數(shù)字化時(shí)代，CRM交付方法也需要與時(shí)俱進(jìn)，在一些方面上有所轉(zhuǎn)變。本文作者提出了全生命周期的CRM交付體系，主要以2個(gè)基本點(diǎn)為基礎(chǔ)，通過(guò)3個(gè)支撐，完成3個(gè)轉(zhuǎn)變，并對(duì)其中的3個(gè)支撐點(diǎn)進(jìn)行了重點(diǎn)介紹，一起來(lái)看一下吧。

筆者從1999年加入Siebel Canada，那時(shí)主要做華爾街金融客戶的CRM，到2002年回國(guó)后，一直給各個(gè)行業(yè)的大企業(yè)做CRM的咨詢和交付，算上來(lái)也有20年了。筆者經(jīng)歷過(guò)2000年左右海外CRM市場(chǎng)的鼎盛，也經(jīng)歷過(guò)2010左右國(guó)內(nèi)CRM市場(chǎng)的繁盛，直到最近5年CRM市場(chǎng)的寂寞。

筆者認(rèn)為CRM市場(chǎng)之所以不再火爆，與客戶對(duì)CRM的期望是分不開的。10年前是信息化時(shí)代，那時(shí)候關(guān)注的是軟件，CRM是否成功是以系統(tǒng)上線為標(biāo)準(zhǔn)的；而現(xiàn)在是數(shù)字化時(shí)代，客戶關(guān)注的是業(yè)務(wù)價(jià)值和體驗(yàn)，再以原來(lái)的方法去交付CRM是行不通的了。

目前，各個(gè)公司CRM交付方法與20年前筆者在Siebel工作時(shí)使用的交付方法大同小異。20年前，我們把CRM可以看成一個(gè)軟件，上線后只要能共享數(shù)據(jù)和自動(dòng)化流程就可以；但20年后數(shù)字化時(shí)代的今天，企業(yè)普遍把CRM當(dāng)成在客戶管理、市場(chǎng)推廣、銷售服務(wù)、渠道管理等各個(gè)領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、模式變革和流程創(chuàng)新，企業(yè)普遍要求業(yè)務(wù)價(jià)值的產(chǎn)出。

所以在數(shù)字化時(shí)代的今天，我們CRM交付方法也需要與時(shí)俱進(jìn)。筆者建議，CRM項(xiàng)目的交付應(yīng)該有3個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：

1. 由軟件選型到數(shù)字化創(chuàng)新
2. 由聚焦軟件功能到聚焦業(yè)務(wù)產(chǎn)出
3. 由聚焦項(xiàng)目上線到聚焦一個(gè)較長(zhǎng)周期內(nèi)的持續(xù)投入產(chǎn)出

我們目前CRM交付方法最大的缺陷是：只管生，不管養(yǎng)。就像照顧孩子一樣，出生前我們要進(jìn)行胎教，出生后我們要教育，生孩子貴，但養(yǎng)孩子更貴。我們現(xiàn)在CRM項(xiàng)目絕大部分的資金和資源都投入到CRM開發(fā)和上線階段，也就是生孩子那個(gè)過(guò)程。上線后，資源基本都撤了。也就是該好好投入，體現(xiàn)業(yè)務(wù)產(chǎn)出的階段，我們放棄投入了，那孩子能成為優(yōu)等生的幾率也就很小了。

不要指望二期、三期；一期業(yè)務(wù)效果體現(xiàn)不出來(lái)，以后有沒(méi)有二期、三期，以及就算有了，做什么都是不靠譜的事。例如：如果花1000萬(wàn)（不包括版權(quán)和硬件）做CRM的話，很多企業(yè)會(huì)花7，8百萬(wàn)在項(xiàng)目開發(fā)上線階段，之前和之后幾年就僅僅支付很少的運(yùn)維費(fèi)。其實(shí)這種項(xiàng)目從一開始就注定很難成功。因?yàn)槭Ｏ碌?，3百萬(wàn)還不夠之后幾年完善系統(tǒng)bug和性能的，更別提加大投入對(duì)業(yè)務(wù)提升了。

所以你要做CRM項(xiàng)目，筆者建議以6年左右為一個(gè)周期，花30%的費(fèi)用在開發(fā)上線階段，其他70%費(fèi)用花在開發(fā)上線之后的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)、優(yōu)化，和開發(fā)上線之前的規(guī)劃和設(shè)計(jì)上；另外，為了達(dá)到更大業(yè)務(wù)產(chǎn)出，我們要引入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。運(yùn)營(yíng)的投入可以根據(jù)產(chǎn)出按比例分成，所以這部分投入不確定，是X。

新時(shí)代，新CRM交付體系。在數(shù)字化時(shí)代，筆者提出全生命周期的CRM交付體系供大家參考。全生命周期的CRM交付體系的核心點(diǎn)是：

1. CRM由原來(lái)以項(xiàng)目上線過(guò)程為核心拉長(zhǎng)成6年左右為一個(gè)持續(xù)投入周期；
2. 由原來(lái)僅僅關(guān)注CRM功能開發(fā)上線，變成開發(fā)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)并重，關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值產(chǎn)出；
3. 由原來(lái)聚焦軟件產(chǎn)品選型轉(zhuǎn)變成聚焦數(shù)字化創(chuàng)新。

Figure 1 全生命周期CRM交付法

如上圖，全生命周期交付法以2個(gè)基本點(diǎn)為基礎(chǔ)，通過(guò)3個(gè)支撐，完成3個(gè)轉(zhuǎn)變。

2個(gè)基本點(diǎn)

1. 從交付過(guò)程上來(lái)看，由傳統(tǒng)以開發(fā)為主，到規(guī)劃，開發(fā)和運(yùn)營(yíng)三者并重。
2. 從交付目的上來(lái)看，由傳統(tǒng)以軟件功能為主，到以軟件功能，業(yè)務(wù)模式和流程上的數(shù)字化創(chuàng)新，以及可量化的業(yè)務(wù)價(jià)值三者并重。

3個(gè)支撐點(diǎn)

3個(gè)支撐點(diǎn)是下面文章重點(diǎn)介紹的部分。

1. 投入周期管理：介紹了從項(xiàng)目規(guī)劃，到項(xiàng)目交付，到上線后1到5年里，分成幾個(gè)階段，以及每個(gè)階段的投入預(yù)算。
2. 項(xiàng)目過(guò)程管理：介紹了CRM在規(guī)劃階段、交付階段和運(yùn)營(yíng)階段，我們的管理方法、流程和交付物。
3. 推進(jìn)和落地管理：介紹了在傳統(tǒng)CRM項(xiàng)目管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，我們?nèi)绾巫兏飦?lái)適應(yīng)全生命周期CRM交付法的要求。

3個(gè)轉(zhuǎn)變

1）由軟件選型到數(shù)字化創(chuàng)新

在10年前，CRM僅僅是企業(yè)內(nèi)部員工在用，主要作用就是數(shù)據(jù)共享和對(duì)銷售進(jìn)行有效管理。但最近幾年，移動(dòng)、大數(shù)據(jù)、AI、社交軟件、云、人臉識(shí)別、地圖等一系列技術(shù)的普及，使客戶、用戶、員工、行為、銷售過(guò)程等都可以數(shù)字化來(lái)描述，使企業(yè)在推廣、銷售和服務(wù)過(guò)程中，可以在模式、流程和場(chǎng)景上做各種數(shù)字化創(chuàng)新。

2）由聚焦軟件功能到聚焦業(yè)務(wù)產(chǎn)出

CRM交付的很大問(wèn)題是往往聚焦SOW的功能，以SOW中功能作為驗(yàn)收和付款標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)軟件功能和產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值是兩回事，而且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)瞬息萬(wàn)變，半年前制定的需求可能早就發(fā)生了變化。所以我們把必需的功能和短期內(nèi)能產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值的功能先上，其他功能每年不斷迭代開發(fā)。少則得，多則惑，我們要的是業(yè)務(wù)產(chǎn)出，而不是軟件功能。

3）由聚焦項(xiàng)目上線到聚焦6年一個(gè)周期持續(xù)投入和產(chǎn)出

在投入周期管理中我會(huì)詳細(xì)介紹這個(gè)問(wèn)題，CRM是個(gè)馬拉松，而不是50米短跑，我們需要的是持續(xù)的業(yè)務(wù)價(jià)值產(chǎn)出，所以我們需要持續(xù)地投入。而不是一次吃飽了，以后就不吃飯了。

文章下面部分介紹了全生命周期CRM交付法中3個(gè)主要支撐：

1. 投入周期管理
2. 項(xiàng)目過(guò)程管理
3. 推進(jìn)和落地管理

一、投入周期管理

Figure 2 投入周期管理

如上圖所示，一個(gè)完整的全生命周期CRM交付法分成7個(gè)階段，持續(xù)大約6年左右。下面所有的預(yù)算是指人工費(fèi)用，不包括硬件購(gòu)買、版權(quán)購(gòu)買、云服務(wù)租賃等。

1）規(guī)劃階段

不建議把規(guī)劃和交付一起做，建議啟動(dòng)一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目。因?yàn)橐坏┖徒桓斗旁谝粔K做，項(xiàng)目經(jīng)理考慮的主要就是控制項(xiàng)目范圍，保證項(xiàng)目按時(shí)上線，而不會(huì)去考慮業(yè)務(wù)價(jià)值。如果擔(dān)心規(guī)劃的內(nèi)容在交付階段無(wú)法落地，可以要求規(guī)劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規(guī)劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設(shè)計(jì)書出來(lái)后再付。建議規(guī)劃階段預(yù)算投入占完整CRM周期投入的10%，一般2到4個(gè)月，可以分成4階段付款：預(yù)付30%，診斷和高階規(guī)劃 20%，詳細(xì)規(guī)劃和培訓(xùn)資料 30%，交付階段的功能需求設(shè)計(jì)階段20%。

2）交付階段

交付階段是所有做CRM公司最擅長(zhǎng)部分，基本上每家公司的方法和步驟大同小異。建議這個(gè)階段開發(fā)上線必要功能和短期能提升業(yè)務(wù)價(jià)值功能，其他功能放在之后5年持續(xù)提升。建議規(guī)劃階段預(yù)算投入占完整CRM周期投入的30%，一般6到12個(gè)月，可以分成4階段付款：預(yù)付30%，功能需求設(shè)計(jì) 20%，用戶接受測(cè)試 20%，上線穩(wěn)定運(yùn)行1到2個(gè)月：30%。

3）上線第一年

基本上所有CRM項(xiàng)目上線第一年付的費(fèi)用都非常少，有的甚至第一年免費(fèi)維護(hù)?？赡芎芏喙菊J(rèn)為CRM上線第一年應(yīng)該是最穩(wěn)定的時(shí)期，不應(yīng)該多付費(fèi)。這是非常不明智的！往往CRM上線后第一年，甲方才真正開始了解CRM，才開始思考如何改進(jìn)來(lái)產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值，這時(shí)你不投入了，效果會(huì)很差。這個(gè)階段才是CRM真正產(chǎn)出的階段，我們一定要多投入。

建議上線第一年預(yù)算投入占完整CRM周期投入的15%，也就是CRM交付你花了400萬(wàn)，那上線后第一年請(qǐng)準(zhǔn)備200萬(wàn)。其中15%的5%用作：每月運(yùn)維費(fèi)用，按季度或月付； 15%的10%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運(yùn)維，還要有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，即有專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)CRM對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費(fèi)用很難估算，筆者建議采用對(duì)賭形式。大家把業(yè)務(wù)價(jià)值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

4）上線第二年

建議上線第二年預(yù)算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運(yùn)維費(fèi)用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運(yùn)維，還要有運(yùn)營(yíng)，即有專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)CRM對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費(fèi)用很難估算，筆者建議采用對(duì)賭形式，大家把業(yè)務(wù)價(jià)值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

5）上線第三年

上線第三年算是一個(gè)中期改版，我們需要多投入些。建議預(yù)算投入占完整CRM周期投入的15%，其中15%的5%用作：每月運(yùn)維費(fèi)用，按季度或月付； 15%的另10%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運(yùn)維，還要有運(yùn)營(yíng)，即有專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)CRM對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費(fèi)用很難估算，筆者建議采用對(duì)賭形式，大家把業(yè)務(wù)價(jià)值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

6）上線第四年

建議上線第四年預(yù)算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運(yùn)維費(fèi)用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運(yùn)維，還要有運(yùn)營(yíng)，即有專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)CRM對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費(fèi)用很難估算，筆者建議采用對(duì)賭形式，大家把業(yè)務(wù)價(jià)值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

7）上線第五年

建議上線第五年預(yù)算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月運(yùn)維費(fèi)用，按季度或月付； 10%的另5%：需求變更，按開發(fā)量付。CRM上線后，我們除了系統(tǒng)運(yùn)維，還要有運(yùn)營(yíng)，即有專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)CRM對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值的持續(xù)產(chǎn)出，這一塊費(fèi)用很難估算，筆者建議采用對(duì)賭形式，大家把業(yè)務(wù)價(jià)值量化，按產(chǎn)出的比例分成。所以筆者寫了X。X：按運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出分成，按月。

CRM在5，6年后需要重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，以應(yīng)對(duì)新的商業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)需求。所以這個(gè)5，6年的CRM生命周期結(jié)束后，我們?cè)?strong>開啟一個(gè)新的CRM交付周期。

二、 項(xiàng)目過(guò)程管理

Figure 3項(xiàng)目管理過(guò)程

如上圖所示，全生命周期CRM交付法由3個(gè)階段組成：1.規(guī)劃2.交付3.上線系統(tǒng)運(yùn)維和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。筆者把幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在上面圖上標(biāo)出來(lái)了：

1. 在規(guī)劃階段就要定出可量化的業(yè)務(wù)價(jià)值指標(biāo)：比如銷售額提升，銷售周期縮短，成功率提升等。
2. 為了保證規(guī)劃在交付階段可以落地，可以要求規(guī)劃階段中的核心成員參與交付前期階段，把規(guī)劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設(shè)計(jì)書出來(lái)后再付。
3. CRM上線后需要始終監(jiān)控系統(tǒng)運(yùn)維指標(biāo)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，一旦偏離需要馬上糾偏。
4. 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)付款方式建議對(duì)賭方式，根據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)出提升的量化價(jià)值按比例付款。

下面介紹項(xiàng)目管理的三個(gè)階段：

1. 規(guī)劃階段

如前面建議的一樣，規(guī)劃和交付最好分成獨(dú)立的2個(gè)項(xiàng)目。因?yàn)橹灰呛显谝粔K，那項(xiàng)目經(jīng)理就會(huì)以少做功能，準(zhǔn)時(shí)上線為基本原則，不會(huì)仔細(xì)考慮怎么做會(huì)提升業(yè)務(wù)價(jià)值。

Figure 4 規(guī)劃階段

上圖是規(guī)劃階段介紹，重點(diǎn)如下：

規(guī)劃階段重要分成4個(gè)小階段：

1. 問(wèn)題診斷
2. 高階規(guī)劃
3. 詳細(xì)規(guī)劃
4. 培訓(xùn)和推廣

規(guī)劃階段的主要交付物包括：?jiǎn)栴}診斷報(bào)告，高階規(guī)劃報(bào)告，詳細(xì)規(guī)劃報(bào)告，培訓(xùn)手冊(cè)，管理表格等；

規(guī)劃階段交付物包含的主要內(nèi)容包括：問(wèn)題清單和建議，新模式、新業(yè)務(wù)和新創(chuàng)新突破點(diǎn)建議，組織、崗位、考核、四級(jí)流程等設(shè)計(jì)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容，管理內(nèi)容等；

其他：為了確保規(guī)劃可以落地，建議規(guī)劃階段核心成員參與交付前期階段，把規(guī)劃的最后一筆付款放在交付階段功能需求設(shè)計(jì)書出來(lái)后再付。

2. 交付階段

Figure 5 交付階段

如上圖，是CRM交付階段管理方法示例。交付階段基本上是目前所有CRM公司的強(qiáng)項(xiàng)，而且管理方法也經(jīng)過(guò)了20多年的實(shí)踐，所以筆者不做過(guò)多介紹。

3. 系統(tǒng)運(yùn)維和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)階段

系統(tǒng)運(yùn)維：CRM上線后如何做系統(tǒng)運(yùn)維，如何一線、二線支持，如何優(yōu)化迭代，這些是非常成熟的，筆者不做更多介紹。

業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)：CRM上線后，如何做業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，如何對(duì)賭，這塊很難有具體模型和公式定義，主要看甲乙方的信任和魄力，一切都得嘗試。不過(guò)筆者提2條建議：

1. 一般來(lái)說(shuō)，乙方大公司很難按對(duì)賭協(xié)議去做業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。因?yàn)閷?duì)賭協(xié)議中回報(bào)很難評(píng)估，那就對(duì)乙方存在很大風(fēng)險(xiǎn)，所以合同審核過(guò)程中乙方法務(wù)難以通過(guò)。
2. 如果要做業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和對(duì)賭，可以由甲方有闖勁、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人員進(jìn)行，也可以在市場(chǎng)上找資深的獨(dú)立顧問(wèn)承擔(dān)。

三、推進(jìn)和落地管理

CRM推進(jìn)和落地管理主要看項(xiàng)目組織。傳統(tǒng)CRM項(xiàng)目管理主要由項(xiàng)目PMO承擔(dān)。如果是要求系統(tǒng)上線，PMO管理沒(méi)有問(wèn)題；如果要產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值和持續(xù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，只是PMO項(xiàng)目架構(gòu)就不太適應(yīng)了。

Figure 6 CRM項(xiàng)目組織建議

如上圖，針對(duì)數(shù)字化時(shí)代全生命周期的CRM交付法，為了能產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值，筆者建議增加如上組織：

1. CRM指導(dǎo)委員會(huì)：如果要想產(chǎn)生很大業(yè)務(wù)價(jià)值，沒(méi)有最高層的關(guān)注和推動(dòng)是無(wú)法成功的。所以建議本委員會(huì)由公司總經(jīng)理，CRM覆蓋業(yè)務(wù)的一把手（如銷售一把手或服務(wù)一把手）和CIO組成。這個(gè)委員會(huì)的目的就是了解最高層的期望和反饋，得到最高層的首肯，在集團(tuán)內(nèi)達(dá)成共識(shí)。在規(guī)劃階段建議2周左右一次會(huì)議，在交付和運(yùn)營(yíng)階段可以1到2個(gè)月1次。
2. 業(yè)務(wù)推進(jìn)委員會(huì)：由CRM覆蓋業(yè)務(wù)的一把手（如銷售一把手或服務(wù)一把手）組成，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各種資源，以便把CRM涉及的各種變革和創(chuàng)新推進(jìn)和落地。
3. 業(yè)務(wù)落地組：負(fù)責(zé)具體執(zhí)行業(yè)務(wù)變革和落地創(chuàng)新措施。
4. 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)監(jiān)控組：負(fù)責(zé)CRM上線后的所有業(yè)務(wù)指標(biāo)的評(píng)估和監(jiān)控。
5. 業(yè)務(wù)提升運(yùn)營(yíng)組：這個(gè)組就是前面說(shuō)的負(fù)責(zé)CRM上線后持續(xù)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)對(duì)賭，產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。

總結(jié)

傳統(tǒng)的CRM交付方法已經(jīng)20來(lái)年沒(méi)有太大變化了，在數(shù)字化時(shí)代，我們應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)交付方法進(jìn)行創(chuàng)新和變革。本文介紹了如何通過(guò)全生命周期CRM交付法，來(lái)構(gòu)建數(shù)字化時(shí)代CRM成功交付體系。

聚焦在通過(guò)全生命周期CRM交付法，實(shí)現(xiàn)如何由聚焦軟件選型到聚焦數(shù)字化創(chuàng)新，由聚焦軟件功能到聚焦業(yè)務(wù)產(chǎn)出，由聚焦項(xiàng)目上線到聚焦一個(gè)較長(zhǎng)周期內(nèi)的持續(xù)投入產(chǎn)出。

在數(shù)字化時(shí)代，如何確保CRM能給客戶帶來(lái)持續(xù)的業(yè)務(wù)價(jià)值，還需要我們不斷在坎坷中摸索前行，希望業(yè)內(nèi)朋友多合作，多分享，引爆CRM大市場(chǎng)，使CRM成為每個(gè)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的核心戰(zhàn)略和必備數(shù)字化平臺(tái)。