編輯導(dǎo)語：工時(shí)制度也就是按照工作時(shí)間進(jìn)行員工的績效記錄，在如今的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多都會采取工時(shí)制度進(jìn)行考勤和對員工進(jìn)行管理；本文作者分享了從產(chǎn)品角度看企業(yè)“工時(shí)制度”的未來，我們一起來了解一下。

相信最近拼多多的一系列事件引起很多人的關(guān)注，尤其互聯(lián)網(wǎng)人的關(guān)注與討論，其中可拿出來討論的點(diǎn)確實(shí)有很多，筆者不想就此事來評價(jià)哪方。

在這個(gè)事件中，筆者從產(chǎn)品角度，就價(jià)值來說說大家反復(fù)提到的“工時(shí)制度”；首先，這里筆者所說的工時(shí)制度是指根據(jù)員工的工作時(shí)長來評價(jià)員工的績效、以及系列的用工方式，而非勞動(dòng)法中所規(guī)定的企業(yè)用工相關(guān)條例。

在職場人的社交脈脈中，流傳較廣的圖是這個(gè)：企業(yè)用人成本的計(jì)算。

這個(gè)方案錯(cuò)了嗎？計(jì)算的整個(gè)過程確實(shí)是沒有問題，我們假設(shè)人效是固定的，那么確實(shí)最終996計(jì)算的結(jié)果是一年的人效成本為34.11W/人，而多招一個(gè)人的企業(yè)成本是42.32W/人。

34.11w/人的成本當(dāng)然是低于多招一個(gè)人的42.32W/人，可是這個(gè)計(jì)算的對象是人，人不是機(jī)器，不是工業(yè)化時(shí)代一臺機(jī)器工作二十四小時(shí)的產(chǎn)出就一定大于工作八小時(shí)的機(jī)器。

所以，這里反應(yīng)了一個(gè)問題：

在前沿科技的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們，因?yàn)樾袠I(yè)出現(xiàn)的時(shí)間其實(shí)只有二十三十年，其管理方式并沒有自己的體系，只能直接套用其他行業(yè)的模式。

一、工時(shí)制度的由來

是的，如前面所說，員工不是機(jī)器、不是一臺可以直接通過計(jì)算工作時(shí)間來計(jì)算產(chǎn)出的機(jī)器，所以拼多多竟然用一個(gè)月工作多少個(gè)小時(shí)來考核這些頂級的腦力勞動(dòng)者們，并且還有工時(shí)計(jì)算器來時(shí)刻盯著，這是筆者也沒有想到的。

我們先簡單的從歷史來看看，工時(shí)制度是怎么來的？整個(gè)管理的進(jìn)程基本上來說走過了三個(gè)時(shí)代：

1. 第一個(gè)時(shí)代：管理1.0

在最初的時(shí)候，包括了奴隸時(shí)代以及我們過去的長工、短工時(shí)期，所謂的管理基本上就是地主之類的；這個(gè)時(shí)代沒有任何的管理理論出現(xiàn)，人們憑著經(jīng)驗(yàn)來管理工人，當(dāng)時(shí)的人們認(rèn)為員工都是“懶”的，必須時(shí)刻監(jiān)督著，否則他們就會偷懶。

這里還有一個(gè)很有意思的工具“工時(shí)表”出現(xiàn)了，但當(dāng)時(shí)是用來記碼頭工人上廁所的時(shí)間的；因?yàn)閾?dān)心工人通過上廁所來偷懶，所以“管理者”規(guī)定每個(gè)人每天只有規(guī)定的上廁所時(shí)間，每個(gè)人上廁所都要登記用時(shí)，久而久之就出現(xiàn)了“Time-sheet”，有趣的是倒過來念也合適：“Shit-time”。

2. 第二個(gè)時(shí)代：管理2.0

走過了勞動(dòng)苦力時(shí)代，人們來到了工業(yè)化時(shí)代，這個(gè)時(shí)候有了各類的工業(yè)化需要操作；此時(shí)有個(gè)名叫泰勒的人出現(xiàn)在法國街頭，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)只要把每個(gè)員工按照一定的規(guī)范動(dòng)作，就能夠數(shù)倍提升效率；于是他在法國街頭展示了一條科學(xué)規(guī)范的流水線作業(yè)，從此開啟了科學(xué)管理時(shí)代。

而我們熟悉的ISO9000系列、各類的工作規(guī)范制度，皆源于此，連我們?nèi)缃裼玫腒PI也是來源此，因?yàn)樘├照J(rèn)為，所有每個(gè)人分開后的工作再組合相加就等于100%。

所有我們的KPI定下后，只要按照要求就能達(dá)到目標(biāo)，但！這指的是過去的勞動(dòng)力時(shí)代，因?yàn)槊總€(gè)人能夠提供的勞動(dòng)力確實(shí)是能夠計(jì)算，多大的體重能夠搬動(dòng)多種的貨物，我們都可以算出來；所以這個(gè)時(shí)代的管理需要擁有這些規(guī)范的知識，慢慢也就有了“經(jīng)理”這個(gè)頭銜，即有管理知識的人，相反的員工則可能是沒有知識的勞動(dòng)力。

3. 第三個(gè)時(shí)代：管理3.0

從工業(yè)化走向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們不再只是簡單的勞動(dòng)力，就以我們產(chǎn)品經(jīng)理們來說，無數(shù)的創(chuàng)意、想法都是從腦子里出來的，這就倒推出員工不再是笨的了，員工是有“創(chuàng)造力”的；而以谷歌為代表的的企業(yè)開始想著如何更好的激發(fā)員工的創(chuàng)造力，企業(yè)開始關(guān)注賦能員工，一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)KPI會限制員工的創(chuàng)造力，所以開始有了OKR，這也是我們今天的時(shí)代。

而從這段歷史中，我們可以看出，企業(yè)與員工的關(guān)系的變化，本質(zhì)上是員工創(chuàng)造價(jià)值的能力的變化；而所有企業(yè)盈利的差別，究其根本是員工創(chuàng)造的價(jià)值的差別。

那么好了，走到了這個(gè)時(shí)代，回過頭我們要問一句：員工的工作時(shí)長與創(chuàng)造的價(jià)值成絕對的正比關(guān)系嗎？

無數(shù)個(gè)偉大的創(chuàng)意可能就來源于1秒鐘的想法，所有筆者經(jīng)常說一個(gè)笑話：一個(gè)看著在那發(fā)呆1小時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理和一個(gè)瘋狂打字1個(gè)小時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理，你能百分之百確定一定是后者產(chǎn)生的人效大嗎？技術(shù)、設(shè)計(jì)等等也是同理。

這里回到我們最開始的人效計(jì)算，一個(gè)人996的人效真的比兩個(gè)人965的大嗎？所以這也是筆者沒有想到的地方，作為拼多多這也年輕的企業(yè)，竟然還在用工業(yè)化時(shí)代的工時(shí)計(jì)算員工的人效。

二、制度的優(yōu)勢

說到這里，我們基本能夠理解“工時(shí)制度”是個(gè)什么時(shí)代、怎么樣的產(chǎn)物，而事實(shí)上絕對不止一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在使用“工時(shí)記錄”，那么這到底是為什么？筆者認(rèn)為“工時(shí)制度”對企業(yè)來說本身就是一個(gè)產(chǎn)品，企業(yè)通過這個(gè)產(chǎn)品對員工進(jìn)行管理。

那么這個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)勢是什么？

首先，最直接的原因是“工時(shí)制度”對于企業(yè)管理者來說計(jì)算簡單。過去在簡單的勞動(dòng)作業(yè)場景下確實(shí)有兩種用工模式：計(jì)時(shí)或計(jì)件工資。

• 計(jì)時(shí)：根據(jù)工作時(shí)長計(jì)算工資；
• 計(jì)件：根據(jù)干工作量計(jì)算工資；

而在現(xiàn)在復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)境中，工作量如何計(jì)算？最直接的還是員工在企業(yè)投入的時(shí)間，但這個(gè)角度本身就缺乏衡量價(jià)值；因?yàn)楫?dāng)最終結(jié)果未到達(dá)管理者滿意度時(shí)，往往總結(jié)出的理由就是工作時(shí)長不夠，不夠努力。

是不是很像我們小時(shí)成績不好時(shí)，家長們常說的：“一定是你玩的時(shí)間太多，學(xué)習(xí)時(shí)間太少”；所以經(jīng)常最終的解決方案是繼續(xù)加大時(shí)間的投入，最終進(jìn)入了惡性循環(huán)。

其次，“工時(shí)制度”理解成本低，對于企業(yè)、員工、社會的認(rèn)知都比較統(tǒng)一，對于工作時(shí)長的投入既好計(jì)算也好衡量；一個(gè)月下來為企業(yè)帶來了多少營收可能是多方面的，但是為企業(yè)工作了多久卻是實(shí)實(shí)在在可記錄的；另外，在社會背景下工時(shí)記錄具有普適性，即：因?yàn)樯鐣J(rèn)知統(tǒng)一，企業(yè)與所有員工就“工時(shí)”而進(jìn)行的溝通成本，比起其他的需要針對不同崗位績效衡量方式來說簡單的多。

最后，管理成本低，就像前面說的，管理在溝通績效衡量的本身就是在消耗成本，而通常的員工關(guān)懷之類都是成本；對于企業(yè)在增長的初期，與其試行各類的模式不如直接開高一些薪資基礎(chǔ)，反而管理成本會更低。

還有一種情況就是所有企業(yè)都會面臨“開源節(jié)流”的問題，當(dāng)沒有更好新增的資源帶來收益時(shí)，簡單的增加用工時(shí)長，本身就是一種節(jié)流方式；畢竟在這個(gè)場景下員工通常相對弱勢，現(xiàn)實(shí)去較真的案例鳳毛麟角；所以沒有增長反而更加節(jié)流，這就是其實(shí)就是“內(nèi)卷”開始。

三、回歸價(jià)值

討論了工時(shí)制度的一些背景與優(yōu)勢，但我們還是要回到當(dāng)企業(yè)使用這個(gè)最終產(chǎn)生的價(jià)值，以及是否有更好、更完美的方式呢？

首先，我們來討論討論“價(jià)值”這件事，畢竟做產(chǎn)品的我們始終看的是價(jià)值；企業(yè)與員工的關(guān)系，無論是近年的一些管理風(fēng)潮類似家人關(guān)系、聯(lián)盟關(guān)系、狼性文化等等，這些都只是表象；都是企業(yè)在試圖找尋二者之間最優(yōu)的價(jià)值交易。

是的，企業(yè)與員工本質(zhì)上就是一種交易：過去大部分的企業(yè)是用待遇買員工的時(shí)間，而現(xiàn)在對大部分科技類的企業(yè)已經(jīng)不再只是用錢買員工的時(shí)間了；企業(yè)招人不會只是看誰能給的時(shí)間多，而是誰的單位時(shí)間的產(chǎn)出的價(jià)值最高，企業(yè)用待遇買的是員工固定時(shí)間內(nèi)的創(chuàng)造力。

前面也說了，工時(shí)制度或許本身自帶一些管理成本上的優(yōu)勢，但筆者始終認(rèn)為這種方式對一些更需要?jiǎng)?chuàng)意、科技的企業(yè)來說，是一種不健康的方式；首先還是人所能創(chuàng)造的價(jià)值，或許需要時(shí)間來累積，但一定不是必然的關(guān)系，比起時(shí)間的投入。

筆者認(rèn)為，價(jià)值更是由熱情、專注度的投入而產(chǎn)生的；比起強(qiáng)行讓員工投入更多的時(shí)間，讓員工投入更大的熱情、更多的專注度應(yīng)該是企業(yè)管理者所思考的方向；如何更好地讓員工能夠投入更大的熱情、產(chǎn)生更大的價(jià)值、這也是近幾年來很多企業(yè)所談到的“賦能”：賦予能力與能量——這過程中確實(shí)創(chuàng)造出了很多好的制度與措施，包括各類企業(yè)基本都會去思考如果通過更好的員工關(guān)懷來增加員工的歸屬感等等。

因此，例如“從KPI績效考核走向OKR模式”、“從自上而下走向自下而上”、“強(qiáng)調(diào)扁平化”、“去職級”等等。包括筆者之前寫過的游戲化團(tuán)隊(duì)管理：《產(chǎn)品總監(jiān)晉升之道，游戲思維的團(tuán)隊(duì)管理藝術(shù)》也是一種賦能員工、激活熱情、增加價(jià)值創(chuàng)造的一種方式。

KP（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效指標(biāo) ，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

像筆者說的游戲化思維中，其中就把“任務(wù)點(diǎn)”取代了工時(shí)制度。

什么是“任務(wù)點(diǎn)”？任務(wù)點(diǎn)是由團(tuán)隊(duì)共同評估一個(gè)功能的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值來源于開發(fā)的復(fù)雜程度、優(yōu)先級等，我們簡單可以把一個(gè)復(fù)雜程度需要4個(gè)小時(shí)等于1個(gè)任務(wù)點(diǎn)；所以最終衡量跟人貢獻(xiàn)就可以任務(wù)點(diǎn)數(shù)為一個(gè)維度，因此還可以借用任務(wù)點(diǎn)倒推出工作質(zhì)量、工作效率等等例如：BUG/任務(wù)點(diǎn)可以表示單位難度下，出現(xiàn)的BUG數(shù)。

為什么這樣改變呢？因?yàn)槲覀兙驼J(rèn)為雖然人們每天的時(shí)間一樣，但能夠解決問題的復(fù)雜程度不一樣，所創(chuàng)造的價(jià)值也不一樣。

那么假如正常一個(gè)人每天理論工作8個(gè)小時(shí)可以完成2個(gè)任務(wù)點(diǎn)，有的人或許能力強(qiáng)，1個(gè)小時(shí)就能解決別人1天才能解決的問題，那么如何他愿意努力，他所得到的任務(wù)點(diǎn)也就更多；而有的人或許能力沒有那么強(qiáng)，但是他可以花更多的時(shí)間去解決難度更低的一些問題，同樣他所得到的任務(wù)點(diǎn)并不會少；而最終呈現(xiàn)的是每個(gè)人所產(chǎn)生的價(jià)值、解決的問題，而時(shí)間的投入則是個(gè)人意愿的問題。

這個(gè)是一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則，然而事實(shí)上，確實(shí)有的人可以因?yàn)樾矢?，團(tuán)隊(duì)共同評估出來2個(gè)任務(wù)點(diǎn)的任務(wù)，他半天就完成了，那么他有可能一天就拿到了3-4個(gè)任務(wù)點(diǎn)；也有的小伙伴比較勤奮通過加班一天完成了3-4個(gè)任務(wù)點(diǎn)；還有一些小伙伴可能會議比較多、效率比較低，一天可能1個(gè)任務(wù)點(diǎn)都拿不到，但每個(gè)人都能根據(jù)這個(gè)去看自己的價(jià)值和改進(jìn)的方向，這和我們預(yù)想的一樣。

“就像玩游戲，同樣的時(shí)間，不同玩家都可以通過不同方式的努力來獲得自己的經(jīng)驗(yàn)、金幣、點(diǎn)數(shù)；有的人技術(shù)好，那挑戰(zhàn)一些難的BOSS；有的人技術(shù)不夠好，可是沒關(guān)系，他愿意多挑戰(zhàn)幾個(gè)簡單的BOSS，也一樣能有所收獲?！?/p>

這只是其中的一種方式，在一些行業(yè)實(shí)踐中還有很多方式、但核心都是圍繞著我們?nèi)绾胃涌陀^的看待企業(yè)、員工、價(jià)值這件事，同時(shí)我們愿意去思考管理這件事。

四、關(guān)于工時(shí)制度的未來

當(dāng)然，我們不能只站在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的角度去看到這些事，對一些相對傳統(tǒng)的企業(yè)，工時(shí)制度的用工方式一定是最低成本的方式；這本身就與企業(yè)所在的行業(yè)、用工場景、工作方式、以及員工素質(zhì)等方面。

我們不能一桿子打死說一個(gè)制度的好壞，就像管理發(fā)展的進(jìn)程，所有出現(xiàn)的管理模式之所以出現(xiàn)，也都是源于它契合一些特定的場景。

其實(shí)，近年來關(guān)于企業(yè)用工的事件越來越多，從企業(yè)員工、到外賣配送員；我們可以看出從一方面是工作者的焦慮、另外一方面也是企業(yè)、社會的焦慮；表面上是資本與勞動(dòng)的焦慮，但我認(rèn)為人們內(nèi)心是焦慮于工作、生活、理想其三者間的能不能契合、如何契合的問題。

未來，工時(shí)記錄或許還是會小范圍的存在于一些行業(yè)，但空間將越來越少；相對地將會有更多激勵(lì)性質(zhì)的方式出來，而這也是產(chǎn)品可以去思考未來社會發(fā)展方向的一個(gè)領(lǐng)域。

最后，筆者相信，未來不再有眼前的茍且與詩和遠(yuǎn)方的艱難抉擇，人們都將是所做即所愿，工作的每一步都是詩和遠(yuǎn)方。

作者：西特張，微信公眾號：倒賣夢想的西特

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