百度的基礎(chǔ)很好，看到機會了，可以先等等，看看別人怎么做，想得很充分了然后再切進來。但問題在于，一旦別人把壁壘樹起來，就容易錯失機會。

想不明白也要先試

2009年的時候，創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)依然活躍，但行業(yè)的本質(zhì)還缺乏一個大變革的機會。但移動這一撥（機會）一起來，整個互聯(lián)網(wǎng)世界的固有秩序，包括技術(shù)產(chǎn)品和商業(yè)邏輯都被瓦解了。大家認為移動上能長出很多百億美元的公司。大家知道大風(fēng)要來了，要站到風(fēng)口上去。小公司有機會，大公司一樣有機會。這個時候不拼，往后看五年，可能就沒有這個機會了。所有百度人都看到這一點，都被激發(fā)了，不做點什么事對不起自己的智商和臉面——你做了多年的互聯(lián)網(wǎng)，你坐在那個位置上，你的團隊沒搞出點名堂，你好意思出去跟別人吃飯嗎？

百度的價值觀，對創(chuàng)新、產(chǎn)品的理解，要求我們站在用戶體驗角度，考慮的是絕大多數(shù)用戶的需求滿足程度和完整體驗。盡可能把握大眾需求而不是跟風(fēng)，它是很理性的，但可能會導(dǎo)致員工有一點點保守，因為你必須要先看得較為清楚了才邁出那一步。百度一直說，我們不去替用戶決定他要什么，我們只做用戶需要的。我認為這背后的邏輯是，弄明白了我就邁出這一步，弄不明白的時候，我寧可向前看一看。

PC時代，百度的基礎(chǔ)比較好，微創(chuàng)新沒有問題?？吹綑C會了，可以先等等，看看別人怎么做，想的很充分了然后再切進來。但問題在于，一旦別人把壁壘樹起來，就容易錯失機會。比如百度把視頻行業(yè)看清楚了，知道結(jié)構(gòu)是怎么樣的，根據(jù)各種經(jīng)驗再去做，很快就起來了。而電商，它很重，你以為你看不清楚，其實別人也看不清楚，但是別人更愿意試，等到別人試明白了，你也看清楚了，但壁壘就比較高了，最好的切入機會也就錯過了。

現(xiàn)在，很多事物的變化往往快得超出我們的想象。比如蘋果手機，可能你還沒用過iPhone1，2就已經(jīng)出來了，2還沒有來得及攢錢買，3又出來了。我看到一篇莊辰超訪談（去哪兒CEO）的文章。起初莊辰超跟戴福瑞創(chuàng)業(yè)去哪兒的時候，找了200家VC，都沒有人愿意投，最后談到300萬美元的投資能占很多股份。這些錯過的vc們也投資過很成功的公司，為什么當(dāng)初不看好去哪兒呢。投資人說，當(dāng)時還沒有電子機票，把機票信息搜索出來了也買不了，體驗不好。可是去哪兒融資一年以后，電子機票出來了。你問戴福瑞和莊辰超，他們當(dāng)時知道一年以后電子機票就起來嗎？他們也不知道。再比如3G，百度是中國最早注意移動互聯(lián)網(wǎng)的。可是當(dāng)時歐洲的3G運營商連續(xù)4年都是虧的，中國的運營商牌照還不知道怎么樣。2009年發(fā)牌的時候，我們覺得沒這么快，但實際速度很快。在這個過程中，必須先試，不能等。所以2011年大家就開始反思。

我們在工作的過程中，會把發(fā)揚百度傳統(tǒng)和打破常規(guī)結(jié)合起來。大家都看得清楚，百度最有價值的生態(tài)其實是移動生態(tài)。（我當(dāng)時提出），如果百度要做一個云的戰(zhàn)略平臺，為什么不一開始就加到搜索上去（注：百度現(xiàn)在力推百度移動云平臺，并以此來構(gòu)建移動生態(tài)）。搜索是百度最穩(wěn)定、最擅長做的東西。百度要在局部上做突破性的創(chuàng)新，就要敢于冒險。

2009年開始，隨著觸屏機的大量上市，有很多人曾提議搜索結(jié)果可否改的更移動化、更適合觸摸，但真正上線的產(chǎn)品沒人敢做的太激進。隨著觸屏更普及，我們又開始拷問該不該讓手機搜索結(jié)果鏈接全區(qū)域可點。當(dāng)時內(nèi)部的爭議非常大，按照百度的規(guī)范，搜索是一個一天上十億次搜索請求的產(chǎn)品，隨便改變，萬一用戶不接受呢？鏈接全區(qū)域可點，沒人敢做，包括谷歌。但是我們分析，在PC端，鼠標很小，鏈接可點是最佳的選擇了；但在手機端，用戶要上下滑動拖動，用手指去點鏈接，其實很費勁，改成全區(qū)域可點就方便多了。但點擊跟往這兒滑的動作非常像，有可能會造成誤點，技術(shù)必須去解決這個問題。我們投入很多精力，收集大量的觸摸數(shù)據(jù)去分析：怎樣的行為是更接近于滑的模型，上下的模型，怎樣是一次有效的點擊，從它的力度、停留時長、軌跡，找到一個誤差值最小的區(qū)間，然后把這個區(qū)間定義下來，來識別這個行為。表面上看，這個改動很小，實際技術(shù)上要處理的東西很多，但這一步一定要邁出去。我們做了以后，全世界的搜索開始跟進。

局部上百度會做創(chuàng)新，但是大的產(chǎn)品部分和平臺上，百度會比較穩(wěn)一點。比如百度2012就提出七種武器，2013年才完整地把這七種武器應(yīng)用到搜索上。七種武器哪種特別能打動開發(fā)者，哪種武器是我們能建立壁壘的？我們?nèi)ピ?。以前都是拿到搜索上去試，試不成就不做了，現(xiàn)在我讓它獨立去試，等試成了，有把握了，再把它整個結(jié)合到搜索上來。所以，百度是給了一線更多空間，把大船拆成更多小艇放出去。我們對周圍環(huán)境的了解變得更深了。

自從去年提出“狼性”之后，百度的每個季度會上，Robin都一直在解讀，什么是這個東西，讓大家要理解：所謂的艱苦奮斗，不是生活的艱苦，是信念、勇氣，是指在做事的態(tài)度上，是不是能打破常規(guī)，不循規(guī)蹈矩。

打破常規(guī)的時候可能會帶來利益的重構(gòu)，機制的重構(gòu)，Robin提供了自上而下的支持：你試錯了，我不會怪你，我會跟你一起分析。百度以前就是這么起來的。自上而下這么一講，大家慢慢形成這種機制，我們?nèi)嵺`就比較輕松。大家看到你在市場上打拼不容易，對你的包容和理解就增加了。

李明遠談機制：Up–Out的機制

當(dāng)然，這一年百度確實有機制的創(chuàng)新。我加入百度的時候產(chǎn)品部17個人，管百度所有39個產(chǎn)品（現(xiàn)在百度可能100多個產(chǎn)品）。17個人管那么多，你愿意成長就一定（能）成長。因為我們在一起工作，你講講怎么做貼吧、知道，他講講怎么做MP3和圖片，另外一個人講講新聞。每一個人都給對方出主意，他提一個不靠譜的想法啟發(fā)了我，我倆有兩個不靠譜的想法，加在一起討論后變成一個靠譜的事情。當(dāng)時的17個人，要么成長，要么走了。

但中間幾年（應(yīng)該指2009-2012年），公司雖然保持高速發(fā)展，（員工）自己變得沒那么快，百度也沒把（末位）淘汰這個事情看得多重要，變成一種自然的流動：有人愿意來（就來），有人愿意走（就走）。但從去年開始，（百度管理層）明確地提出要Up-Out（末位淘汰）。

百度的技術(shù)有序列，比如T3~T10，原來的規(guī)矩是，你進來工作3年了，一直是T4，只要你把T4的工作做好，你也可以繼續(xù)做?，F(xiàn)在我們要求在核心業(yè)務(wù)上的人，兩年必須上升。你一直是同樣績效的話，要么換崗，要么走人。因為大勢在快速發(fā)展，你的業(yè)務(wù)一定會上升，在這個過程中你不上升，就奇怪了。（每個業(yè)務(wù)）肯定有人在拉車，有人在搭車。如果我認為（某個業(yè)務(wù)）后面的增長曲線還會起來，為了更輕，為了增速更快，需要請搭車的人離開。

有些員工跟我說，我比某某聰明，你承認不承認？你分配給我兩個工作，我六個小時就做完了，他笨，要加班。咱們不是彈性工作嗎，你憑什么說我？我說，第一看結(jié)果，第二看信念。你這么聰明，為什么不追求在這個業(yè)務(wù)上發(fā)揮更大的價值？比如說，你現(xiàn)在是研發(fā)經(jīng)理，你覺得我把研發(fā)弄得特別精通，只要你產(chǎn)品有需求都給實現(xiàn)了，你就很牛了？你為什么不敢站出來說，我可以變成一個更大的業(yè)務(wù)負責(zé)人呢？別說在我手下你是不可或缺的技術(shù)，對這個業(yè)務(wù)來說你只是一個技術(shù)，這個跟你的聰明才智不符合，那不是很遺憾？

人要變之前他特難受、特痛苦：我原來活得很好，你們憑什么制定這樣的制度來管我？后來有些人被我逼迫，變了一下，他現(xiàn)在很高興地說，我以前在某500強大公司工作的時候，沒有這么爽，因為那時是按部就班，讓他干什么就干什么。他真正變了以后，覺得這個收獲比以前大，覺得自己的格局不一樣了。

當(dāng)然，我們還是會做好員工的壓力管理，我們希望他專注在自己覺得能做成的事情上，而不是被逼（做）一個東西，這也不對。有一個高工，做了很多年搜索，我特別想要他，他現(xiàn)在到移動搜索對我?guī)椭隙ê艽?。我就跟他聊，但他說，我做了很多年搜索，我想帶著這個理念做做LBS。我說，你不懂LBS，很難做。但他還是選LBS，我們也尊重他的選擇。

我們定期會復(fù)盤：哪些人“活”了，哪些人“死”了，哪些人蠻可惜，哪些人我們認為是必然，哪些人是性格決定命運。通過總結(jié)，你會發(fā)現(xiàn)有些人在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上成功率會比較高：第一，知道自己要什么。我特別怕別人不知道自己要什么。哪怕有人跟我說，為了家庭生活，就打算在你這兒干兩年，必須給開這么多工資，這樣的人我也用過，他承諾了，就會全力以赴去兌現(xiàn)自己的承諾。第二，有韌性?；ヂ?lián)網(wǎng)雖然是個變化很快的行業(yè)，但再快，一個事做成樣子往往也得兩年時光。很多人其實看不到，你看這幾年，突然爬起來一個App，創(chuàng)始人肯定還是經(jīng)過風(fēng)雨的。但創(chuàng)業(yè)公司中也有一些中層，挑東西挑事。面試的時候我問，你為什么不把某某事情做下去，他覺得這事沒戲，然后找到很多不成的理由。人很有意思，看到事情積極的一面，一定會堅持下去；看到不積極的一面，會找出一堆理由說算了。我們這一行聰明的人太多了，（但這樣的人）缺乏韌性很可悲。很多人就是因為看得夠清楚，就怕了。我要把股票怎么回事給你講得很清楚，你還敢炒股嗎？你會發(fā)現(xiàn)完全沒法炒。那些經(jīng)濟學(xué)家炒股都不怎么成功，就是因為他們看透了，什么都不敢輕易做決定，不敢冒險。我們成功的產(chǎn)品的團隊負責(zé)人基本都是又聰明又有韌性的人。

你像（加入百度沒多久的）91無線，剛開始他們在福州，沒人關(guān)注他們，沒有渠道，連一個像樣的商務(wù)都沒有，也沒有廠商愿意跟他們合作，但他們有韌性，不妄自菲薄，他們不會說，自己的技術(shù)比大公司差，因此大公司的產(chǎn)品迭代快自己的產(chǎn)品就可以迭代慢一點，他們還是盡可能快地迭代。他們產(chǎn)品迭代比大公司慢一點，就想辦法把運營做得好一點，反正就要做成這個事情。

李明遠談金融：營銷很重要

互聯(lián)網(wǎng)金融去年沒起來，但你一年前就得做準備，不能犯錯。去年我有移動云，事很多，但我覺得移動時代肯定要有支付。我找到之前就做百付寶的團隊的人，跟他們聊天，他們說可以做。雖然當(dāng)時也不知道有什么價值，但我覺得這對百度的意義可能很深遠，得試一試?，F(xiàn)在這個團隊有200人了。這一年的積累是悄無聲息的，沒有人問過我，所有的記者、公司同事，從來沒有人問過我百度支付做得怎么樣了。直到7月份拿了牌照，別人關(guān)注的還是VIE結(jié)構(gòu)問題，沒有人關(guān)注百度拿牌照要干嘛。但到10月28號（一發(fā)布），大家都看到了。

其實我們產(chǎn)生做這個事情的想法是9月份。什么時候發(fā)布，我們也不知道。我們就說趕緊做，一直到9月最后一周的時候，決定一定要卡在11月之前發(fā)布。我們就往前倒推找個日子，最后選了10月28日。當(dāng)時我們連（向公司）報批都沒有，研發(fā)團隊就開始加班了。10月1日休了一天，從2號又開始工作。中間也出了一些流程上的“事故”。因為我們要有供應(yīng)商跟我們配合，做一些營銷活動，這個職責(zé)應(yīng)該是采購部的事。但國慶都放假了，業(yè)務(wù)又不能等，就跟采購部聯(lián)系后直接請供應(yīng)商過來溝通，。這不是一個規(guī)范的招標過程，也不是業(yè)務(wù)部門自己直接去做的，要擱在一般的大公司，大概光問責(zé)就能折騰一兩個禮拜。（有關(guān)部門的人）可以把這個流程叫停，說這里頭有問題，要重新走一次。這樣，一個招標沒有一兩周結(jié)束不了，然后再簽合同，那10月28號就不可能上線發(fā)布了。但在百度，所有人意識到，這個事情不能停，我們需要一起先往前走。

百度金融的成功，一是產(chǎn)品沒出問題，這個點把握得好；第二就是營銷的成功。我的一個非同行朋友，她老家在三四線城市，她媽給她打電話，問她，閨女你買了百度百發(fā)沒，她覺得很可笑，把聊天記錄發(fā)給我，然后說你們挺牛的，我都不知道，但是我媽知道了。我認為這是營銷的成功。營銷怎么做，我沒有太大的概念。開始我還有些擔(dān)心，廣告投太早了會不會有問題？產(chǎn)品還沒有出來，用戶會不會覺得我們在忽悠？市場體系的同事就跟我說，你不用擔(dān)心，（以此）減輕我的壓力。

百度一直有一個觀點，一切為業(yè)務(wù)結(jié)果服務(wù)，制度也是服務(wù)于業(yè)務(wù)結(jié)果的。

有時候我也是別人的支撐部門，百度去年在埃及推瀏覽器，跟法國電信有一個合作，國際部的人說一個月之內(nèi)交付。我當(dāng)時自己做國內(nèi)的瀏覽器，壓力已經(jīng)很大了，我要突然停下來給他做了一個多語言的版本，你知道阿拉伯文是反著寫的，我要單獨開發(fā)，其實也挺抓狂的，那我只能想辦法了。

來源：創(chuàng)新派

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