當創(chuàng)新越來越難，不如回頭看看還有哪些沒有被發(fā)現的機會。

在初創(chuàng)業(yè)務中工作，由于一切都是剛剛起步，把基建搞好滿足好大面上還沒被滿足的用戶，就會帶來很好的增長，容易做出成績。

但是在成熟的業(yè)務，甚至互聯網化很高的行業(yè)的成熟業(yè)務中做創(chuàng)新做增量，則是另外一個難度級別的話題。

因為在成熟的行業(yè)和業(yè)務中，不進行深入的市場分析和機會挖掘，就能輕易發(fā)現的機會大部分已經都在業(yè)務前期成長時被做過了。當然，不能排除有些方向不是機會不行而是當初驗證不充分，做的不好。

但識別機會是不是好，或者發(fā)現更多的業(yè)務增量的大機會，都需要比之前更細致的做好行業(yè)全鏈路的拆解分析。

我近3年的的工作一直都是在一個非常成熟的團隊中，也一直是所在行業(yè)的第一名。我把我自己做創(chuàng)新工作時進行行業(yè)拆解從而找機會的方法做了復盤總結，和大家進行分享。

行業(yè)全鏈路的拆解要找什么？

我認為至少要在尋找這兩個方面下足功夫：

1. 發(fā)現需求

發(fā)現什么樣的需求？最理想的當然是未被滿足的高頻剛需。

1）如何判斷剛需

剛需是符合目標用戶群體人性的，用戶真實所需要的未被滿足的訴求。

在發(fā)現用戶需求時，需要追溯用戶訴求背后的本質，充分研究用戶的痛點，并從中尋找共性問題。

福特經典的案例，早就對此有所表述，大家相比耳熟能詳——用戶的訴求不是跑得特別快的馬，而是快速到達目的地的交通工具。

2）判斷需求的頻率如何

高頻的需求，會有更豐富的場景延展，而低頻則意味著后續(xù)高額的獲客成本。對需求的頻率進行充分的判斷，而頻率往往依賴于現實世界的實際情況，不容易被用產品手段激發(fā)。比如『婚喪嫁娶』這些行業(yè)永遠都是低頻行業(yè)，誰也不能做到提升用戶頻率、用戶也不想被你提頻。

2. 發(fā)現趨勢

這里絕對說的不只是『用戶的趨勢』，如果是在包含復雜線下節(jié)點的行業(yè)中，這里指的就是線上線下全部的角色。當然，我們要按照重要程度區(qū)分優(yōu)先級，時間不充裕的時候，先做好其中重要角色的分析。

需要在這里說明，任何角色的行為都不是一塵不變的，每個角色都在科技、文化、政策、經濟環(huán)境和流行趨勢的影響下隨時發(fā)生變化，同時每個群體都在追求變得更好。

群體變化引起的趨勢是行業(yè)發(fā)展的重要脈絡，把握好變化趨勢從中發(fā)現創(chuàng)新點，是在行業(yè)競爭中取得領先的重要能力。

怎么做拆解？

市場營銷中會用到STP的工具，在做拆分的時候會有很好的指導作用

S—segementation，市場細分

以你面對的行業(yè)角色為單元、在選定你要分析的角色的優(yōu)先級后。從角色的資質、年齡、收入、經營范圍等等維度進行拆分，不同的角色會擁有的維度往往不同。當然，不同分工下，有些同學職責范圍內可能只需要對某些角色進行深挖。

這樣每個維度的交叉組合關系我們就會為每個角色得到一個多維度的組合，拿用戶舉例，從用戶的年齡、職業(yè)、收入，不同維度進行組合，會得到一些列的組合。

這個時候要對每個細分進行調查挖掘，他們有哪些問題沒解決？他們的行為有什么變化趨勢？有哪些新的可能性存在？

T——targeting，目標市場

找到角色的情況，做好了拆分和挖掘分析，然后要做出選擇，你要為哪些你看到的群體的問題和趨勢提供解決方案？你的目標市場夠不夠大？

目標市場的市場大小*互聯網行業(yè)的在線化率*市場占有率=你能夠得到的市場的大?。辉俪艘韵鄳氖杖胗嬎阒笜丝梢缘玫竭x擇這個目標市場，能得到收入是多少。

這個市場規(guī)模對比同類型的公司，是不是可以存活？是不是可以得到足夠的利潤？有沒有可能通過推動在線化率的提升、擴大市場占有率來進一步擴大？這里面在線化率可以同等類比是實時，而占有率則是目標。

換句話說，如果如果你覺得要得到保證生存的市場份額，你至少要做到什么水平的市場占有率？可以對標的行業(yè)最優(yōu)秀的市場占有率是多少？

不同的公司，不同的階段，不同的角色看待『足夠大的市場』的標準千差萬別。

舉個極端的例子，如果我一個人的投入，能在目標市場每年得到100萬的穩(wěn)定稅后收入，我會覺得目標市場足夠大了，我或許經過判斷，還可能繼續(xù)擴大我的收入。

但如果我在一線互聯網公司從業(yè)，我一個人的投入只能帶來100萬的穩(wěn)定稅后收入，這個項目未必是一個值得做的項目。因為面對的可供選擇的機會不同，成本等等都不同。

P——Positioning，市場定位

一句話，你要為你選擇的目標市場提供什么樣的產品解決他們什么樣的問題或者帶給他們什么樣的能力。

描述清楚這個問題后回答一另一個問題：你的產品是不是有競爭力，用戶買不買單？

這個問題是一個非常大的話題，怎么用戶MVP去測試調整，也有很多的類似分享。我也會找個時間再沉淀下自己的方法分享出來。

當然，在選擇MVP去測試什么的時候，我們也已經選定了我們的目標用戶，要做的就是調整我們的方案本身。

在整個過程中，我們需要嚴格甄別需求真?zhèn)危袛嗄繕耸袌龅拇笮?。在判斷商業(yè)產品的訴求時，要把營銷中的4P想清楚。這個話題也不是幾句話可以說清楚的，有興趣的同學可以去讀讀市場營銷關于4P的解讀，特別是做商業(yè)產品的同學，都應該去學習下。

往往需求是從一個細分中發(fā)現，然后發(fā)現再更多的細分中適用，所以不要只是從大面上看問題，而忽略對細分市場的深度挖掘。

以上是我在成熟業(yè)務中做創(chuàng)新的基本思路，希望對你有用，篇幅有限，很多還是浮于表面的表達，歡迎大家和我更深入的進行探討。

拆解后的操作

在完成拆解，找到足夠大的多個可能的創(chuàng)新機會并產出基礎的解決方案框架后，需要完成如下判斷

對創(chuàng)新點進行優(yōu)先級排序

• 創(chuàng)新點對應的用戶需求有多痛？
• 創(chuàng)新點對應的市場規(guī)模有多大？
• 創(chuàng)新點對用的用戶場景的頻率如何
• 每個創(chuàng)新點對應的市場競爭態(tài)勢如何？
• 創(chuàng)新點帶來的預期收益有多大？

至少把每個創(chuàng)新點的這些方面搞清楚，哪怕只有一個創(chuàng)新點，也要搞清楚，因為這些會決定這個創(chuàng)新點值不值得投入。

上述的這些方面不是沒有順序的羅列，最先要回答的就是哪個是用戶最痛的，越痛用戶越有動力使用，越能解決痛點，用戶越會留下來。

而規(guī)模，則代表了你解決了多大的一個群體的痛點，群體越大，市場規(guī)模越大。在足夠大的市場規(guī)模中，高頻的產品比低頻的產品有更廣闊的場景，更低的獲客成本，更多的可能性和更大的商業(yè)價值。

競爭態(tài)勢則代表了這個市場目前進入及取勝的難度，越難的市場，在各方面的要求越高……搞清楚這些，在這幾個維度對創(chuàng)新點排序，找到現階段最應該投入的創(chuàng)新點，然后開始MVP驗證。

如果找到的創(chuàng)新點，在各方面都沒有辦法合格，那么需要檢查預估的方案和你拆分的方式，如果真的都不值得做。那就請你繼續(xù)持續(xù)的進行STP拆解，發(fā)現其中的趨勢，直到找到足夠支持你啟動的創(chuàng)新方案。

優(yōu)先對高優(yōu)先級的創(chuàng)新點進行MVP測試

MVP測試至少要考慮如下兩點關鍵方面：在滿足最小可行性方案的的前提下，盡可能降低投入成本。

MVP方案=MVP開發(fā)方案，不是所有的MVP驗證一定需要產研的投入，比如眾籌，甚至一份計劃書，一份PDF有時就足夠開始MVP的驗證

用戶對方案買單的最優(yōu)方式是用錢買單

任何用戶調查得到的結果，都不如用戶用錢投票后的統(tǒng)計結果。還拿眾籌舉例子，眾籌能夠成功的產品，至少是獲得種子用戶用錢投票認可的，這些是實實在在的用戶需求。而問卷調查中『我愿意嘗試』的比例并不能真的代表用戶的意愿。

最后，附上我總結的腦圖，供大家快速閱讀：

作者：Adam；產品專家

本文由 @Adam 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議