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榮耀標識解析flywheel飛輪模型以及它的落地路徑
Brian Halligan提出的flywheel飛輪模型，比RARRA模型更進了一步。不止關注用戶留存，更關注的是現(xiàn)有用戶如何推動企業(yè)增長。
HubSpot創(chuàng)始人Brian Halligan在Inbound2018大會上說，他們從此以后就徹底跟營銷漏斗說再見了，要用flywheel飛輪模型。
我本來只是路過一下這個大會演講視頻，起初覺得就是玩?zhèn)€概念，聽聽覺得有點意思。
我覺得這個模型確實解決了一些以前漏斗模型存在的盲點，也對解決當下營銷問題有參考價值。而且給出了實際落地路徑，模型立馬接了地氣，所以還是決定系統(tǒng)介紹一下。
愿意看的權當開拓一下思路，不是說就要立刻放棄營銷漏斗，但多個角度考慮問題總是件好事，可能會看到一些以前考慮不到的死角。
再說了，集客營銷inbound marketing這個詞就是他們發(fā)明的，這個flywheel飛輪模型有潛力。
HubSpot是一家營銷自動化領域B2B的SaaS公司，欣賞一下他們家漂亮的營收增長曲線：
這次關于HubSpot，大概會有三篇文章：
- 第一篇介紹flywheel模型和落地路徑
- 第二篇案例分析上
- 第三篇案例分析下
為什么BrianHalligan要放棄營銷漏斗，采用飛輪模型？
原因有兩個：
- 過去十年，每次問用戶他們?yōu)槭裁匆徺IHubSpot，理由都是市場和營銷做得好等等。而2018年，用戶的回答變了：口碑。市場和營銷人員的可信度越來越低，他們最相信其他用戶。
- 營銷漏斗模型是一個線性過程，每次獲客都要從零開始，從零獲取能量。
傳統(tǒng)AARRR模型，也就是營銷漏斗，專注于獲客，還是十幾年前提出來的，我們就不多說了。
現(xiàn)在大家更關心的是用戶留存，所以也就有了Thomas Petit和Gabor Papp提出的相對優(yōu)化版的RARRA模型，重點關注用戶留存。
- 用戶留存Retention：為用戶提供價值，讓用戶回訪。
- 用戶激活Activation：確保新用戶在首次啟動時看到你的產(chǎn)品價值。
- 用戶推薦Referral：讓用戶分享、討論你的產(chǎn)品。
- 商業(yè)變現(xiàn)Revenue：一個好的商業(yè)模式是可以賺錢的。
- 用戶拉新Acquisition：鼓勵老用戶帶來新用戶。
Brian Halligan提出的flywheel飛輪模型，比RARRA模型更進了一步。不止關注用戶留存，更關注的是現(xiàn)有用戶如何推動企業(yè)增長。
他們最初的靈感來自于亞馬遜的Jeff Bezos——新出爐的2019年全球首富。
Jeff的解釋是：我們增長的方式是，給消費者更多選擇，選擇越多，他們的體驗越好，然后流量就越多，口碑越好，賣家也就隨之增加，就這樣一直不斷循環(huán)。
鐺鐺??Brian的flywheel飛輪模型閃亮登場。
（這個創(chuàng)始人真的挺愛演的……）
飛輪能夠存儲和釋放能量，能效最高。
飛輪能儲存多少能量只取決于：你給了多少動能，摩擦力多大，自重多少，體積多大。而營銷漏斗是線性的，一路到底就結束了。
下次，一切又要重新開始，忽視了用戶本身能夠幫助你增長。當初為了獲取這些用戶付出的動能，就這么隨風而逝了。
每天，每個月，每個季度，都要從0開始。這已經(jīng)不是低不低效的事了，這是件大事。
對做市場營銷的人來說，重視口碑一直都是基本常識。而我們現(xiàn)在所處的這個時代，信任持續(xù)走低，流量獲取成本越來越高，潛在用戶越來越偏向于自己做更多事前研究調查，口碑的重要性被放大N倍。放棄用戶為我們帶來的能量可以當成是自己給增長拖后腿了。
飛輪的重點就是把用戶給我們帶來的增長能量用上，保持轉下去。為了使它轉得更快，你再疊加上去的所有能量都在增大能量池的大小。
飛輪持續(xù)旋轉的三大要素
飛輪能不能持續(xù)轉下去取決于三個因素：
- 我們給的動能
- 摩擦力
- 體積和自重
先看我們給的動能。
飛輪的旋轉速度是通過我們在它最有影響的區(qū)域施加更多的力量而提高的。在漏斗模型里，所有的力量都用在了吸引和獲取用戶上，改進版里增加了留存。而在飛輪模型里，你還需要取悅用戶并且?guī)椭麄兂晒Α?/strong>
這里要注意的是，既然試圖在各個方面想方設法推動飛輪，就要確保所有的力量方向都是一致的。比如：銷售人員和幫助用戶成功的人員之間如果沒有缺乏一致性，會讓用戶很不愉快并且流失，讓你的飛輪速度慢下來。而銷售和市場的不一致是另一個會拖后腿的典型原因。
保持方向一致性，這一點至關重要。
再看摩擦力。
我們可以找到用戶喪失動力的地方并加以改進，以此來降低摩擦力。提高轉化率，取悅用戶，找到讓用戶流失的問題，都可以提高飛輪的速度。另一個重點角度是從團隊和組織的角度考慮摩擦力。用戶分組，人員之間的交接，專業(yè)化不足都可能導致摩擦。
最后看自重和體積。
當我們成功地提高了速度和降低了摩擦，會發(fā)現(xiàn)用戶變得更加愉快了。而更愉快的用戶意味著“更重“的飛輪，旋轉的時候能產(chǎn)生更多的能量。這意味著，隨著用戶數(shù)量的增長，飛輪會帶來更多增長。
如果把用戶“密度“也納入考慮，讓他們更多地使用我們的產(chǎn)品或者變得更有”粘性“，我們就能實現(xiàn)更多的動力和增長。
重點來了，怎么落地？
步驟一：找到衡量指標
先搞清楚飛輪的現(xiàn)狀，三個階段：吸引、參與、取悅。
- 吸引：用專業(yè)性創(chuàng)造好的內(nèi)容的對話，與正確的人建立有意義的關系；
- 參與：通過提供與他們障礙和目標相關的洞察和解決方案，與用戶建立長期關系；
- 取悅：在真正有價值的基礎上提供出色的體驗，幫助用戶達成他們的目標，讓他們成為自發(fā)口碑傳播者。
問自己兩個問題：
- 我們在飛輪的每個階段已經(jīng)做了什么？
- 我們用什么衡量這些事情的成功或失敗？
吸引階段：在獲取價值之前先提供價值。
在HubSpot，主要是基于集客營銷原則來驅動飛輪旋轉。他們在博客，網(wǎng)絡研討會，活動，社交媒體上提供了大量的免費內(nèi)容。
此外，還有HubSpot學院的課程和認證項目。HubSpot這一階段的核心指標是月度網(wǎng)站流量。
參與階段：讓購買變得簡單。
為了讓潛在用戶深入體驗產(chǎn)品并購買，HubSpot提供了免費版的軟件讓用戶購買前體驗，并且能無縫升級到付費版。
HubSpot這一階段主要關注兩級指標：先看每月免費用戶數(shù)以及流失率。越多免費用戶，飛輪的結構就更好，就能產(chǎn)生更多能量。然后在產(chǎn)品中植入升級點，讓免費用戶成為有效線索。再跟蹤多少有效線索最終成為付費用戶，多少流失。每一個流失都會損失飛輪的能量。
取悅階段：用戶的成功就是我們的成功。
HubSpot通過一系列指導和自助式教學幫助用戶獲得成功。有專門的實施和策略組來服務付費用戶，免費客服支持免費用戶，所有用戶都能接觸到大量的使用指南和知識文檔。
這一階段，HubSpot主要關注指標的是NPS凈推薦值。他們每一個季度都會對用戶做NPS調查，看他們有多少人會把產(chǎn)品推薦給朋友，有多少人會從推薦型用戶轉為被動型用戶甚至批評者。
步驟二：最大化愉悅感
公司處于創(chuàng)業(yè)早期的時候，有限的資源理所當然被更多用在了飛輪的吸引和參與部分。一旦有了穩(wěn)定的用戶，就要考慮第三階段了，現(xiàn)有用戶的推薦是強有力的增長動力。
HubSpot在2018年初就已經(jīng)在實踐飛輪模型了，主要從市場/銷售和服務三方面推動。
這幾張表并不是他們把公司重心轉移到用戶身上發(fā)生的全部變化，但都是一些在市場和服務方面很有代表性的變化。
比如：
市場方面，轉化路徑原來只有潛在用戶填表格，改變后可以通過在線聊天，預約見面，電話聯(lián)系，或者填表格來實現(xiàn)轉化。
銷售方面，原來沒有正式立項處理用戶的額外軟件需求，改變后有專門的小組來幫助用戶增長。
服務方面，技術支持原來只能通過電話，郵件和系統(tǒng)需求提交，改變后增加了在線聊天和產(chǎn)品內(nèi)支持。
步驟三：降低摩擦
找到常見的摩擦點是很容易的，比如用戶流失率這種。但是，公司組織結構造成的摩擦可能就不易察覺了，畢竟身在廬山中。
可以拆成四步來進行：
- 摩擦點在哪里？
- 哪些點是可以被自動化的？
- 哪些是可以通過目標統(tǒng)一來解決的？
- 哪些可以通過組織調整來解決？
尋找摩擦點。
- 外部，可以看看用戶和潛在用戶的抱怨，他們在與公司接觸的時候有遇到哪些困難。
- 內(nèi)部，可以想想哪些指標是反復努力也沒辦法提升的，哪些流程時間超過它應有的長度，還有一些常見的問題來源。
HubSpot是用這張表格來尋找摩擦點的：
（1）自動化重復性工作
把大家從那些重復的機械性的工作中解放出來，為用戶做更有價值的事情。還有，考慮哪些依靠人力的工作可以被自動化。
比如：用戶希望購買前試用，并且不想通過銷售人員來實現(xiàn)。
解決方案是：提供一款免費產(chǎn)品，并實現(xiàn)自助購買。
（2）重新設定不同部門目標，統(tǒng)一方向
通過重新設定部門目標或者引入流程來將部門引導到同一方向，能夠解決很多大的摩擦。
比如：傳統(tǒng)市場部的目標是銷售線索數(shù)量，但是線索量的增加未必能帶來高質量用戶。
這個問題可以通過市場和銷售部門之間的SLA服務水平協(xié)議來解決，讓市場部門承擔一定的收入責任。
（3）組織重構
如果自動化和目標統(tǒng)一都不能解決的問題，就只能通過組織重構來解決了。
從事同樣職能的員工是不是在不同的部門？部門是不是過于專門化了？如果組織有一個系統(tǒng)盲點，有合適的部門去解決這個問題嗎？
比如：技術支持團隊會接到銷售問題，銷售支持團隊會接到技術問題。
解決方案是把兩個部門合并了，用戶能更快的被正確的人服務。
為什么我覺得這個飛輪不僅僅是個概念，而是真的有價值？
因為它的確讓HubSpot做了不一樣的決策。
- 飛輪代表的是一個循環(huán)的過程，在這個過程中，用戶能夠推動進一步增長。因此，HubSpot更加關注用戶營銷，用戶主動傳播，專注為新用戶創(chuàng)造愉快的新手體驗。同時，他們還建立了一個集成生態(tài)系統(tǒng)幫助用戶能用HubSpot做更多事情，讓軟件為用戶帶來真正價值。
- 摩擦力是飛輪的致命弱點。他們系統(tǒng)性地瞄準了最大的摩擦節(jié)點下手：提供超棒的免費軟件，幫助用戶馬上打通溝通渠道而不是以后再說，為潛在用戶提供解決方案的銷售流程，廣泛的用戶教育。
2018年，5.13億美金的年收入也是證明。
作者：本叨，微信公眾號：本叨品牌求生記（ID：bendao221），關注公司/個人從0到1，品牌/增長大小事，對海外Marketing感興趣，研究國外優(yōu)秀案例較多，崇尚試驗精神，解決問題靠的是思路，沒有定數(shù)。
本文由 @本叨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議
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