編輯導(dǎo)語：本文是筆者對(duì)于前公司虧損經(jīng)歷的一個(gè)復(fù)盤，在公司開發(fā)產(chǎn)品時(shí)，需要注意的問題有很多，靠著以前的方法是萬萬不行的，要有正確的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品決策，才能更好的運(yùn)營產(chǎn)品；以下是作者的復(fù)盤，希望對(duì)你有所幫助。

作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，成功“干黃”一家公司的經(jīng)歷也是難能可貴。

時(shí)過境遷，回想那年公司1000多人意氣風(fēng)發(fā)，拿著市場給出12億的估值報(bào)告，看著每月億級(jí)別的交易流水，仿佛財(cái)務(wù)自由唾手可得，和老板一起去敲鐘的場景多次出現(xiàn)在各部門早會(huì)的幻想中。

但是那個(gè)特殊的年根，突然發(fā)現(xiàn)公司在全國的自營門店都在持續(xù)虧損，加盟店排隊(duì)解約，燒錢補(bǔ)貼終于導(dǎo)致賬戶余額不足，交易淡季毫無征兆的到來，導(dǎo)致資本市場失去了耐心。

終于…在臘月二十七的早上，老板決定把賬戶里僅剩的600多萬發(fā)掉最后一個(gè)月的工資，然后做出了那個(gè)決定：解散公司，各自回家過年。

那個(gè)年，沒有工作群的互道新年好，也沒有紅包雨，有的就是大家的一句問候：來年了怎么辦？

公司的痕跡早已淹沒在茫茫的市場中，用投資人一個(gè)多億的人民幣在廣袤的汽車行業(yè)打了一個(gè)小水漂；仔細(xì)回想當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品規(guī)劃，有些產(chǎn)品決策在今天看來依舊可圈可點(diǎn)，同樣有的失誤，也是值得借鑒。

一、背景篇

1. 業(yè)務(wù)背景

公司是新車買賣起家，定位三四五線的下沉市場。

上游整合各鄉(xiāng)鎮(zhèn)汽貿(mào)等車源方，下游對(duì)接小B、C端買車用戶，做平臺(tái)鏈接（大中間商），整合方式主要為加盟模式，各地同步打造直營門店。

提供汽車后市場服務(wù)，用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽車后市場服務(wù)商，平臺(tái)提供信息服務(wù)，線上預(yù)約下單，線下到店服務(wù)；同時(shí)聯(lián)合當(dāng)?shù)氐谋ｋU(xiǎn)、金融公司，各地定制化銷售對(duì)應(yīng)保險(xiǎn)金融產(chǎn)品。

整合售前售后服務(wù)做業(yè)務(wù)鏈接，賣車業(yè)務(wù)可關(guān)聯(lián)指定修理廠，修理業(yè)務(wù)可逆向關(guān)聯(lián)售車門店，形成商業(yè)閉環(huán)。

2. 產(chǎn)品架構(gòu)

產(chǎn)品線分為售前、售后兩條主產(chǎn)品線，完成對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)。

在運(yùn)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)各自的信息、流量無法連接；產(chǎn)品部門反推，規(guī)劃車主端產(chǎn)品做業(yè)務(wù)及流量鏈接，形成產(chǎn)品流量閉環(huán)。

業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)為客服系統(tǒng)、會(huì)員系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。

引流端有活動(dòng)系統(tǒng)、官網(wǎng)+IM系統(tǒng)、還有規(guī)劃中的微信小游戲、代理經(jīng)紀(jì)人系統(tǒng)等。

數(shù)據(jù)端規(guī)劃了數(shù)據(jù)中臺(tái)，小范圍數(shù)據(jù)做了試點(diǎn)。

外部系統(tǒng)包含辦公系統(tǒng)、保險(xiǎn)系統(tǒng)、通話系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析等等。

現(xiàn)在寫出這些業(yè)務(wù)流，梳理對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)劃，可以說基本上做到了完整的業(yè)務(wù)支持，幾十人規(guī)模的產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊(duì)的付出是值得肯定，遠(yuǎn)程為之前的團(tuán)隊(duì)點(diǎn)贊。

但是，很多徒有其表的布局，造成的損失內(nèi)耗也是不容忽視，過早、過自信的由IT反推業(yè)務(wù)，基本上都是錯(cuò)誤的反饋方向；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部混亂的項(xiàng)目管理也使得團(tuán)隊(duì)很快達(dá)到瓶頸，無法更高效更快速的前行；隨著各種問題的集中突顯，導(dǎo)致對(duì)公司的負(fù)面影響擴(kuò)大化。

二、得失篇

1. 不存在互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)降維打擊

很多做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)都是帶著有色眼鏡去看，認(rèn)為用互聯(lián)網(wǎng)的方式改造一遍傳統(tǒng)行業(yè)算是降維打擊，分分鐘成功。

事實(shí)呢？入局者“尸橫遍野”，太多互聯(lián)網(wǎng)入局線下產(chǎn)業(yè)的公司，還沒弄清楚行業(yè)玩法的時(shí)候就花光了各種輪次的資本，只留下血淚的教訓(xùn)。

汽車之家創(chuàng)始人，現(xiàn)在去造車的李想，我們稱之為想哥，當(dāng)時(shí)到公司演講時(shí)說：當(dāng)時(shí)選擇汽車行業(yè)的原因，就是因?yàn)閷?duì)手太弱了，當(dāng)時(shí)的汽車信息網(wǎng)站都是垃圾。

我們聽完后，感覺自己周圍也多了一些“垃圾”，覺得我們這幫互聯(lián)網(wǎng)的土著居民，用互聯(lián)網(wǎng)特有的無邊界、信息傳遞快、連接迅速等等特性，在汽車行業(yè)里攪動(dòng)是輕松的事情。

于是我們YY了大量的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，不管市場需不需要，做出來拋出去再說；如果發(fā)現(xiàn)真的沒有需求，那就會(huì)在產(chǎn)品提案的PPT里，請(qǐng)出喬大爺，說一句：用戶根本不知道自己需要什么，我們創(chuàng)造的就是需求。

這種“瞎搞”的結(jié)果就是廢棄了一條又一條的產(chǎn)品線。

醒醒吧，想哥那個(gè)創(chuàng)業(yè)史是快二十年前的事情了，那時(shí)候幾個(gè)人接觸互聯(lián)網(wǎng)？再說，信息平臺(tái)在當(dāng)時(shí)也是一個(gè)新興產(chǎn)品，對(duì)行業(yè)深度的要求也不高，這是他成功的大背景；后期汽車之家也是靠逐漸深耕產(chǎn)業(yè)，才能做出如今的汽車全鏈條信息網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行改革，也就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，第一步就是要深度的進(jìn)入行業(yè)，各行業(yè)沉淀多年的商業(yè)模式、市場打法、運(yùn)營套路等等，都需要逐一吃透；信息系統(tǒng)、線上推廣等等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，更多的是工具屬性，提效的功能。

2. 公司的錢要省著花

成本控制，或者說是成本意識(shí)，這個(gè)在產(chǎn)品的能力值中應(yīng)該提升優(yōu)先級(jí)；尤其是創(chuàng)業(yè)公司，在沒有穩(wěn)定盈利模式的情況下，更應(yīng)該“節(jié)衣縮食”，節(jié)約成本，推出內(nèi)耗大或成本高的產(chǎn)品，一定謹(jǐn)慎決策。

信息行業(yè)流行的A/B測試，是在決策不準(zhǔn)的時(shí)候，推出多版本的產(chǎn)品，收集到數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，進(jìn)而決定最終版本選擇。

我們當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品也用了這個(gè)方式，但是，錯(cuò)誤的應(yīng)用在了交易模型；按省為單位做A/B測試，江蘇省發(fā)布一個(gè)版本，浙江省發(fā)布一個(gè)版本，兩省原始交易數(shù)據(jù)基本持平；推出新版本后，兩周之內(nèi)，導(dǎo)致江蘇省的銷售額比浙江少了40%。

這只是多次內(nèi)耗成本的例子之一，可能是大公司病的基因，當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)可以說揮金如土，一個(gè)縣城的廣告費(fèi)一個(gè)月就要90w，沒有一個(gè)縣城把廣告費(fèi)的支出持平過——過大的開銷，是資金鏈斷裂的直接因素之一。

正常的企業(yè)，不會(huì)在成立之初的目標(biāo)就是賺投資人的錢（當(dāng)然…可能有）；尤其對(duì)于在摸索中的創(chuàng)業(yè)公司，成本控制是從最初就要建立的能力。

3. 沒有任何正向交易模型的公司都做不成

這里想說一下“補(bǔ)貼燒錢模式”——驚為天人的滴滴快滴的燒錢大戰(zhàn)，可以說前無古人，后不敢有來者；補(bǔ)貼策略在拉新促活等運(yùn)營環(huán)境里可以適當(dāng)使用，但是把補(bǔ)貼作為交易模型的基礎(chǔ)，不可取。

分析當(dāng)時(shí)公司的交易模式，把車源方的車源，按低于主流渠道參考價(jià)售出，可以說是不可能。

拼不過別家平臺(tái)的渠道，只能靠補(bǔ)貼差價(jià)，費(fèi)用平臺(tái)來承擔(dān)；當(dāng)時(shí)的交易數(shù)據(jù)，最高的補(bǔ)貼為一輛車6000元，看到一個(gè)拿車價(jià)和售車價(jià)持平的訂單，恨不得開瓶香檳慶祝。

直至最后，也沒有找到正向的交易模型，可以說賣的多賠的多，每個(gè)月賬面幾個(gè)億的交易流水，徒有其表。

馬爸爸年輕時(shí)候說：一個(gè)公司一定要至少有一個(gè)正向的交易流，就是其他業(yè)務(wù)都在賠錢，也至少有一個(gè)要賺錢。

這可能是公司的存在之本，不賺錢的公司，難道是為了情懷而存在么？

4. 拍腦門的決策一般都是錯(cuò)的

決策一定要有數(shù)據(jù)的支撐，很難有冥想出來還正確，除非你是喬布斯。

公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略決策基本上是憑感覺，開會(huì)的時(shí)候很少有人提出需要看數(shù)據(jù)的需求，只有在出了問題；追責(zé)會(huì)議上，才會(huì)找到數(shù)據(jù)源、看日志——這就直接導(dǎo)致了高管們的一言堂，憑感覺做決策。

產(chǎn)研部門內(nèi)部的決策機(jī)制，也基本同樣，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人直接決定，可能大致掃一眼數(shù)據(jù)，但分析的結(jié)論基本無根而尋。

項(xiàng)目管理也是一個(gè)粗放型的狀態(tài)，在學(xué)習(xí)了專業(yè)的PMP、ACP的管理方法之后，想建立一個(gè)PMO的提案，也沒有推動(dòng)。

決策機(jī)制需要盡早設(shè)立，數(shù)據(jù)指導(dǎo)策略的意識(shí)需要持續(xù)加強(qiáng)。

5. 不需要過早組建IT團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在的公司，都會(huì)有一個(gè)信息化的戰(zhàn)略，一般的PPT戰(zhàn)略大致可以歸結(jié)為以下步驟：

實(shí)現(xiàn)的方式可以是自研、外包、合資信息公司、收購等方式。

對(duì)于組建自研團(tuán)隊(duì)這個(gè)事情，中短期內(nèi)這是個(gè)燒錢的活，IT部門是長期沒有盈利產(chǎn)出的部門；公司過早的組建IT團(tuán)隊(duì)，實(shí)則為一個(gè)內(nèi)耗；在數(shù)據(jù)線上化的這個(gè)階段，市面上可以找到很多免費(fèi)或者付費(fèi)的產(chǎn)品，這樣的方式比自研的代價(jià)小的多。

我們當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)，在交易模型還沒有定型的時(shí)候，就過早的組建了30人的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，很長一段時(shí)間“沒事可做”；試點(diǎn)探索性的信息收集產(chǎn)品，原本一個(gè)輕量級(jí)H5就可以實(shí)現(xiàn)，但為了讓APP開發(fā)人員“不閑著”，我們?cè)鲈O(shè)了IOS和安卓端的產(chǎn)品，結(jié)果可想而知。

過早組建IT團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司是純內(nèi)耗，對(duì)IT部門是浪費(fèi)職業(yè)時(shí)間，可以說是“雙輸”。

IT資源和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是匹配同步進(jìn)行的，按需組建最為合適；其他的部門也是一樣，試想在交易數(shù)據(jù)都沒有線上沉淀的時(shí)候，貿(mào)然組建數(shù)據(jù)部門做什么呢？

三、寫在最后

這些都是站在產(chǎn)品的角度做的復(fù)盤，希望有所借鑒。

這可能是一個(gè)最好的時(shí)代，也可能是一個(gè)最壞的時(shí)代。

對(duì)于前公司，我個(gè)人是充滿感激，可能結(jié)果不是那么完美，但過程中的我們是全力奮斗過。

這段美好的旅程已經(jīng)結(jié)束，希望明天的我們能以此為鑒，開啟新的征程。

本文由 @謝宇 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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