現(xiàn)如今，會員已經(jīng)成為不少產(chǎn)品的支柱型商業(yè)模式，但結(jié)果卻不如人意。實際上，為會員制定一個可持續(xù)的價格體系是一項相當(dāng)棘手的任務(wù)。因為公司需要通過雙向評估來確定「持續(xù)體驗」和「感知價值」，而不僅僅是如單純的產(chǎn)品和服務(wù)的定價模式。

當(dāng)下的商業(yè)世界，會員經(jīng)濟已經(jīng)滲透到生活的每一個角落，成為品牌與用戶建立深厚聯(lián)系的利器。與此同時，會員的「價格體系」則成為了成敗的關(guān)鍵變量，甚至是致命要素。

• 合適合理的會員價格體系，能夠穩(wěn)定鞏固品牌與會員之間的關(guān)系。而這種關(guān)系的關(guān)鍵好處就是公司的營業(yè)收入將會更加穩(wěn)定，波動性將大大降低，同時可預(yù)測性提高。
• 相反，如果沒有為客戶提供持續(xù)的好處，無法證明他們持續(xù)支付會費的合理性，那所謂的會員模式很可能會失敗。

然而，為會員制定一個可持續(xù)的價格體系是一項相當(dāng)棘手的任務(wù)。因為公司需要通過雙向評估來確定「持續(xù)體驗」和「感知價值」，而不僅僅是如單純的產(chǎn)品和服務(wù)的定價模式。

今天讓我們從四個維度一同探索如何制定一個合理的會員「價格體系」：

1. 會員模式的7大潛在收入來源。
2. 提價或降價的最佳時機。
3. 免費增值和免費贈送的區(qū)別。
4. 6種常見的錯誤定價方式。

一、會員模式的7個潛在收入來源

大多數(shù)品牌在嘗試增加持久收入來源時，往往將目光聚焦在會員制模式上。然而，要構(gòu)建一個包含多個定價層級的會員制，品牌需要具備創(chuàng)造力、自律性和嚴謹?shù)姆治觥?/p>

因此，首先就是了解會員模式可能的收入來源有哪些？

1. 訂閱模式

由于會員制幾乎可以定義為「在會員資格存續(xù)期間為會員持續(xù)提供價值」，因此大多數(shù)會員制公司選擇了「訂閱支付模式」。

尤其是在亞馬遜Prime會員和Costco付費會員取得成功后，訂閱模式幾乎成為各種新興商業(yè)的標配。

要構(gòu)建一個健康且可持續(xù)的訂閱模式，需要注意以下幾點：

1）、分級——至少提供3個選擇，這是玄學(xué)。

許多品牌僅為會員提供單一價格的訂閱產(chǎn)品，缺乏差異性；而分級定價不僅能為公司提供更大的靈活性和選擇空間，還能迎合消費者的多樣需求。

研究表明，大多數(shù)人喜歡在多個選項中做選擇，三個選項尤為理想，因為大多數(shù)人傾向于選擇中間那檔。

2）、為會員升級而“戰(zhàn)”

如果會員層級的劃分是基于用戶類型（如學(xué)生、個人、公司），那么促使會員消費升級的機會就不會太多。

但在大多數(shù)情況，尤其是基于使用模式和使用偏好的劃分，可以更清楚地識別出促使會員進行消費升級的因素。

非常重要的是，持續(xù)向低消費層級的會員宣傳升級的好處，讓他們有足夠的理由轉(zhuǎn)變消費觀念，邁向更高的會員層級。

3）、定價準則：根據(jù)品牌為會員提供的價值來定價。

通常情況下，訂閱模式具有較低的可變成本，因為它們?yōu)闀T提供了共享資源（如內(nèi)容或耐用品）的使用權(quán)。在這種情況下，定價應(yīng)基于提供給客戶的價值以及替代產(chǎn)品的成本。

然而，對于某些訂閱產(chǎn)品或服務(wù)，預(yù)測交付成本可能會相當(dāng)困難。因為無法準確預(yù)估有多少人會使用該服務(wù)，且使用情況會隨著時間而變化。

盡管大數(shù)據(jù)分析讓公司更有能力預(yù)測實際成本，但對于訂閱模式而言，最有效的定價策略還是「基于公司提供給會員的價值來定價」。

當(dāng)你按價值定價時，關(guān)注的是會員真正想要的東西，這樣的定價方式對公司和會員來說都是最理想的。

當(dāng)會員的需求和感知隨著時間推移而變化時，挑戰(zhàn)也隨之而來。公司需要不斷調(diào)整價格，持續(xù)改進定價，讓價格與所提供的價值保持一致，體現(xiàn)出價格的合理性。這應(yīng)該成為所有會員制公司的核心能力。

盡管如此，定價變得復(fù)雜，但這種方式能夠確保模式的可持續(xù)性。

4）、周付，月付還是年付？如何選擇支付頻率！

會員費應(yīng)多久支付一次才最合理？按周、按月還是按年？要找到最佳的支付頻率，唯一的方法就是進行測試——憑空猜測并不能得出最有效的答案。

對品牌來說，會員按年交費是最理想的。

• 好處是——鎖定較長的會員期限，會員在一年內(nèi)退出的可能性較低。
• 弊端是——一次性付款金額較大，可能會讓會員重新評估他們的決定。這可能導(dǎo)致他們重新思考訂閱的合理性，從而增加取消訂閱的風(fēng)險。

按月付費模式，也利弊兼有。

• 好處是——許多人在初次決定購買后不會頻繁分析他們的行為合理性，每月的會員費看起來也不高，降低了心理負擔(dān)。
• 弊端是——品牌將承擔(dān)了一種風(fēng)險，即它們要假設(shè)會員會持續(xù)認識到自己的投資價值，不會注銷會員資格，而事實上大多數(shù)會員都是健忘的。
• 另外，外部事件如信用卡到期或出現(xiàn)更好的替代品，可能導(dǎo)致會員重新評估支付的會費和獲得的價值，覺得自己受到了欺騙，從而取消訂閱，甚至公開抱怨公司。。

那么，如何選擇合適的付費方式？通過補充條款傳達公司「真誠」的態(tài)度，是一個不錯的玩法：

• 隨時退費政策：提供按消費金額隨時退費的靈活性。
• 試用期選項：建議會員先嘗試一個月，之后可以無縫轉(zhuǎn)換到年度訂閱，已支付的月費用可抵扣年度費用。
• 年度付費獎勵：提供年度付費的超級大禮包，如京東PLUS會員的各種額外禮包。
• 透明與靈活的支付選項：明確鼓勵按次、按周、按月付費，透明和統(tǒng)一的定價策略，如超級猩猩和樂刻健身。

關(guān)鍵是要在充分理解用戶心理的基礎(chǔ)上進行定價設(shè)計，這樣即使會員流失也不會對品牌造成負面影響。

有一種詭異是美團單車和哈啰單車訂閱付費玩法——互相比爛！

它們在某城市的月費會高于全國通用卡費；它們的季度使用費高于3個單月相加費用…….。顯然，他們不希望你長期訂閱，而期望你經(jīng)常打開APP，尋找優(yōu)惠。

也因此，這二者的會員，沒有忠誠，只有利益。

2. 讓用戶根據(jù)服務(wù)清單選擇

“照單點菜”服務(wù)，指會員無須持續(xù)購買的特服務(wù)。

比如，單車用戶偶爾使用你的產(chǎn)品，只需要一次就夠了，不想購買3次7次；再比如，用戶一個月僅僅想到在健身房里做一次運動，看看自已的健康狀況如何。

很多公司犯的一個錯誤就是把這種一次性的服務(wù)當(dāng)成了持續(xù)性的服務(wù)，實行了更高層級的、持續(xù)性的價格體系。這樣一來，客戶被迫支付一周或一個月的費用才能讓一次性的、臨時性的需求得到滿足。

在定價體系中耍這種把戲似乎沒什么害處，但它掩蓋了真正的消費者行為，使人們難以理解關(guān)鍵細分市場的真正需求，同時誘導(dǎo)消費者尋找漏洞，而不是相信定價是公道的。

3. 開發(fā)周邊產(chǎn)品

并不是所有的會員模式的品牌都需要周邊產(chǎn)品，但是訂閱制模式經(jīng)常會購買這些產(chǎn)品來提高服務(wù)質(zhì)量。例如，Skype賣耳機，蘋果賣iPhotobooks，健身房賣短褲。

值得注意的是，「周邊」很可能不是周邊，而是真正的增長點。

2021年，Netflix推出線上電商平臺Netflix.shop，布局電商，銷售IP周邊產(chǎn)品。包括《魷魚游戲》IP主題的帽衫、T恤和玩盒等多個品類。同時，平臺還與潮流品牌和新銳設(shè)計師合作，推出諸多高溢價的限量產(chǎn)品。

同年，Netflix游戲平臺正式上線。截至目前，Netflix已經(jīng)發(fā)布了《怪奇物語：1984》《狂野飆車：極限越野》等20余款手機游戲。其中，依托于怪奇物語IP推出的《怪奇物語：1984》游戲是其下載量最高的游戲，下載量接近200萬次。

把「周邊」玩出花的當(dāng)屬Keep——“Keep能敲鐘上市成功，每一塊獎牌都功不可沒！”

說到獎牌，同為運動平臺的悅跑圈和咕咚也上線了類似活動，玩法、形式大差不差，但卻不溫不火？為什么只有Keep盤活了自家的經(jīng)濟，為后續(xù)的成功起到了舉足輕重的作用？有人總結(jié)出以下4點：

1、好看、性價比高。與其說是一枚獎牌，不如說它是潮玩、藝術(shù)品。外表精致，有設(shè)計感且風(fēng)格多樣，還會根據(jù)聯(lián)名對象改變獎牌的形式，重要的是，大部分獎牌只需39元即可獲得。

2、與年輕人玩在一起。Keep的用戶中，有四分之三是30歲以下人群，這就直接奠定了其年輕化屬性，但這遠不夠，只有能玩、會玩才能真正留住這個群體。以更“瘋”、更接地氣的方式與年輕群體打成一片。

3、活動更豐富完整。線下有各種城市馬拉松、劇情賽和特殊節(jié)日的活動，如情人節(jié)、七夕，還有限時快閃活動，線上有年終報告、獎牌回憶錄和獎牌改造，賦予每一塊獎牌特定的、專屬的記憶，全方位調(diào)動消費者情緒，增強與用戶之間的黏性與情感，讓獎牌的意義超出其本身。

4、非常精確自己的目標消費人群。洞察到女性用戶的需求與喜好，發(fā)揮平臺優(yōu)勢，上線一系列精美飾品，得到不錯的反響后，還在持續(xù)設(shè)計中，算是一個成功的嘗試。

——《Keep能上市，每一塊獎牌都功不可沒！》

▲ 圖片來源文章《Keep能上市，每一塊獎牌都功不可沒！》

4. 把合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖朐慈?/h3>

如果你的會員需要或可能想要某一個產(chǎn)品或服務(wù)，而這不屬于業(yè)務(wù)范圍，但可以由另一家公司提供，那么，在這種情況下，與另一家有能力的公司建立伙伴關(guān)系是一個不錯的選擇。

合作伙伴之間相互介紹業(yè)務(wù)或交叉營銷，可以分享收入或傭金，是一種利益交換。

如果單純利用周邊產(chǎn)品和照單點菜式服務(wù)，公司就必須親自開發(fā)會員，并親自向他們推銷，而如果建立了合作伙伴關(guān)系，公司承擔(dān)的風(fēng)險就小很多，因為公司不需要親自去開發(fā)產(chǎn)品，也不需要親自去推銷。

• 比如，酒店跟租車公司合作，在機場和酒店內(nèi)部設(shè)立租車柜臺。
• 比如，阿里88會員和京東PLUS會員各種眼花繚亂的會員服務(wù)。

宗師級依靠合作伙伴關(guān)系盈利的案例唯屬蔦屋書店。

• 2003年蔦屋書店的母公司CCC推出了T Card和T積分，期望利用積分兌換的業(yè)務(wù)，打通各個日本零售商的積分和會員體系。
• 最開始，蔦屋書店的T卡，僅方便用戶購買和借閱，并可用消費積分享受折扣福利，以此提升書店復(fù)購率。
• 接著，利用龐大的“T卡”會員數(shù)據(jù)，蔦屋書店分析用戶的消費行為，描繪用戶畫像，提升書店選品品質(zhì)，實現(xiàn)精準營銷。
• 隨著運營規(guī)模的不斷擴大，累積到2000萬會員數(shù)據(jù)。開始積極尋求與大型商超、餐飲、便利店、加油站、銀行、電信等行業(yè)結(jié)盟，或者進行資源置換，將T卡制度推廣至其他行業(yè)。
• 十多年的發(fā)展，蔦屋書店的T卡成為日本兩大積分卡之一，覆蓋了日本衣食住行60多萬家店鋪，沉淀著7000萬日本人的消費數(shù)據(jù)，同時這也成為了蔦屋書店甚至CCC集團的“制勝法寶”。
• 同時，用戶在其他店鋪購買時，T卡系統(tǒng)還會分析用戶喜好，精準推送新品，訂單轉(zhuǎn)化后，CCC集團可從訂單中分成。
• 如今，蔦屋書店20%收入依靠書店等零售收入，80%來自T卡的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。

5. 大數(shù)據(jù)聚合分析

公司經(jīng)常忽視大數(shù)據(jù)聚合分析，大數(shù)據(jù)是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和持續(xù)關(guān)系的結(jié)果。

這些數(shù)據(jù)形式多樣，包括工資數(shù)據(jù)、人口統(tǒng)計學(xué)數(shù)據(jù)或行為模式信息。利用大數(shù)據(jù)追蹤客戶的行為呈現(xiàn)出了不可思議的發(fā)展勢頭，對會員制公司而言，大數(shù)據(jù)聚合分析的一大好處就是可以在長時間內(nèi)觀察會員的行為。

長期匯總起來的縱向數(shù)據(jù)不僅對公司有各種各樣的價值，對會員個人或其他類型的組織也有價值。

比如，領(lǐng)英能夠搜集特定公司員工的數(shù)據(jù)，然后提供非常有用的公司簡介，分享受歡迎的員工及崗位頭銜。這是無價的競爭情報。

這些數(shù)據(jù)對公司和伙伴價值不可估量：一方面可以為現(xiàn)有用戶提供額外價值，另一方面可以培育出全新的群體，成為公司的一個新的收入來源。

參見前文蔦屋書店案例。

6. 廣告收入

你可以讓其他品牌接觸你的會員，同樣有機會創(chuàng)造收入，但要切記，需與自己的業(yè)務(wù)匹配，并且能為你的會員創(chuàng)造價值。

有兩種極端或錯誤的做法：

• 一種是對此避而不談，承諾永遠不會轉(zhuǎn)賣會員信息或給會員看其他公司的廣告。
• 一種是持續(xù)向會員推送廣告，無論你是否需要或者得到許可。

正確的作為是，小心獲得許可，在用戶需要的時機為推送有價值的廣告，這是一個三贏的行動。

設(shè)想一下，你旅行到尼泊爾，住在一家全球連鎖酒店，酒店中有各種徒步的廣告，這些服務(wù)的提供者不是酒店，但是會員卻需要酒店幫助篩選出那些能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司。

同時，這些戶外供應(yīng)商在酒店地盤打廣告，肯定會給支付一定的廣告費。

當(dāng)然，總體來看，以廣告作為商業(yè)模式已經(jīng)不受歡迎，不過，這是受技術(shù)迅速變化的影響，并不是因為廣告失靈了。畢竟，廣告是為了促使會員發(fā)現(xiàn)、關(guān)注及試用產(chǎn)品，這是三方有利的行為。

7. 免費策略

在許多會員制公司中，固定成本很高，但可變成本很低，通常幾乎為零。這為實施免費策略提供了各種各樣的可能性。

• 免費試用的做法由來已久，但在會員經(jīng)濟中很有吸引力，因為它不僅能在有限的時間內(nèi)讓客戶獲得一種體驗，還能提供免費增值模式。
• 會員制公司對于免費贈品特別在行，許多最出色的會員制公司都提供免費贈品，讓潛在客戶了解和試用產(chǎn)品，同時也創(chuàng)造了一個社群。
• 免費會員資格打造了更有凝聚力的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果就能吸引更多用戶，開啟良性循環(huán)。
• 免費增值的效果也一樣，可以提供免費選項，基本上就是持續(xù)免費為客戶提供價值。

免費策略有兩個注意點：

• 免費為會員提供服務(wù)本身不是一種創(chuàng)收模式，也根本無法節(jié)流，但能開源，能幫助公司實現(xiàn)可預(yù)期的收入。
• 把“免費”當(dāng)成策略，而非戰(zhàn)略。

二、提價或降價的最佳時機

會員制通常有一個隱含假設(shè)，即會費長期不變。因此，改變價格的時候，就會引發(fā)會員流失的風(fēng)險，因為當(dāng)價格改變的時候，會員可能會重新考慮是否繼續(xù)保留會員資格。

1. 如何提價？

為什么提價？因為通常是公司希望達到的目標；或因為競爭對手收取了更高的價格，你覺得自己應(yīng)該跟進，那是最容易提高價格的時機；或許因為創(chuàng)造價值的成本持續(xù)攀升，你想提高價格。就如網(wǎng)飛公司為應(yīng)對制片公司不斷上調(diào)的價格，在2011年決定提高服務(wù)價格。

為了避免漲價造成不利反彈，可以采取下面這兩個措施。

• 其一，可以對現(xiàn)有會員保持原價，但對新會員提價。這樣可以避免現(xiàn)有會員取消會員資格，而且如果現(xiàn)有會員取消會員資格之后再重新加入，就無需按照較低的價格，從而增強會員和公司之間的群性。
• 其二，你可以想辦法多為會員提供一些好處，進而在現(xiàn)有價格層級上增加一些新層級。會員如果希望享受更多的好處，就要支付更高的價格。

如果你必須提高現(xiàn)有會員資格的價格，就要做好準備，很可能會出現(xiàn)一股會員流失潮，還會遭受負面評價。

2020年疫情期間，單方面宣布“收費”的豐巢被國人群嘲，甚至唾棄，并不是因為幾毛的價格，而是沒有在多方確認下粗暴的執(zhí)行和選取收費的時機。

把這種沖擊最小化的做法就是讓漲價一事公開透明；也可以增加或撤掉讓會員照單點菜式的服務(wù)，因為人們通常對單次交易費用的價格變動不那么敏感。

2. 如何降價？

降價似乎比較容易，畢竟人們都喜歡折扣，但是在降價時需要把一些挑戰(zhàn)牢記在心：

• 首先，一旦降價就很難再調(diào)回原先的價位，所以務(wù)必確定降價是正確選擇。
• 其次，降價可能象征著會員身份的價值或名譽有所降低。
• 最后，不能一邊給新會員降價，一邊對忠誠的老會員維持較高價格，這樣做既有難度，又不道德。

不過，如果你的成本大幅下降，或者你正面臨競爭壓力，就可能需要降價。

你必須確定降價對你有利。就算你有幾百萬會員，也要記住這一點，因為會員跟你建立了持久的關(guān)系，期望你對他們清楚說明價格變動的原因，這也是他們應(yīng)有的一種權(quán)利。

2022年，奈飛降價的方法值得參考。

2022年，美國測評網(wǎng)站reviews.org調(diào)查結(jié)果顯示：近四分之一的Netflix用戶想于年底取消訂閱，這其中有2/3的受訪者表示高昂的收費是主要原因，另外1/3則表示Netflix的內(nèi)容不再擁有吸引力，其中30%的受訪者想要轉(zhuǎn)投其他流媒體服務(wù)供應(yīng)商。

10月，奈飛宣布，將推出廉價的會員套餐，每月收費約7美元，但該套餐用戶所收看節(jié)目含廣告。這是奈飛首次在節(jié)目中加入廣告。

對此，Netflix的CEO Reed Hasting解釋道：“盡管我一向反對復(fù)雜廣告，提倡簡單訂閱，但我更尊重消費者的選擇。”

2022年，10月19日，奈飛交出第三季度財報中，新增241萬訂閱用戶（即付費用戶），超出分析師此前給出的100萬人的預(yù)期，且扭轉(zhuǎn)了連續(xù)兩個季度用戶流失的局面。

三、免費增值和免費贈送的區(qū)別

如果會員制公司想為會員提供免費服務(wù)，那就必須確保這樣做有利于創(chuàng)造營業(yè)收入。

當(dāng)這種免費策略運用得當(dāng)時，確實能創(chuàng)造營業(yè)收入；如果不能，每提供一個單位的產(chǎn)品或服務(wù)，利潤都是零，那你就沒辦法增加免費商品或服務(wù)的數(shù)量。

幾乎每家公司都會為客戶提供多重選擇，并為不同的會員區(qū)隔提供不同級別的會員資格和相應(yīng)的好處。這種做法使它們有利可圖。

許多公司都會犯一個錯誤，即在考慮目標之前先安排好選項。其實，在定義選項之前，考慮清楚業(yè)務(wù)和客戶類型才是關(guān)鍵，要弄明白客戶的需求是什么。

比如騰訊會議和阿里釘釘是兩個比較好的案例。遺憾的是，他們沒有把會員這種能夠建立歸屬的玩法融合進去。

一般說來，會員等級越高，獲得的好處越多。其中有些好處需要公司支付一定的可變成本，比如客服成本。

其他一些好處則不需要公司支付可變成本，只是因為會員認為這些好處很有價值，所以公司可以對此收取較高的費用。

在為會員設(shè)計定價層級時，可以考慮從以下幾個指標入手：

第一，數(shù)量。

很多會員為了使用更多的產(chǎn)品或服務(wù)而愿意付更多的錢，也就是說，他們想要的商品或服務(wù)的數(shù)量更大。

這種會員和其他會員的區(qū)別很明顯，很容易向其傳遞價值。這種客戶也容易從免費試用階段發(fā)展到付費使用階段。

做法是——讓潛在重度用戶試用免費服務(wù)。然后從數(shù)量這個指標著手，采取以下兩個措施。

• 增加內(nèi)容的數(shù)量。比如，對報紙而言，如果想增加銷量，可以為這類客戶提供一些免費獲取的內(nèi)容，而要價值更高的內(nèi)容，就需付費。
• 用戶或賬戶的數(shù)量。以推特網(wǎng)為例，很多簡單的功能，用戶可以免費試用，但對于較為高級的功能，用戶就只能付費了。

第二、時長。

潘多拉限制免費會員每月只能使用特定的時長，但愿意付費（或者愿意忍受廣告）的客戶就能獲得更多使用時長。騰訊會議也是如此操作。

第三、功能。

對于調(diào)查猴子、Zynga（網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商）和領(lǐng)英之類的公司而言，在用戶付費升級后，就能使用更多功能。舉例來說，調(diào)查猴子公司的付費客戶能使用較為復(fù)雜的分析工具。

領(lǐng)英則一直特別積極地強調(diào)付費會員可以看到誰瀏覽過自己的檔案，在搜索過程中可以增加更多關(guān)鍵詞，或者聯(lián)系到個人社交圈以外的用戶。當(dāng)會員試圖點擊這些高級功能的按鈕時，領(lǐng)英立刻彈出一個付費界面，提醒用戶只有付費升級后才能使用這個功能。

第四，服務(wù)。

公司可以為客戶提供一些額外的服務(wù)，比如付費后可以享受咨詢服務(wù)，可以獲取一些額外的資源，等等。公司可以提供消除干擾的服務(wù)，比如在播放一個視頻之前，幫助付費會員去除廣告。這些措施都能讓客戶的整體體驗更為順暢和愉悅。

比如喜馬拉雅和各種視頻網(wǎng)站。

在提供增值服務(wù)時，許多會員制公司面臨的一個挑戰(zhàn)就是成本問題，因為這些高級付費會給公司帶來一定的可變成本。

公司可以對這些高級服務(wù)制定收費標準，讓會員自己選擇是否付費。當(dāng)然，公司需要決定是要自行承擔(dān)這些成本，還是要讓用戶承擔(dān)（這樣會導(dǎo)致用戶體驗變差）。

四、常見的錯誤定價方式

幾乎每一個有會員制模式的品牌都多少犯過以下錯誤：

1. 提供折扣

定價的關(guān)鍵問題是——搞清楚用戶一開始愿意花多少錢，以及他們愿意繼續(xù)付多少錢來獲得服務(wù)。

定價折扣必須巧妙設(shè)計，能對長期的價值產(chǎn)生影響，也就是讓客戶在適當(dāng)條件下試用產(chǎn)品，這樣他們就會了解產(chǎn)品的價值。長期來說，打折是有效的。

比如，參加減肥塑身方案的會員發(fā)現(xiàn)自己體重降下來了，就愿意花大錢繼續(xù)進行，而一旦減肥目標達成后，他們可能需要更大的折扣，才愿意參與維持體重的方案。

2. 迫使會員訂購超出自身需求的產(chǎn)品

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授克菜頓?克里斯坦森警告說，市場出現(xiàn)破壞式創(chuàng)新，就會對品牌造成風(fēng)險。

有人能以你3%價格，提供你10%的好處，這就是物超所值的例子。

舉例來說，Skype的模式起初獨樹一幟，當(dāng)時并沒有其他公司提供在線視頻通話服務(wù)，但是經(jīng)過一段時間后，谷歌、蘋果等公司開始提供免費的在線聊天服務(wù)。Skype還是有一些功能比這些新公司要強，但因為對手提供免費服務(wù)的選項，導(dǎo)致Skypey用戶不斷流失。

3. 依據(jù)某位狂熱分子的錯誤進行定價

Napster是一家狂熱的在線音樂服務(wù)商，為人們提供了一個在線分享音樂的平臺。但唯一的問題是，這種做法是違法的。最后，Napster 被迫停止了這類分享服務(wù)。不過到那個時候，該公司在音樂愛好者眼中已經(jīng)跟免費下載數(shù)字音樂畫上了等號。

4. 定價過低或一開始就免費

如果一開始就定價過低，那么人們就習(xí)慣了低價交易，以后提高價格時，你就必須為客戶提供更加可觀的價值，為客戶支付更高的會費提供一個合理的理由。

一旦你教導(dǎo)客戶他們應(yīng)該得到一個好價錢，就很難再讓他們忘卻此事，尤其在利用會員制模式時更是如此。

5. 起初定價過高

雖然降價比漲價要容易，但是如果起初定價過高，一旦未來降價，就很難改變?nèi)藗儗ζ放频恼J知，很難贏回客戶。

比如，“在線醫(yī)療問答”就是一個很好的構(gòu)想。與其他平臺不同，因為他的答案都是真正的醫(yī)生，基礎(chǔ)問題可以得到免費問答，會員只要每年付99 美元，就能找到全年無休、24小時的醫(yī)生回答問題。

6. 提供太多選擇和折扣

有充分的證據(jù)顯示，為客戶提供三種選擇方案的效果最好，方案太多會讓人們應(yīng)付不過來，太少則可能讓人找不到合適遠擇。

但有時候，一旦你開始將客戶劃分為多個區(qū)隔，就會出現(xiàn)多使用狀況。光是利用數(shù)量、服務(wù)和功能制定選擇方案，就已經(jīng)有無數(shù)種排列組合，讓公司心動地想要提供幾百種選擇方案。

以移動通信業(yè)為例，我們就能大概了解選擇過多可能發(fā)生的情況。而T-Mobile公司恰恰相反，通過簡化服務(wù)方案提高了市場占有率，并獲得了消費者的信賴。

得益于不可阻擋的社會趨勢和不斷發(fā)展的數(shù)字技術(shù)，會員經(jīng)濟和會員模式成為新商業(yè)可持續(xù)發(fā)展核心方法之一，而一個清晰透明易被接受，能夠盈利且又有很強擴展性的定價體系就尤為重要。

亞馬遜prime會員、奈飛會員、蔦屋書店T卡、Costco會員、山姆會員…….。這是很長一份背靠會員而盈利的商業(yè)體名單。

假如你的會員模式?jīng)]有盈利，請檢查自己的「價格體系」！

本文核心內(nèi)容來自《會員經(jīng)濟》。