編輯導(dǎo)語：本篇作者結(jié)合自己的工作經(jīng)驗與思考，先從產(chǎn)品商業(yè)模式、對產(chǎn)品中用戶的理解出發(fā)，就對SaaS2C2B 的產(chǎn)品商業(yè)模式進行了解讀，相信會讓你對B端產(chǎn)品有新的認證和發(fā)現(xiàn)，一起來看看吧。

如今To C 的產(chǎn)品其實慢慢進入到了一個瓶頸期，整個人才流轉(zhuǎn)也在往B端走，相對應(yīng)的To C 的產(chǎn)品方法論很多，但是對于To B 的產(chǎn)品來說其實還沒有比較多的經(jīng)驗沉淀。

我在幾個月前剛策劃了一款產(chǎn)品上線，屬于To B 類的增長產(chǎn)品，做的時候發(fā)現(xiàn)根本找不到任何可以借鑒的經(jīng)驗分享。也是摸著石頭從一開始的需求和市場到產(chǎn)品框架的搭建，再到產(chǎn)品的上線及上線后的迭代運營，其中踩了不少的坑總結(jié)了一些經(jīng)驗，在做的過程中也有一些比較深入的思考。

這次先從產(chǎn)品商業(yè)模式，及對產(chǎn)品中用戶的理解出發(fā)，希望可以跟大家進行分享和探討。因為先從對用戶的思考角度出發(fā)，所以不會展開到產(chǎn)品增長策略和一些從0到1產(chǎn)品方法論等等進行闡述，后邊會放到之后細聊。

一、產(chǎn)品商業(yè)模式

典型的SaaS2C2B 的產(chǎn)品國內(nèi)外也有很多，例如Slack、Zoom、Dropbox、小鵝通、石墨等，因為To B 和To C 的產(chǎn)品不一樣的是，B端的產(chǎn)品很難做到病毒型裂變傳播，但C端做病毒傳播則有大量的機會，所以做B端的增長先服務(wù)好C端客戶（大多都為執(zhí)行層的人），再反推影響到B端的抉擇，也是現(xiàn)在比較常用的產(chǎn)品策略和打法。

我們的產(chǎn)品策略雖說是SaaS2C2B的產(chǎn)品發(fā)展邏輯來走，但產(chǎn)品還不是所謂的工具型SaaS產(chǎn)品，盈利模式也不是傳統(tǒng)的訂閱制的付費模式，我們聚焦于平臺，兩端客戶是B2B，其中供給端用的是先To C 再To B 的策略，盈利方式是交易流程上的分傭，故又會增加一層的難度。

下邊我會給出我對企業(yè)用戶的思考，雖然結(jié)論比較簡單，但也是基于了大量的思考進行總結(jié)的，說的不一定對，希望和各位朋友可以在評論中進行探討。

二、用戶篇

1. 雖是B端對接的也是“人”

B端產(chǎn)品涉及的目標群體往往是公司個體，但對接使用的也是人本身，尤其是再To C再To B的打法下，“人”的行為特征展現(xiàn)的會更加突出。

我們平常在講B端的用戶時，往往會想到極其理性，好像使用我們產(chǎn)品的是個機器，失去了人本身該有的沖動和習(xí)慣，在實踐中其實不是的。

往往他們也有在工作中有的一些習(xí)慣和一些個人的行為痛點等等，在做此類產(chǎn)品時候還是要符合C端產(chǎn)品的一些技巧，所以我們初期的產(chǎn)品策略可以從企業(yè)執(zhí)行層的用戶角度進行切入，得出用戶需求，從而設(shè)計出產(chǎn)品功能和策略。而不是站在公司的角度，像純B端產(chǎn)品的產(chǎn)品設(shè)計策略，這點很重要是個大坑。

2. 在非個人交易場景下的個人行為

首先解釋一下這句話，可能比較“黑”。企業(yè)和個人之間本質(zhì)是交易，企業(yè)給員工錢，員工用自己的專業(yè)技能給企業(yè)干一定時間的活。故在工作中的任何個人產(chǎn)生的動作其實對于員工來講都是“交易”，但這部分時間又是在企業(yè)給過錢之后，所以對于個人來說，工作中進行的行為，就是“非個人交易場景下的個人行為”。

通俗點來說，就是我主動使用您的產(chǎn)品想解決我工作上的某個問題，是我的個人操作，相當于我對你交易了我的時間成本，但我的時間成本已經(jīng)被企業(yè)所支付了，但也是我在進行操作。

這種行為下的用戶的特征有哪些呢？

1. 使用產(chǎn)品更加的理性，相對于我們平時生活來說。因為我需要解決工作中的問題，跟我個人無關(guān)，一切動作為了公司，又因為是交易場景，所以用戶會更理性。
2. 使用產(chǎn)品更注重效果。時間有限，KPI任務(wù)重，沒用過多時間成本用來體驗產(chǎn)品，進行放松娛樂，本質(zhì)是為了解決工作中的問題。
3. 個人利益與企業(yè)利益與平臺利益三者之間的疊加和沖突。這一點比較抽象難理解，但很重要。產(chǎn)生交易就會有利益，個人利益和企業(yè)利益之間在有些時候是共贏的，但在有些時候是沖突的，我們要找到這個平衡。

舉個例子，boss直聘中，花錢充值才可以看到更多的簡歷，有的部分負責人想自己更快招到合適的人來幫自己部門的工作，對個人來說利益是正的，招到了合適的人，業(yè)績好了升職加薪，對于公司來說利益當然也是正的，但這個錢公司不一定給報銷，這時候用戶就在評判我花這個錢到底值不值，這就涉及到個人利益與公司利益的沖突，這時候涉及好定價策略就很重要了。

與平臺利益的沖突，比如，我們產(chǎn)品發(fā)展策略是后邊慢慢會轉(zhuǎn)到公司維度，對公司進行宣傳，即對公司信息的唯一性。前期個人用戶會有一些個性化的公司介紹等需求，這時候和我們的產(chǎn)品策略有沖突，會影響整個產(chǎn)品的數(shù)據(jù)架構(gòu)，這時候我們就應(yīng)該有所取舍。

總之，在B端產(chǎn)品設(shè)計中，會有多方的利益疊加和沖突，我們做產(chǎn)品時應(yīng)該有所考慮，不能只考慮其中一方。

非個人交易場景下的個人操作行為和個人操作習(xí)慣之間的鏈接。

既然是個人行為就會暴露一些人的“缺點”慣性，我們在日常中也會使用很多的APP，其中很多產(chǎn)品設(shè)計比較具有引導(dǎo)性，因為是生活場景下，人會比較放松，也會有意識無意識的被進行引導(dǎo)。

返回到我們的辦公場景中，大部分使用習(xí)慣是被用戶放在潛意識中的，故我們做產(chǎn)品設(shè)計時，也可以借鑒C的一些設(shè)計手法，或者運營活動來進行吸引用戶點擊和操作，雖然說在非個人交易場景下用戶會更加的理性，但有些時候慣性也是不可避免的。

3. “時尚”是驅(qū)動力

產(chǎn)品從0到1，想要產(chǎn)生病毒的擴散效果，在眾多老牌的競品中獲勝，不是單純的“功能”吸引，這只是其中一部分，而是把“時尚”當做驅(qū)動力。

那所說的“時尚”是怎么個定義呢？

最大的誤區(qū)就是以為是UI上的時尚，其實重點的是在“差異化”，你和競品之間的差異化（如何進行競品分析這個我們后邊提到競品分析時候會細聊），簡單講就是當你的目標用戶在用你的產(chǎn)品解決他們工作上問題時候，跟其他競品不一樣，有煥然一新的感覺，具體在哪里去找差異，還需要看具體公司的具體業(yè)務(wù)了。

總之要形成差異感很重要，可能對我們產(chǎn)品的生死有很大的關(guān)系。

舉個例子，前段時間發(fā)現(xiàn)“即刻”旗下一款陌生人社交產(chǎn)品“橙”，就好奇的去看看能設(shè)計出什么不一樣的東西（因為本人對即刻的產(chǎn)品團隊還是感覺不錯的），果然注冊頁面及登陸頁面交互還是很新穎的，應(yīng)該費了前端不少力氣（哈哈）。

但是進去之后，還是先實名然后左滑右滑，這就讓我頓時失去了使用的動力，我會默認覺得你這個是新產(chǎn)品，同樣的功能我為啥不用隔壁家的對吧，我就失去體驗的沖動了，無論他細節(jié)做的多么流暢。

說回來，有了“差異感”，我們怎么把他做成“時尚”呢？

這里我也思考了很多，我個人認為最重要的就是需要在產(chǎn)品中加入社區(qū)和配套弱社交的元素。

社交是最容易形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，指數(shù)型裂變的形式，把目標用戶群先形成社區(qū)，在社區(qū)中加入弱社交的元素，這樣就會形成別人都在使用這個產(chǎn)品幫助工作，我在圈內(nèi)沒用使用這個產(chǎn)品就會變得落伍的感覺。類似于別人都在用抖音，我沒用，像是跟不上時代的感覺。

4. 企業(yè)用戶是更沒有耐心的

企業(yè)用戶和我們體驗C端產(chǎn)品的用戶心態(tài)是不一樣的?？赡芪覀児涮詫氁粋€商品我們不喜歡，我們會看下一個，可以持續(xù)看好多個。

但是做為企業(yè)用戶，在那個場景下就是效率優(yōu)先，一天就8個小時，頂著KPI哪里有時間跟你這體驗產(chǎn)品，時間成本太高了。所以產(chǎn)品設(shè)計時，尤其是前期，一定要給用戶一下就能完成他目的的功能。

比如我們做的是一個房源匯集平臺，如果我們做的是，讓房東自己發(fā)布房源，發(fā)完了就等著讓用戶聯(lián)系你，那完了，這個產(chǎn)品肯定死了，很少有房東在剛出來小產(chǎn)品上，發(fā)布房源然后等著客戶，發(fā)布房源的時間成本他都嫌高，根本沒用耐心去等到客戶聯(lián)系他了。

那他發(fā)布完房源，我們直接把有意向的客戶推送給他呢，如果他聯(lián)系上了，他就覺得你的平臺是有效果的，就會有很大幾率的留存。

所以，我們在前期設(shè)計產(chǎn)品時候，一定要牢記企業(yè)用戶往往是更沒用耐心的，一定要把目標用戶想要的直接反饋給他，不要讓他就行過多的操作，過多的時間成本。

這個也是很重要的產(chǎn)品策略，設(shè)計到前期產(chǎn)品功能的優(yōu)先級展示問題，這個問題上我們也踩過坑。

5. 要注重企業(yè)實力在“腰部”的客戶

一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理都會承擔起產(chǎn)品運營的責任。

眾所周知，B端產(chǎn)品的產(chǎn)品運營和C端產(chǎn)品的產(chǎn)品運營相差甚遠，C端看的是整體目標用戶的數(shù)據(jù)運營，看每步的轉(zhuǎn)化率。但B端的產(chǎn)品運營往往需要挨個企業(yè)去進行硬功，所謂的精細化運營其實就是這個道理。

我們前期的目標用戶一定要定位在，企業(yè)實力在整個目標用戶群“腰部”的企業(yè)，先去吸引攻克這部分人，甚至前期我們的產(chǎn)品迭代也要圍繞他們這部分人的需求。原因有幾點：

1. 這部分企業(yè)在全國或全省來講沒有很大的知名度，但在地方上有一定的知名度。這樣就不會出現(xiàn)“客大欺店”的情況，好多大的企業(yè)見是小產(chǎn)品他們都不會鳥咱們，也不會配合咱們進行產(chǎn)品調(diào)研等等共同進行成長進步。但是我們前邊做營銷宣傳時候，最好是拿幾個頭部的企業(yè)去進行宣傳，運營和營銷是兩個思路，不沖突。
2. 這部分企業(yè)往往勁比較足，企業(yè)內(nèi)也比較扁平，相比于大企業(yè)，更渴求更多的增長，最后沉淀的內(nèi)容往往也比較多。也更容易我們后邊從個人的產(chǎn)品服務(wù)上升到對整個企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)。
3. 比較積極活躍，會對我們的產(chǎn)品提出更多的問題和改進策略，提高整個產(chǎn)品的使用頻次。

總之，做這種SaaS2C2B模式下的增長產(chǎn)品，這個用戶的調(diào)性和C端用戶、純B端產(chǎn)品所服務(wù)的用戶調(diào)性是不一樣的，我們第一步先了解我們的用戶后邊再針對性的做一些功能，才可能使我們的產(chǎn)品突破0。

用戶篇先分享這些，后邊有新的體會會繼續(xù)補充，后邊做到類似產(chǎn)品時可以看一下，大家可以關(guān)注我并收藏，別找不到了。我下期會分享“產(chǎn)品篇”，對整個產(chǎn)品架構(gòu)和產(chǎn)品增長策略的方法論的思考進行分享，不見不散！

本文由 @忠煒 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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