編輯導(dǎo)讀：我們常常說(shuō)私域流量、私域運(yùn)營(yíng)，很多商家因?yàn)樽鲞@個(gè)成功了，但是有些卻取得了相反的效果。錢(qián)花了，心思也到位了，就是不出成績(jī)，怎么辦，到底是哪里出了問(wèn)題？今天我們就拿教培行業(yè)做私域這一事件為例，談?wù)勥@個(gè)問(wèn)題，我們一起來(lái)看看。

“私域?qū)τ谖覀?，?jiǎn)直就是雞肋。不，是毒藥！”

前幾天，一位教培行業(yè)的朋友約我吃飯，整場(chǎng)飯局一直在吐槽公司目前在私域運(yùn)營(yíng)上的問(wèn)題，從我吃第一口涼菜，罵到了喝最后一碗湯。

這個(gè)朋友的公司主要做兒童素質(zhì)教育，全國(guó)幾十家門(mén)店。

他們以線(xiàn)下課為主，客單價(jià)大概在1.5萬(wàn)到3萬(wàn)，獲客成本極高，目前還沒(méi)有受到政策的沖擊。

一年前，集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)提出要改革，大力投入做私域，由我這位朋友牽頭，從市場(chǎng)部調(diào)集力量組建團(tuán)隊(duì)。

一年過(guò)去了，非但不見(jiàn)起色，而且內(nèi)部抱怨聲不斷，我這個(gè)朋友自己也非常委屈。

“辛辛苦苦這么久，上面領(lǐng)導(dǎo)不給資源，下面門(mén)店不理解、不支持。我們?cè)谥虚g既無(wú)奈，又無(wú)力。哎！真實(shí)沒(méi)法搞！”

為什么被很多人奉為神話(huà)的“私域流量”，在他那里就行不通了呢？

一、兩種運(yùn)營(yíng)模式的對(duì)抗

做私域，本質(zhì)上是做用戶(hù)運(yùn)營(yíng)。

像這種傳統(tǒng)的線(xiàn)下教培行業(yè)，本身就是一個(gè)重運(yùn)營(yíng)的行業(yè)，有自己固有的運(yùn)營(yíng)模式。

兩種模式要在一起，要么是改造融合，要么是取而代之。

我們先來(lái)看一下他們傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式是怎樣的：

首先，市場(chǎng)部門(mén)通過(guò)線(xiàn)下、線(xiàn)下渠道，獲取意向用戶(hù)的聯(lián)系方式，然后由電銷(xiāo)部門(mén)聯(lián)系用戶(hù)，邀請(qǐng)到店，同時(shí)把用戶(hù)分配給銷(xiāo)售顧問(wèn)。

用戶(hù)上門(mén)后進(jìn)行咨詢(xún)、體驗(yàn)，完成銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化。

最后，由培訓(xùn)部提供教學(xué)服務(wù)，學(xué)管部提供督學(xué)服務(wù)，并負(fù)責(zé)后期學(xué)員的拓科和續(xù)課。

這是一套線(xiàn)下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)非常經(jīng)典的運(yùn)營(yíng)模式。

在不同企業(yè)里，部門(mén)名稱(chēng)和分工可能稍有不同，但大體上是這個(gè)流程。

其實(shí)我們可以發(fā)現(xiàn)，這套模式本身就是一種“私域”，當(dāng)用戶(hù)成為線(xiàn)索進(jìn)入企業(yè)的數(shù)據(jù)池，并經(jīng)由銷(xiāo)售顧問(wèn)對(duì)接，長(zhǎng)期維系，直至轉(zhuǎn)化、復(fù)購(gòu)。

只不過(guò)，這個(gè)“私域”可能是銷(xiāo)售顧問(wèn)的個(gè)人微信、班級(jí)群，或門(mén)店的數(shù)據(jù)池。

從這個(gè)意義上講，線(xiàn)下教培行業(yè)，可能是最早玩私域流量的行業(yè)。

那么，現(xiàn)在公司在做的所謂“私域”項(xiàng)目，又有什么不同呢？

在重新梳理現(xiàn)有流程后，我們可以看到，在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中，原本沉淀在門(mén)店、顧問(wèn)手中的客戶(hù)，被要求添加到集團(tuán)指定的私域社群，并由集團(tuán)私域團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理，直至成交。

這實(shí)質(zhì)上是在原有的運(yùn)營(yíng)模式基礎(chǔ)上，做了一道“加法”。

公司的出發(fā)點(diǎn)也很明確，目前獲客成本這么高，每天有幾百上千的的新增用戶(hù)，如果由集團(tuán)建立專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，借助社群、新媒體、短視頻、直播等手段，可以提升轉(zhuǎn)化率和客戶(hù)粘性，從而實(shí)質(zhì)上降低了成本。

想法不錯(cuò)，然而在真正執(zhí)行的過(guò)程中，卻遇到了不少問(wèn)題。

二、做私域后的3宗“罪”

1. 銷(xiāo)售顧問(wèn)不支持

首先遇到的問(wèn)題，就是一線(xiàn)銷(xiāo)售顧問(wèn)的不理解、不支持。

一方面，增加了銷(xiāo)售顧問(wèn)的工作量，他們需要把用戶(hù)拉入私域社群，增加了一步動(dòng)作。

而用戶(hù)入群后，遇到一些和群內(nèi)活動(dòng)有關(guān)的疑問(wèn)，還會(huì)來(lái)找銷(xiāo)售顧問(wèn)解決。

另一方面，把自己手上的用戶(hù)送入公共社群，是否會(huì)造成客戶(hù)流失到集團(tuán)或其他銷(xiāo)售顧問(wèn)，從而影響他們的業(yè)績(jī)，也是銷(xiāo)售顧問(wèn)們的一大顧慮。雖

然目前仍然在CRM里已經(jīng)做好了客戶(hù)權(quán)屬的劃分，但以后政策如何變，他們心理也沒(méi)底。

2. 專(zhuān)業(yè)老師難配合

在教培行業(yè)的私域運(yùn)營(yíng)中，對(duì)于客戶(hù)服務(wù)和內(nèi)容生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)度，都有著較高的要求。

培訓(xùn)企業(yè)也更適合搭建“專(zhuān)家型”的私域，在提供專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)、解決用戶(hù)問(wèn)題的過(guò)程中，建立與用戶(hù)的新人關(guān)系。

然而，集團(tuán)組建的私域運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)基本是原來(lái)市場(chǎng)部的人馬，在營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)方面在行，但對(duì)于教學(xué)和知識(shí)等相關(guān)專(zhuān)業(yè)內(nèi)容，都顯得捉襟見(jiàn)肘。

這就需要更專(zhuān)業(yè)的老師來(lái)配合，協(xié)助進(jìn)行內(nèi)容生產(chǎn)，以及在群內(nèi)維護(hù)家長(zhǎng)。

新的問(wèn)題來(lái)了。如果引入專(zhuān)業(yè)老師全職加入私域團(tuán)隊(duì)，看似能解決這個(gè)問(wèn)題。

然而現(xiàn)實(shí)是，在這個(gè)崗位在薪資設(shè)計(jì)上，沒(méi)有前例可以借鑒，也較難界定該老師的貢獻(xiàn)與產(chǎn)值，企業(yè)通常會(huì)比較保守。

而教學(xué)崗位多勞多得，收入相對(duì)可預(yù)期，而且職業(yè)路徑也更清晰。

所以老師往往不愿意轉(zhuǎn)崗，尤其是那些資深的名師，更不愿意。

如果不轉(zhuǎn)崗，僅作為兼職協(xié)助呢？如何定薪，依然是問(wèn)題。

另外，如果這些老師來(lái)自門(mén)店，是否會(huì)在服務(wù)過(guò)程中，有意識(shí)地將同城用戶(hù)更多引導(dǎo)給自己，造成不公平呢？這也是一線(xiàn)門(mén)店擔(dān)心和反對(duì)的理由。

要避免門(mén)店間的矛盾，看來(lái)要在集團(tuán)總部來(lái)尋求資源，教研部成為了新的希望。

由教研部老師配合，確實(shí)可以減少門(mén)店間的利益糾葛，但意愿度依然是問(wèn)題。

術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，要讓這些在教學(xué)教研上卓有建樹(shù)的老師們做運(yùn)營(yíng)，做內(nèi)容，非常困難，他們自己也覺(jué)得是用“牛刀”在“殺雞”。

最終，在公司的強(qiáng)大壓力下，還是教研部半推半就，勉強(qiáng)配合。

3. 貢獻(xiàn)效果難衡量

團(tuán)隊(duì)終于建好，流程也跑通了。然而卻不溫不火，動(dòng)力不足。

為什么？

缺少可衡量的效果，也缺少相應(yīng)的激勵(lì)。

在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，私域團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)是通過(guò)運(yùn)營(yíng)手段提升轉(zhuǎn)化率，讓更多家長(zhǎng)買(mǎi)單。

按理說(shuō)，考核轉(zhuǎn)化率，或者成交量不就可以了？不行。

因?yàn)樵谶@個(gè)模式下，用戶(hù)的轉(zhuǎn)化依然要發(fā)生在門(mén)店終端，由銷(xiāo)售顧問(wèn)線(xiàn)下成交。

對(duì)于客單價(jià)1~3萬(wàn)的產(chǎn)品，這種方式既是行業(yè)慣例，也是用戶(hù)的習(xí)慣模式。

所以從始至終，銷(xiāo)售顧問(wèn)對(duì)意向用戶(hù)的服務(wù)和轉(zhuǎn)化推動(dòng)都是比較強(qiáng)的，那么在貢獻(xiàn)上，就很難區(qū)分線(xiàn)上私域團(tuán)隊(duì)和線(xiàn)下顧問(wèn)的占比，這絕對(duì)是一筆糊涂賬。大家都希望“勞”是對(duì)方的，而“功”是自己的。

沒(méi)有清晰的結(jié)果，就難有分明的激勵(lì)。在這種情況下，既無(wú)法縮減原有顧問(wèn)的激勵(lì)比例，也無(wú)法向私域團(tuán)隊(duì)有額外的激勵(lì)傾斜。

結(jié)果，就成了憑良心干活。私域團(tuán)隊(duì)的離職率，也開(kāi)始上升。

三、教培行業(yè)到底能不能做私域？

這些問(wèn)題，其實(shí)不止我朋友他一家，很多教培機(jī)構(gòu)都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題。

那么，教培行業(yè)到底能不能做私域呢？

要回答這個(gè)問(wèn)題，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，和做私域的目的來(lái)看。

像上面的例子，這家公司僅僅是希望通過(guò)“私域”提升轉(zhuǎn)化率。但問(wèn)題在于，公司原有模式過(guò)于依賴(lài)本地線(xiàn)下獲客，和線(xiàn)下銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化，武斷地將用戶(hù)收攏到集團(tuán)層面，會(huì)打破原有的利益格局。

想動(dòng)，又不敢動(dòng)，最終成為雞肋。

這種情況下，企業(yè)私域運(yùn)營(yíng)更適合圍繞“門(mén)店”為單位展開(kāi)，形成一種“蒲公英”模式。在門(mén)店中，既具備從獲客、運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)化、專(zhuān)業(yè)支持的工種，也更容易進(jìn)行利益的平衡和有效激勵(lì)。

門(mén)店只要進(jìn)行工作職能的部分調(diào)整，和少量的人員補(bǔ)充，就可以運(yùn)轉(zhuǎn)。那總部做什么呢？

總部扮演的是指導(dǎo)和資源協(xié)助的角色。總部不需要建立專(zhuān)門(mén)私域運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，只需要有人對(duì)接、指導(dǎo)、賦能下面各個(gè)獨(dú)立門(mén)店。

在此過(guò)程中，制定基本工作要求，扶持優(yōu)秀的門(mén)店做樣板，抽離運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和管理動(dòng)作，不斷鞏固完善，進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)和復(fù)制。

除此以外，總部還可以作為資源中臺(tái)、服務(wù)中臺(tái)和內(nèi)容中臺(tái)。

定期根據(jù)門(mén)店需求，向門(mén)店輸送無(wú)法獨(dú)立提供的內(nèi)容和資源，并且進(jìn)行復(fù)用，成為門(mén)店有力的大后方。

而對(duì)于另外一些企業(yè)，可能更適合把私域從銷(xiāo)售端到服務(wù)端一體打通，不僅只盯著轉(zhuǎn)化看，更應(yīng)該盯著用戶(hù)的終身價(jià)值，去提升用戶(hù)的持續(xù)復(fù)購(gòu)，和后端的教學(xué)、學(xué)管部門(mén)聯(lián)動(dòng)起來(lái)。

因此，要想真正把私域做好，需要一家公司根據(jù)自身特點(diǎn)，在深入分析原有運(yùn)營(yíng)模式的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌考慮用戶(hù)路徑、人員架構(gòu)、利益格局、資源配給等多方面因素，制定系統(tǒng)而全面的方案。

如果只是謀其一隅，而非全局，最終的結(jié)果必然是雞肋，甚至是毒藥了。

本文由 @晏濤三壽 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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