訊體育社區(qū)的成功。

這類情況是經(jīng)常遇到的，來看看具體的評估方法。

以讀書社區(qū)為例，用戶的閱讀和讀后交流需求一直存在，日常的解決方式是到社交平臺直接溝通或去成熟的社區(qū)了解信息，豆瓣是現(xiàn)有的圖書類社區(qū)。

對豆瓣進行競品分析，發(fā)現(xiàn)豆瓣并未很好地滿足用戶需求，主要表現(xiàn)有3點。

1）豆瓣的小組很多很活躍，可圍繞讀書的小組很少，比較活躍的是幾個泛讀書類的小組，討論內(nèi)容很泛并不聚焦。圍繞書最多的內(nèi)容集中在書籍詳情頁的書評和問答，書評更新量已經(jīng)很少，很多暢銷書的用戶問答更新時間是幾個月之前。

2）豆瓣是典型的弱運營自生長社區(qū)，對內(nèi)容缺乏深度地引導和干預。

3）豆瓣的圖書內(nèi)容主要覆蓋了暢銷的人文社科領域，對于近幾年最火熱的童書領域，覆蓋率很低。

（豆瓣的讀書小組，豆瓣圖書主頁的書評與問答）

所以，圖書領域的社區(qū)雖然有豆瓣存在，經(jīng)過分析仍然存在著未被滿足的用戶需求，有一定的市場空間。

二、找到社區(qū)定位

尋找社區(qū)定位，我們常用PMF模型（Product Market Fit 的簡寫），即產(chǎn)品和市場達到最佳的契合點，所提供的產(chǎn)品正好滿足市場的需求，令用戶滿意。

上一步我們已經(jīng)評估市場空間，根據(jù)自身的資源，判斷我們能搭建什么樣的社區(qū)產(chǎn)品，這就是進行社區(qū)定位，尋找產(chǎn)品與市場的契合點。只有找到PMF模型中的產(chǎn)品和市場的契合點，社區(qū)才能發(fā)展壯大。

社區(qū)的定位也要滿足公司的商業(yè)需要，微信圈子和QQ興趣部落在停止運營時依然有龐大的活躍用戶量，但無法達成公司對社區(qū)的目標，就會因業(yè)務調(diào)整而關閉。

以圖書社區(qū)為例，我們公司的資源有：作家、出版社、讀者資源?；谶@些資源，我們討論時有幾種社區(qū)定位的方案。

1）達人領讀/閱讀討論社區(qū)。

這個定位，屬于泛閱讀類社區(qū)。社區(qū)能滿足用戶的閱讀交流需求，提升主產(chǎn)品的留存。以豆瓣為競品，在各社交、社區(qū)平臺中，都存在著類似的內(nèi)容。上一節(jié)以豆瓣為例分析的市場空間，指向的就是這個產(chǎn)品定位。

2）達人薦書導購社區(qū)。

導購，對公司的吸引力十足，所有能直接提升商業(yè)化目標的產(chǎn)品設想，總是被格外重視。小紅書、抖音快手的短視頻帶貨，都為這類定位背書，也形成了?？此泼厶牵苍S是毒藥。在前有小紅書、抖音、快手，后有淘寶逛逛等競對的情況下，在圖書的垂直領域做達人導購，小公司能形成怎樣的差異化定位，對用戶更高效的解決方案，成功幾率很低。

3）親子閱讀社區(qū)。

一個更加垂直化的領域，親子閱讀社區(qū)在市場中僅有小花生網(wǎng)等并不出名的幾個社區(qū)，寶寶樹等親子社區(qū)內(nèi)閱讀的覆蓋內(nèi)容非常有限。25-35歲女性是消費的核心群體，這個社區(qū)定位能提升這部分母親群體的粘性。

以上的方案，每一種定位都會對應一塊市場空間。定位并不是一成不變的，確定定位后需要快速搭建社區(qū)，進行試錯，根據(jù)市場調(diào)整定位，直至找到產(chǎn)品與市場的契合點。

三、確立業(yè)務模型

確定了社區(qū)定位后，我們首先需要判斷是否有資源支撐社區(qū)的定位，建立業(yè)務模型。在建立業(yè)務模型階段，我們需要考慮所有運營側的事情。

社區(qū)從0到1階段，要解決的2個核心業(yè)務問題是，是否能夠觸達足夠精準的用戶，是否能夠提升足夠優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容。圍繞內(nèi)容與用戶，以建設一個讀書交流社區(qū)為例，社區(qū)的模型如下：

在社區(qū)類的業(yè)務模型中，內(nèi)容如何流轉（從內(nèi)容生產(chǎn)者到內(nèi)容閱讀者），用戶如何進入社區(qū)、互動、聚集成圈組，是最常見的運營要點。產(chǎn)品mvp設計就是依賴業(yè)務模型開展的，為社區(qū)的推進提供工具和功能。

四、產(chǎn)品MVP設計

MVP設計的原則是能簡則簡，滿足核心路徑和核心功能，去除不必要的輔助功能。用戶來社區(qū)是受到優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的吸引，產(chǎn)品功能先追求可用，再逐漸迭代優(yōu)化美觀程度。社區(qū)產(chǎn)品需要完成內(nèi)容生產(chǎn)與消費的匹配，既有內(nèi)容生產(chǎn)側的功能，也有內(nèi)容消費側的功能。社區(qū)MVP的原則是快速搭建內(nèi)容創(chuàng)作者與消費者匹配的平臺，而不是追求某一側的精細設計。

以讀書交流社區(qū)為例，先搭建能讓達人/用戶發(fā)布基礎內(nèi)容，展示內(nèi)容的功能，然后增加基礎轉評贊互動功能，一個最簡化社區(qū)的底層結構就完成了。MVP階段最核心的是尋找產(chǎn)品與用戶的匹配，而非炫酷的功能。不斷引入精準的種子用戶，而非盲目地擴大用戶量級，完成KPI。

以下是常見的社區(qū)功能，每一項都應該區(qū)分優(yōu)先級，在有限的資源內(nèi)以最簡化的方式進行嘗試。

• 內(nèi)容種類：圖文、視頻、書單、話題；
• 內(nèi)容生產(chǎn)：不同內(nèi)容的發(fā)布工具；
• 內(nèi)容展示：不同內(nèi)容的詳情頁、列表頁，視頻播放；
• 內(nèi)容分發(fā)：排序規(guī)則，內(nèi)容搜索，站內(nèi)拉新；
• 用戶互動：消息提醒，互動動效；
• 用戶圈子：圈子詳情、圈子列表；
• 等等…………

五、常見錯誤

1. 產(chǎn)品定位錯誤

沒有找到自身定位是多數(shù)社區(qū)死亡的原因。有些社區(qū)是老板拍板，說干就干，從來沒有評估過市場空間。有些是市場空間過于狹窄，高估了自身的能力。

很多時候，初始的產(chǎn)品定位不一定正確， 也會因為環(huán)境的變化而改變，足夠強大的團隊能夠改變定位尋找產(chǎn)品與市場的匹配，然而多數(shù)團隊并不具備這個能力。

2. 追求單一功能的完備

我們手中的研發(fā)資源一直是有限的，新業(yè)務尤其如此。過于追求某一功能的完備，過于追求亮點功能，就會讓開發(fā)資源大量浪費在細節(jié)上，而無法推進社區(qū)MVP的嘗試。這也是不懂社區(qū)、不懂MVP的一種表現(xiàn)。

3. 過早進行個性化推薦

個性化推薦往往有2個原則，內(nèi)容量級豐富，算法強大，對于新生的社區(qū)，這兩條往往都不符合。與之想關的，是領導過早要求KPI。如果公司投入的資源有限，領導又只問結果不關心過程，這樣的社區(qū)注定沒有前途。

這就是從評估市場空間到產(chǎn)品MVP設計的一點思考，至于冷啟動、數(shù)據(jù)迭代和新產(chǎn)品的生命周期，咱們下次再聊~

作者：左手思；垂直電商pm，公眾號：電商產(chǎn)品手記

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