編輯導語：我們對SaaS的了解，最熟悉的就是提供軟件服務；近幾年國內開始著手做SaaS的企業(yè)越來越多，但是做到最后卻好像不是那么回事；本文是作者對SaaS的自身理解，我們一起來看一下。

SaaS是什么？搜一搜，一堆名詞解釋，大家耳熟能詳的理解是軟件即服務。

如果有人說他們是做SaaS的，頓時就被包圍在話題中央，SaaS擔得起這樣的關注嗎？為什么很多國內SaaS廠商做著做著就變成項目外包了 ？

一、用兩種視角，解讀SaaS產品定義

我們做的也是SaaS產品，服務于企業(yè)HR招聘流程管理這個垂直細分場景，但我們內部從來不稱呼為SaaS，只稱工具集合。

市面上SaaS產品定義云龍混雜，反而干擾了大家的認知，我以從業(yè)者身份，從兩個不同視角來解釋下SaaS定義：一個是用戶端，一個是平臺廠商。

對于用戶（SaaS服務的對象是組織或集體）而言，SaaS也只是用來解決某個問題的工具，依附于開源或節(jié)流這兩個大的需求背景下，比單獨定制或自己開發(fā)成本要低；并且不需要供養(yǎng)技術團隊定期維護，有廠商24小時提供貼心服務，每年需付固定額度的服務年費。

比如，我有剪頭發(fā)的需求，常規(guī)的兩種解決方案：要么自己給自己剪，要么就去開家理發(fā)店，特別專供；這兩種對于我，都不是經濟合理的解決方案。

剪發(fā)需求不是個性唯一的（不只有我存在剪發(fā)需求），大家普遍需要，為了保持社會人的形象氣質都會定期去修剪，那就誕生了第三種解決方案。

去理發(fā)店充值會員，在會員期限內，隨時都可以去剪發(fā)，我只付出了會員費就能享受到專業(yè)的解決方案；一年的會員期還有1個月就要結束了，這次剪完頭發(fā)，Tony老師和我聊了一年的服務體驗，勸我繼續(xù)充值明年的VIP會費，并告訴我明年店里會上架洗臉業(yè)務，會員可以享受特殊優(yōu)惠。

Tony老師這個角色就好像現在有些SaaS廠商設立的“客戶成功顧問”，直白點就是負責引導客戶續(xù)費的角色——洗臉服務就等同于廠商準備推出的增值功能。

對于平臺廠商而言，要理解SaaS，需要關注一個經濟名詞“邊際”。

整個現代經濟學的基礎是建立在邊際的概念之上，它是由奧地利學派引入運用到經濟學理論中的。

什么是邊際呢？

邊際是“新增”帶來的“新增”；邊際成本就是每新增一個單位產品，所要新增的成本叫做邊際成本；邊際收入是多賣一個產品，你能夠新增的收入叫邊際收入；邊際效用就是多消費一個單位的商品所帶來的新增享受。

那SaaS和邊際有什么關聯呢？

SaaS和邊際成本、邊際利潤有強關聯——首先，你要理解SaaS不等于PaaS，SaaS是將用戶普遍性的需求整合后形成統(tǒng)一解決方案，這個方案能夠適用于所有用戶；適用不等于完全貼合，為什么有很多企業(yè)客戶需要量身定制系統(tǒng)，是因為SaaS無法完全吻合他們內部的工作流程，所以愿意付出巨大成本去定制開發(fā)。

比如買襯衫，你去優(yōu)衣庫里選，它的襯衫大小是根據亞洲人普遍的身材來生產的不同size；有些超出普適性的胖或高，那穿上優(yōu)衣庫的襯衫就不會合身，所以為了尋求更合身的襯衫，有些人會去選擇高定，就是這個道理。

開發(fā)一條襯衫生產線的成本是高昂的，如同研發(fā)一款SaaS產品，前期投入的人力物力都巨大；如果客戶量（付費會員）越多，每家客戶能夠均攤的固定開發(fā)成本是逐漸降低的——這就是邊際成本會隨著產能的增加而降低，從而帶來利潤的增長。

同樣的道理，對于SaaS廠商，續(xù)約遠比拓新成功率要高，成本也更低。

二、SaaS關注的指標：LTV、CAC、NPS、續(xù)約率

這也是為什么所有SaaS廠商都會核算“LTV”（用戶終身價值）和“CAC”（獲客成本），從單個用戶獲得的收入能夠覆蓋掉用戶獲得成本。

無論是什么生意，都需要關注NPS（凈推薦值），客戶推薦的概率，對于低頻和高頻的服務都重要；因為NPS能夠在低頻業(yè)務里面降低CAC（獲客成本），在高頻業(yè)務中提升LTV（生命周期總價值）。

不是所有的生意都符合NPS的定義，有些生意是零和游戲；例如廣告，小紅書的廣告投放效果好、轉化率高，但是美妝博主之間不會相互推薦的；因為如果同行使用了，那客戶就流失了，有些生意的本質上就不是追求NPS。

現在還流行PMF，其實也是推薦值的一種表現，如果停掉產品，用戶會不會感到難過，那考慮的就是產品與市場的吻合度。

三、SaaS產品的火爆：企業(yè)服務市場的覺醒

企業(yè)服務并不是新興領域，最早在上世紀70年代，美國的SAP、Oracle就已經很出名了；這兩年國內的從業(yè)者更多聽到的是Salesforce的大名，股價一路攀升，國內對標可參考的是銷售易、北森、PingCAP等。

Salesforce現在大概2200億美元的市值，從一開始只做CRM，到后來增加了市場營銷、CSM（客戶成功）、AI；越做越重，越做越深，產品服務方面不斷疊加。

早期主要做中小企業(yè)客戶，后面升級到中大型客戶、頭部客戶，服務客戶上有一個演變是正常的，國內的北森也是這樣。

大多數企業(yè)服務的公司，最后可能都會走類似的路徑；就好比打籃球比賽，你們隊優(yōu)勢是突破或強打內線，他們隊優(yōu)勢是三分球，沒有標準答案可參考；大家最終的目標都是幫助自己的球隊獲勝，站在行業(yè)的頂端，通過整合變大變強變深。

回到我們現在做的業(yè)務本身來思考，我認為有三個原因導致企業(yè)客戶開始重視線上化或系統(tǒng)化進展：

1）人力成本的倍增，對于所有企業(yè)而言，人力成本的支出都占據很大的比例，如果能夠通過IT化降低用工成本，那企業(yè)主一定要認真思考這個問題；同理類推，也不難理解為什么“靈活用工”會受到追捧。

2）需求與供給失衡，倒逼供給側改革提高經營效率；野蠻增長的時代結束，國家的GDP是行業(yè)發(fā)展的晴雨表，GDP瘋狂的時候，企業(yè)要賺錢只需要擴大產能，產品一出來了就能銷往全國各地；現在不行了，供過于求的時代，企業(yè)要考慮投入產出比，修煉內功提高效率價值，再繼續(xù)盲目擴產能那就是找死了。

3）互聯網的崛起提高了各行各業(yè)的服務標準，讓用戶感受到了互聯網的效率之美、體驗之美，反過來用戶開始要求各行各業(yè)向互聯網學習，提高行業(yè)的經營效率與服務水平；如果行業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)不參與變革，就會與跨界打擊的互聯網巨頭差距越拉越大，直至失去參賽權。

結合目前我們在做的產品，它是在幫助一個渴望觸網完成線上信息化的市場完成效率變革，這是我們去推動整個行業(yè)進行優(yōu)化的方向。

下班后在家碼字，聊聊自己對SaaS的理解，不一定對，歡迎交流討論。

還沒到周末，那就聽著歌，努力干活，推薦Westlife樂隊《You Raise Me Up》！

作者：大井蓋先生，前某廠PM總監(jiān)，現創(chuàng)業(yè)公司CEO；公眾號：八點四十

本文由 @大井蓋先生 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

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