編輯導(dǎo)語：拆解獲客比較成功的一些產(chǎn)品的增長邏輯，往往可以站在不同行業(yè)的頂尖增長負(fù)責(zé)人的視角，去總結(jié)一些增長方面的底層邏輯，從而高效地建立并掌握全局增長視角。本文作者為我們拆解了叮咚買菜的增長做法，來自融合了Uber、摩拜、每日優(yōu)鮮等多家公司底層增長邏輯，總結(jié)出了三個業(yè)務(wù)增長邏輯。

渠道投放技巧、新媒體運(yùn)營增長、私域流量裂變……很多人深挖了某個增長獲客環(huán)節(jié)，“點(diǎn)線面體”只抓住了點(diǎn)，卻忽略了全局的增長維度。

接下來，我們將通過幾位頂尖增長負(fù)責(zé)人的視角，掌握不同行業(yè)、不同維度的思考框架。

1. 叮咚買菜的增長飛輪

相信大家網(wǎng)上買菜，基本都用過每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜、盒馬生鮮、物美多點(diǎn)，而叮咚買菜是近2年這個領(lǐng)域野蠻生長的新生力量。線上生鮮購物的增長模型，你覺得可以如何設(shè)計呢？

叮咚買菜，其實(shí)和美國Costco超市有一些相似的邏輯：

Costco是一家美國線下大型連鎖超市，只賣4000多個SKU（相比沃爾瑪13萬個），可以讓單個品類銷量極高，擁有了與供應(yīng)商很強(qiáng)的議價能力。

強(qiáng)議價權(quán)保障進(jìn)貨便宜，加上堅持保證6%的銷售毛利率（花1塊錢進(jìn)貨，只賺6分錢），低價商品讓消費(fèi)者掃貨時完全瘋狂無負(fù)擔(dān)。

如此大量的采購和掃貨速度，讓周轉(zhuǎn)速度極快，庫存周期僅29.5天（沃爾瑪42天）。庫存的周期壓縮，帶來資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率提升，經(jīng)營成本也有一定程度下降。

在Costco會員有2%的消費(fèi)返點(diǎn)，一年最高可返500美金，而高級會員年費(fèi)是120美元。只要是目標(biāo)用戶家庭正常消費(fèi)，返點(diǎn)很容易就賺回會員費(fèi)；甚至還可以賺回更多，激勵大家在Costco產(chǎn)生更多消費(fèi)。

非Costco會員，無法入店購物，是極少公司才敢采取的做法——?dú)w功于此模式在這個階段中健康穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)。

來自網(wǎng)絡(luò)圖片

2. 叮咚買菜的做法

2.1 盡量少的垂直SKU，更短的周轉(zhuǎn)時間

滿足燒飯做菜的垂直用戶需求，叮咚僅聚焦提供2000+SKU的生鮮菜品，尤其是豐富的蔬菜豆制品，極大滿足燒飯的多樣需求。

精準(zhǔn)少量的SKU讓周轉(zhuǎn)效率高，從而讓菜的品質(zhì)更新鮮，現(xiàn)金流也能更快進(jìn)入流轉(zhuǎn)；同時也降低了預(yù)定、追蹤、展示成本，降低了平均庫存成本。

2.2 集中的大量采購，保障更低的商品價格

從生產(chǎn)制造商直接采購，縮短了供應(yīng)鏈，極大提高整個鏈條的效率。

由于SKU集中采購，擁有足夠大的訂單量，能獲得與生產(chǎn)商之間更強(qiáng)的議價能力；進(jìn)貨單價較低，加上嚴(yán)格保持一定的毛利率，因此商品價格相對優(yōu)惠。

2.3 會員制的設(shè)計，增加用戶粘性

會員制提供會員權(quán)益—免配送費(fèi)、商品折扣等，增加用戶粘性；會員用戶的頻次、客單價、留存率都遠(yuǎn)超非會員，同時增加返點(diǎn)返現(xiàn)。

2.4 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升復(fù)購頻次

品質(zhì)確定、品類確定、時間確定，高品質(zhì)的服務(wù)滿足了用戶最剛需的確定性。不僅能讓用戶留存達(dá)到一定的穩(wěn)定值，也將提升復(fù)購頻次，實(shí)現(xiàn)提效增收。

2.5 增收后的投入，反哺用戶權(quán)益

成本更低—體驗(yàn)更佳—復(fù)購越多—規(guī)模更大，以此帶來更多的現(xiàn)金流來增加獲客投入、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、迭代供應(yīng)環(huán)節(jié)、開拓新的站點(diǎn)，從而提升品質(zhì)、時間、品類，反哺用戶權(quán)益，激發(fā)提升復(fù)購。

2.6 精細(xì)化運(yùn)營，增加場景化

滿足了用戶基本需求后，可增加不同的用戶場景設(shè)計。

比如針對用戶不同的下單時間：早餐、下午茶、夜宵，進(jìn)行不同的商品展示；以及針對不同人群，提供不同的飲食搭配：寶寶餐、減肥餐、養(yǎng)生餐。

3. 叮咚買菜的增長飛輪

通過用戶“確定感”的培養(yǎng)，提升用戶滿意度，增加用戶的復(fù)購頻次，提升營收規(guī)模，進(jìn)而能有資金和資源反哺各環(huán)節(jié)效率的提升。

從獲客投放、服務(wù)維度、成本結(jié)構(gòu)到供應(yīng)鏈，從而繼續(xù)增強(qiáng)“確定感”，增長進(jìn)入正向循環(huán)。

圖：來自職人社沙龍截圖

從客戶體驗(yàn)出發(fā)，最后又回到客戶體驗(yàn)，這其實(shí)就是一個增強(qiáng)回路：“因增強(qiáng)果，果反過來增強(qiáng)因，形成回路，一圈圈循環(huán)增強(qiáng)，就是增強(qiáng)回路”。

因果鏈不斷增強(qiáng)，增強(qiáng)回路越轉(zhuǎn)越快，最后變成一只高速飛輪，也就是Amazon創(chuàng)始人Jeff Bethos 在1994年創(chuàng)業(yè)之初寫下的5個變量：客戶體驗(yàn)、流量、供應(yīng)商、低成本結(jié)構(gòu)、更低的價格，從而成為了Amazon的增長飛輪。

過了初步階段，一旦在市場份額上占據(jù)優(yōu)勢，就可以經(jīng)營自己的品牌，來“抗衡”和倒逼其他品牌降價，甚至自建供應(yīng)鏈以保持用戶權(quán)益。

這點(diǎn)Netflix的故事是最好的證明，當(dāng)初因?yàn)槠吹陌鏅?quán)費(fèi)越收越高，占據(jù)成本結(jié)構(gòu)的跟大比例，此時用戶占有率很高的Netflix決定開始自制優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

名創(chuàng)優(yōu)品也是典型的例子，自己參與生產(chǎn)供應(yīng)，部分商品來自自營品牌。

以上是叮咚買菜的增長飛輪，我們可以根據(jù)自家的業(yè)務(wù)類型、商業(yè)模式、發(fā)展階段，進(jìn)行借鑒參考。

4. 業(yè)務(wù)增長的三個底層邏輯

這個業(yè)務(wù)增長的邏輯，來自Uber、摩拜、每日優(yōu)鮮多家公司底層增長邏輯的融合。綜合來看，在公司不同階段，關(guān)注三重維度——增長的長寬高。

圖：來自職人社沙龍截圖

第一階段：用戶增長——做大

企業(yè)最開始需要做大，在PMF、MVP跑通的基礎(chǔ)上，進(jìn)行獲客增長，擴(kuò)大市場占有率。

第二階段：業(yè)務(wù)提效——做強(qiáng)

屬于做強(qiáng)的增長戰(zhàn)略。

比如：頭條，當(dāng)有1億用戶時，需要思考如何降低用戶獲取成本、變現(xiàn)用戶價值、提高利潤，需要造血能力反哺用戶增長。

畢竟早期通過融資方式實(shí)現(xiàn)用戶增長，壯年時需要自己造血。

第三階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新——做久

在業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期后思考新的業(yè)務(wù)，即第二增長曲線，注入新的活力，保持公司持續(xù)增長。

4.1? 第一階段：用戶增長

用戶增長階段的目標(biāo)是“做大”。

首要前提需要驗(yàn)證“產(chǎn)品與市場的匹配度”，看產(chǎn)品是否符合市場需求，即Product Market Fit（PMF）。因此用戶的留存曲線，是增長關(guān)鍵的第一步。

4.1.1 留存曲線

圖：來自職人社沙龍截圖

4.1.1.1 留存漸進(jìn)線是否打平

當(dāng)獲取一批用戶后，需要關(guān)注未來一段時間的留存曲線是否能打平，只有打平才有希望。

比如來了100個用戶，走了90人，有可能是渠道問題-來的不是目標(biāo)用戶；可能是產(chǎn)品問題-來了發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不好用，或被卡在注冊環(huán)節(jié)，根本沒開始體驗(yàn)；最難的是產(chǎn)品提供的功能不符合市場需求，用戶根本不需要。

因此，只有在產(chǎn)品符合市場需求的情況下，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，吸引來了目標(biāo)用戶，留存漸進(jìn)線才有可能打平。

也就意味著總有一定比例的用戶愿意留下來，才能形成健康的業(yè)務(wù)模型。

4.1.1.2 長期留存比例大概多少

行業(yè)有差異，不同業(yè)務(wù)模型，留存率不一樣。簡言之：用戶年ARPU越低，需要高留存；反之，則可以相對低留存。

像FB、抖音等產(chǎn)品，用戶本身產(chǎn)生的價值非常有限，只有高留存才能讓生意永續(xù)經(jīng)營；而像Amazon，用戶消費(fèi)的金額很高，能做到20%-30%的留存就很好了；或者買賣房產(chǎn)的生意，留存5%-10%就很好了。

4.1.2 拉新

最開始測試產(chǎn)品期間需要引入一定量的種子用戶，隨后會選擇付費(fèi)渠道（應(yīng)用商店、信息流投放等）來持續(xù)增長獲客，達(dá)到一定的基數(shù)后結(jié)合有機(jī)渠道（社交裂變、口碑傳播）。

隨著訂單量增加，獲客的渠道不斷豐富，有機(jī)渠道的占比會逐漸擴(kuò)大，平均獲客成本隨之下降。

同時，可留意紅利流量入口。

隨著社會、技術(shù)、政策的發(fā)展，如移動互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、社交平臺、短視頻、5G。抓住流量紅利入口帶來的新勢能，可幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速彎道超車。如：拼多多抓住社交平臺、跟誰學(xué)抓住微信公號、樊登讀書會抓住短視頻。

當(dāng)然除了效果投放，也可增加品牌廣告。不過品牌廣告的效果很難衡量，因此既能曝光品牌又能引導(dǎo)轉(zhuǎn)化的“品效合一”是更為高效、更適合采取的手段。

4.1.3 用戶運(yùn)營

用戶運(yùn)營圍繞公司的北極星指標(biāo)，它是一個“可拆解、可量化、可執(zhí)行、可監(jiān)測、可分析”的數(shù)據(jù)，讓全公司能明確優(yōu)先級、提高行動力、監(jiān)測當(dāng)下進(jìn)度，指導(dǎo)全公司的目標(biāo)走向。

選擇適合當(dāng)下發(fā)展階段的北極星指標(biāo)，需要敏銳的洞察力，既要能指導(dǎo)員工行為，又要能反饋健康程度。如：Facebook的指標(biāo)從“新注冊用戶10天內(nèi)關(guān)注7位朋友”，到“月活躍用戶數(shù)”。

北極星指標(biāo)之外，用戶處于不同的生命周期，對應(yīng)的階段屬性中有一些通用的運(yùn)營規(guī)則和目標(biāo)，對應(yīng)著行業(yè)通用的運(yùn)營手段。

4.2 第二階段：業(yè)務(wù)提效

業(yè)務(wù)增長不僅需要考慮用戶增長，更需要關(guān)注業(yè)務(wù)提效，而“開源節(jié)流”就是業(yè)務(wù)降本提效的最佳方式。

4.2.1 開源

讓流量產(chǎn)生更多收入，從而提高營業(yè)額/流量。

開源的目的是提高效率，以電商為例：

電商的營收=流量*轉(zhuǎn)化率*ARPU

那我們可以通過分別提高流量、轉(zhuǎn)化率、ARPU來拆分思考：

• 如何提高流量？提高用戶的回訪頻次、留存率？
• 如何提高轉(zhuǎn)化率？增加UV、PV、加購轉(zhuǎn)化、支付轉(zhuǎn)化？
• ARPU? 提升客單價、訂單頻次？

不同公司可根據(jù)自家業(yè)務(wù)，拆分營收公式，從而采取不同的策略。

4.2.2 節(jié)流

讓成本降低，提高利潤率。

節(jié)流指的是降低成本，那不同商業(yè)模型的節(jié)流方式，是否有所區(qū)分呢？

• 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：FB、Google、微信，這類商業(yè)模型一般是靠資本大量獲客，節(jié)流則代表需要想辦法更低成本獲客，提高對廣告商的議價能力，從而提高利潤
• 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：每日優(yōu)鮮，此類商業(yè)模型需要用戶數(shù)量越多、復(fù)購頻次越大，對供應(yīng)商的議價能力更強(qiáng)，從而降低成本
• 范圍經(jīng)濟(jì)：摩拜、小黃車是反例，此類商業(yè)模型一旦規(guī)模越大，單位效率反而越低。投放越多車，每輛車被騎行的次數(shù)越低，資產(chǎn)回報率越低，搬運(yùn)維修單位也效率越低。

不同公司可依據(jù)不同模型，各自找到節(jié)流的方式。

4.3 第三階段：業(yè)務(wù)創(chuàng)新

為什么做增長要考慮創(chuàng)新？

• 美團(tuán)：從團(tuán)購業(yè)務(wù)，到外賣業(yè)務(wù)，一旦進(jìn)入高速增長階段，又得考慮產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)。如打車業(yè)務(wù)，不斷延展業(yè)務(wù)邊界。
• 猿輔導(dǎo)：從最開始服務(wù)成人的粉筆網(wǎng)，到K12的在線大班學(xué)科培訓(xùn)；從3-8歲的AI兒童素養(yǎng)課程，到0-3歲類似于“巧虎”的早教月齡盒子，利用內(nèi)容生產(chǎn)的核心能力不斷拓展年齡邊界。
• Netflix：從97年DVD租賃，到07年做流媒體開始分發(fā)；再到13年的自己開始自制原創(chuàng)內(nèi)容，利用用戶行為變化，不僅改造供應(yīng)方式，拓展價值鏈上下游。

以上3個例子給我們以下3個啟示：

1. 找到用戶行為變化趨勢，提前改造供應(yīng)鏈；
2. 找到核心能力，不斷創(chuàng)造新需求／新場景，拓展用戶群體；
3. 有了用戶和供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，拓展價值鏈上下游。

不管是用戶群體拓展、價值鏈拓展、還是業(yè)務(wù)內(nèi)容拓展，不妨礙我們依據(jù)公司所屬行業(yè)和所處位置，根據(jù)未來趨勢判斷進(jìn)行更多的創(chuàng)新排列組合。

4.4 業(yè)務(wù)增長三個底層邏輯總結(jié)

1. 用戶增長的前提是：確保留存漸進(jìn)線打平且留存率足夠高；
2. 業(yè)務(wù)提效需要關(guān)注：開源、節(jié)流，重點(diǎn)考慮流量變現(xiàn)的速率、流量產(chǎn)生營收的速率、營收產(chǎn)生利潤的比例（流量—營收—利潤）；
3. 業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要在：業(yè)務(wù)發(fā)展成熟階段，持續(xù)進(jìn)化核心能力，尋找新增長點(diǎn)。

5. 本期分析的2種增長思路

第一種是完整鏈路的增長飛輪，增強(qiáng)循環(huán)回路；第二種則是不同階段的增長重點(diǎn)，增長三維空間。

拆解學(xué)習(xí)不同公司的增長邏輯，希望能和大家一起更高效地建立并掌握全局增長視角。

參考資料：

1. 得到-《劉潤 商業(yè)洞察力30講》
2. 楊飛 -《流量池》
3. 職人社-《增長力》沙龍

作者：三碗Mojito，教育行業(yè)探索家，微信交流：HiMomoK

本文由 @三碗Mojito 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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