B端產(chǎn)品和C端產(chǎn)品基因不同，完全可以說是兩個物種，為什么這么說，從產(chǎn)品的價值、設計、市場三個視角分析看看，兩者的差別到底有多大。

C端產(chǎn)品 VS B端產(chǎn)品：

一、價值視角

1. 個人價值VS企業(yè)價

B端產(chǎn)品和C端產(chǎn)品最本質(zhì)的差別就是，B端產(chǎn)品解決的是客戶問題，為企業(yè)提供價值，B端產(chǎn)品解決的是人性問題，為個人提供價值。

C端產(chǎn)品本質(zhì)上是解決人性層面的問題，比如憤怒、焦慮、愉悅等等，而C端產(chǎn)品經(jīng)理作為一個人，天然就是用戶，所以做C端的產(chǎn)品需要更懂人性，也就是同理心，所以做C端產(chǎn)品更注重用戶研究，這樣才能做出一款優(yōu)秀的C端產(chǎn)品，微信、抖音、知乎莫不如此。

B端產(chǎn)品提供企業(yè)價值則需要產(chǎn)品經(jīng)理更懂業(yè)務，熟悉企業(yè)業(yè)務流程、行業(yè)規(guī)范以及相關(guān)友商的解決方案，為具體某個具體企業(yè)提供聚像的IT解決方案。所以產(chǎn)品經(jīng)理不是用戶，而是作為一個既懂IT又懂業(yè)務的第三方專家為企業(yè)提供專業(yè)化的咨詢服務，解決企業(yè)的問題就像是診斷病人的病情，一定要搞清楚病因才能對癥下藥，給出治病的藥方。

2. 定性價值VS定量價值

由于C端產(chǎn)品的用戶是個人，所以C端的產(chǎn)品價值顯得更感性，我們只能說用了微信提升了社交存在感，有了支付寶出門都不用帶錢包了，真方便，用了得到APP好像沒那么焦慮了，總之是一種很感性的感覺，這款產(chǎn)品要么讓你爽到爆，要么讓你不再那么痛苦，但具體到底痛苦減輕了多少，幸福指數(shù)提高了多少，這些因人而異，不同用戶感受的程度不同，也沒辦法量化。

B端產(chǎn)品則不同，一個企業(yè)選擇了某個產(chǎn)品，就是因為這個產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來可量化的價值。比如一個采購系統(tǒng)可以為企業(yè)降低30%的采購成本，通過集中采購的服務支撐可以將采購集中率提升到90%，一個倉儲系統(tǒng)服務可以將庫存周轉(zhuǎn)率從6%提升到10%，這些都是企業(yè)管理或者運營指標，最終都會歸結(jié)為降本增效，通過采購一個產(chǎn)品達到預期的業(yè)務目標，這就是一個B端產(chǎn)品提供的價值，可以被計算、量化，從而讓客戶更容易認可產(chǎn)品的價值。

3. 標準價值VS差異價值

做C端的產(chǎn)品已經(jīng)被BAT這些大公司研究透了，走的就是規(guī)?；藴驶穆肪€，要為每個人提供標準的價值，獲得流量，實現(xiàn)轉(zhuǎn)換盈利，而B端產(chǎn)品沒有現(xiàn)成的路可走，要解決千差萬別的企業(yè)問題，最重要的就是要提供差異價值，只有這樣才能在B端市場占得一席之地。

我們做B端的產(chǎn)品，尤其是深入業(yè)務的管理產(chǎn)品，當我們提供產(chǎn)品時，其實提供的是差異化服務，前期的業(yè)務咨詢、個性化的定制開發(fā)、持續(xù)的現(xiàn)場實施服務，這些都是差異化的價值。

舉個例子：有時候做個項目，作為總集成商要和周邊十幾個系統(tǒng)打通接口，而這些接口通常都不是標準化的，每個接口都要單獨和廠商談，這個成本是很高的，而又沒辦法標準化，但對客戶而言卻有極高的價值，接口打通了，跨部門的協(xié)同效率提升了，數(shù)據(jù)價值提升了，上層的決策依據(jù)更充分了。

二、市場視角

1. 巨頭壟斷VS山頭林立

整個互聯(lián)網(wǎng)幾乎被BAT壟斷，形成互聯(lián)網(wǎng)這個生意的大生態(tài)，其它企業(yè)只能依附在這個大生態(tài)里生存，想要沖擊已經(jīng)形成的生態(tài)很難，而在企業(yè)服務領(lǐng)域還沒有看到幾家公司壟斷整個市場的情況，主要原因互聯(lián)網(wǎng)的市場本質(zhì)上是個C端市場，得用戶者得天下，通過建立生態(tài)滿足相同的人性需求就可以了，而企業(yè)服務市場本質(zhì)是個B端市場。

在這個市場里，想要建立生態(tài)，兼容并包幾乎不可能，各個行業(yè)差異太大，觸及業(yè)務越深就越難統(tǒng)一。所以就會出現(xiàn)山頭林立的現(xiàn)象，每個行業(yè)的細分，只要市場空間夠大，都可能出來一個獨角獸企業(yè)，所以說企業(yè)服務的市場的紅利才剛剛開始，還存在著大把機會，未來十年能夠成為一名企業(yè)服務從業(yè)者，也算是趕上了好時機。

2. 輕決策VS重決策

（1）采購周期

個人用戶決定是否為一個C端產(chǎn)品付費，可能只是幾分鐘的時間，比如看到某在線學習APP上一門課程感覺不錯，聽了節(jié)免費試聽課，覺得不錯就直接下單購買了，最多也就是幾天的功夫也就能定下來了，所以C端產(chǎn)品的采購周期極短。

一個企業(yè)要采購一個軟件，特別是觸及業(yè)務場景比較深的管理軟件，周期少則幾個月，多則幾年。我曾經(jīng)作為售前跟過一個大項目，大概千萬的額度，從開始初步接觸到最后完成簽約整整經(jīng)歷了近2年時間。

一般一個大企業(yè)想要投資建信息化系統(tǒng)，都要先進行總體的規(guī)劃，再逐步落地，作為乙方越早的參與到項目建設中來，后期中標的可能性就越大，從IT整體規(guī)劃開始，廠商就開始跟進引導交流，經(jīng)過多次交流之后基本梳理出用戶需求，并協(xié)助用戶完成項目的可研及立項。

項目立項后，甲方一般還會在發(fā)標之前和想要參與的廠商進行多輪標前的技術(shù)交流，這個階段就要拿出更接近真實需求的解決方案，逐步建立優(yōu)勢。

標前的技術(shù)交流過后就是甲方發(fā)標，乙方組織應標，最后經(jīng)過評標委員會技術(shù)和商務的評定給出中標候選人進行公示，并最終完成合同簽約。

整個的采購流程涉及非常多的環(huán)節(jié)，拉長了采購周期，乙方要想拿到單就要付出人力不斷跟蹤項目，有時甚至為了拿單，會提前投入研發(fā)進行開發(fā)工作。

（2）決策鏈

C端產(chǎn)品購買的決策鏈條很短，當對某個C端產(chǎn)品有購買意向，暫時還拿不定注意，最多就是找家人或朋友商量一下，很快就能決定是否需要購買，所以C端產(chǎn)品的決策鏈條很短。

在企業(yè)服務的整個采購過程中，很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)都在企業(yè)內(nèi)部需要跨部門決策，而且決策鏈很長，比如項目立項可能一下子涉及到業(yè)務部門、建設部門、IT部門、財務部門等多個部門的會簽，如果金額比較大還需要到總裁決策，所以整個決策鏈非常復雜。

（3）指數(shù)增長VS線性增長

我們經(jīng)常會看到某一個APP因為發(fā)現(xiàn)了一個痛點，抓住機會投入資源沖上去，幾個月的時間就實現(xiàn)了爆發(fā)級的增長，從默默無聞一下子成為爆款產(chǎn)品，甚至沖到行業(yè)第一，比如：我們熟知的抖音、拼多多都是類似的產(chǎn)品，當消費紅利來的時候，很多優(yōu)秀的C端產(chǎn)品能快速實現(xiàn)指數(shù)級增長。

隨著供給側(cè)改革，企業(yè)更加注重效率和成本，投資圈也紛紛進入，B端產(chǎn)品也要進入新的增長周期，即使在這么好的條件下，一個優(yōu)秀的B端產(chǎn)品要想實現(xiàn)持續(xù)的線性增長，也需要在某個領(lǐng)域深耕了很多年，一般這個周期是5-10年，不管是紛享銷客還是老牌的用友、金蝶莫不如此。所以說做B端產(chǎn)品要能耐得住寂寞，扎根行業(yè)，貼近用戶，持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的解決方案和服務才能不斷幫助用戶獲得增長。

（4）用戶數(shù)量VS客戶質(zhì)量

付費的C端產(chǎn)品一般都很便宜，也就是幾十塊錢，比較貴一般也不會過萬，所以C端產(chǎn)品的盈利模式要把用戶流量做起來，然后在這個基礎上再考慮更多的盈利模式。

B端產(chǎn)品比較看重客戶的質(zhì)量，一般幾個比較重要的頭部大客戶，每年就會貢獻大概十多億的營收，把這些重要的大客戶服務好，再把能力復制到其它中、小企業(yè)，增加營收，所以做企業(yè)服務很多時候是從客戶質(zhì)量作為突破口，實現(xiàn)市場份額的不斷擴大。

三、設計視角

總結(jié)起來B端和C端產(chǎn)品主要差在三點：用戶、體驗、數(shù)據(jù)，用戶是根、體驗是干、數(shù)據(jù)是魂。

1. 個人用戶VS集體人格

B端產(chǎn)品用戶是擁有集體人格的角色，這類人無論性別、年齡、地區(qū)有何差異，他們都是一類角色，我們的產(chǎn)品要提供給這類角色，而不是某個人。

舉個例子我們做一個項目管理系統(tǒng)，主要就是提供給項目經(jīng)理使用，小王和小李都是產(chǎn)品的終端用戶，也許小王在上班之余是個狂野的少女，喜歡玩抖音購物。小李是個宅男就喜歡宅在家里打游戲，小王喜歡炫酷的界面風格，小李喜歡簡約的界面風格，這都不會影響系統(tǒng)功能的設計，他們個人的喜好無法影響系統(tǒng)功能的設計，功能設計的主要依據(jù)就是企業(yè)對項目經(jīng)理這個角色的業(yè)務定位和考核目標，他們共同的角色都是項目經(jīng)理，所以系統(tǒng)只需要提供相同的能力和體驗即可。

B端產(chǎn)品個人意見被集體淹沒，產(chǎn)品功能所吸納的意見是集體的聲音，但這不代表企業(yè)用戶不能提意見。當然可以，但這個時候提的意見并不是你自己，你只是代表了這個角色發(fā)聲，當很多人的發(fā)聲一致而又和總體的管理思路、業(yè)務目標不違背時，意見會被采納，并在產(chǎn)品功能上體現(xiàn)。

而C端產(chǎn)品就需要做更加細化的用戶畫像，比如用戶的年齡、職業(yè)、文化程度、收入水平、工作單位、個人喜好等都會影響到功能設計，每個人都可能對產(chǎn)品提出優(yōu)化建議，這個優(yōu)化建議是純個人的建議，不代表任何社會群體，但這些意見只要是被產(chǎn)品經(jīng)理驗證可提升產(chǎn)品價值，就可能會在產(chǎn)品版本中體現(xiàn)。

2. 產(chǎn)品易用VS產(chǎn)品有用

B端產(chǎn)品的設計圍繞管理目標、業(yè)務目標，對用戶體驗的要求反而并不是特別極致，更加追求功能簡約、實用，有時候甚至為了達成管理目標，不惜犧牲用戶體驗。

前面我們說到B端產(chǎn)品是面向一群擁有集體人格的人，這些集體人是被公司規(guī)章、部門的要求馴化過的，是反人性的。

我舉兩個例子說明一下：

運維管理類的系統(tǒng)管理者為了能夠更好的追蹤故障的處理效率，就需要電子化，那對一線的員工而言就要記錄故障工單，有時候故障工單的數(shù)量多，工作量大，一線員工是非常不愿意做這些工單錄入工作的，還不如直接打個電話、發(fā)個郵件解決掉問題，同時他們也不希望被上司過渡的監(jiān)督。所以這些功能他們肯定是不歡迎的，當然也就談不上好的體驗，但對管理者而言確大大提升了體驗。

再比如釘釘這個產(chǎn)品是B端產(chǎn)品，有簽到的功能，簽到的時候直接可以定位，對員工而言這簡直就是個反人性的功能，可沒辦法誰讓釘釘是個B端產(chǎn)品。

所以B端產(chǎn)品就算體驗不好，甚至是反人性的，只要管理者覺得達成了管理目標，你就要必須使用系統(tǒng)，因為你不是你自己，你是企業(yè)的一份子。

我想到了我們公司的報銷系統(tǒng)，簡直爛的要死，分分鐘想把這個產(chǎn)品經(jīng)理掐死，一次出差要填寫N多內(nèi)容，出差申請，做動車還需要填動車申請，打車需要填寫詳細的打車時間和起始地點，最要命的是你要忘了保存，很可能要從頭再來，經(jīng)常一次出差回來填報銷單要花費1-2個小時，可是沒辦法還要硬著頭皮用，這就是公司的管理要求。

再看C端產(chǎn)品就不會有這些條條框框，不惜成本追求極致的體驗，因為對個人而言，沒有企業(yè)的束縛，沒有好的體驗就跑掉了了，現(xiàn)在很多C端產(chǎn)品的替換成本極低，滴滴算是不錯的出行產(chǎn)品，美團出行一出來，降價、補貼，用戶立馬就換美團了，毫無忠誠度可言。

3. 數(shù)據(jù)大VS 數(shù)據(jù)準

B端產(chǎn)品最大的價值是通過準確的數(shù)據(jù)反映企業(yè)的管理、運營的指標，只有準確了才能可用，才能輔助決策，否則系統(tǒng)就很難說是有價值的。

財務系統(tǒng)不能出準確的財務報表，管理者不敢用，供應鏈系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)無法準確的反應庫存周轉(zhuǎn)率、采購成本，管理者不敢用，數(shù)據(jù)中心采集到的數(shù)據(jù)無法稽核一致，你把圖表設計的再炫酷也不會有人敢用。

所以準確的系統(tǒng)數(shù)據(jù)是B端產(chǎn)品的魂，沒有了魂只有軀體也就無法體現(xiàn)價值，做過企業(yè)級產(chǎn)品的人都有類似的感受，為了給領(lǐng)導匯報，經(jīng)常一堆的工程運維人員加班加點改數(shù)據(jù)，就是為了能在匯報時讓領(lǐng)導認可系統(tǒng)的價值。

C端產(chǎn)品的最大特點是數(shù)據(jù)量大，因為用戶群大，數(shù)據(jù)增長都是指數(shù)級的，大量的數(shù)據(jù)無須要求每條數(shù)據(jù)都精準，通過大數(shù)據(jù)分析工具對海量數(shù)據(jù)進行挖掘，可以完成預測分析，精準數(shù)據(jù)營銷等一系列有助于提升產(chǎn)品商業(yè)價值的動作。

C端產(chǎn)品因為用戶群大，數(shù)據(jù)量大對技術(shù)架構(gòu)、部署架構(gòu)的要求更高，技術(shù)上需要支持更高的并發(fā)，通過微服務架構(gòu)來更好的適應產(chǎn)品的變化，B端產(chǎn)品在某個時間段內(nèi)使用的用戶和業(yè)務規(guī)模是可預測的，并發(fā)要求沒有那么高，技術(shù)架構(gòu)的選擇根據(jù)實際的業(yè)務情況也會更加靈活、經(jīng)濟。

#專欄作家#

奮斗De奶爸，微信公眾號：奶爸的小客棧（ID：naiba2000），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。10年以上產(chǎn)品、項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，關(guān)注企業(yè)供應鏈、數(shù)據(jù)中心、IT監(jiān)控等產(chǎn)品，喜歡琢磨，希望把有價值的產(chǎn)品理念和實戰(zhàn)經(jīng)驗傳遞給需要的人。

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