他以朋友的初創(chuàng)公司在跟一家大公司的競標中勝出作為引子。這家不具名的大公司是某個領(lǐng)域的主導者，而他朋友的小公司的產(chǎn)品，其功能連大公司的1/10都不到。也許在大公司眼里，他朋友的這家公司甚至都不能算是競爭對手。但是他朋友的初創(chuàng)企業(yè)還是勝出了。

為什么呢?

隨著產(chǎn)品的不斷成熟，不斷發(fā)展壯大的公司會在跟競爭對手白熱化的角逐中持續(xù)地給產(chǎn)品添磚加瓦。投資者和利益攸關(guān)者需要看到收入保持穩(wěn)步增長好讓股價節(jié)節(jié)攀升。但是，事實上許多客戶僅需要產(chǎn)品的小部分功能。集成功能越來越多的產(chǎn)品就好比是體型龐大的恐龍，沉重又難用。但是盡管如此，這些公司還是會發(fā)展成炮制功能的機器。

因此，總會有一些小公司如雨后春筍般冒出，他們的產(chǎn)品秉承夠用就好的原則，低廉的價格可以讓最底層的客戶也消費得起，然后大公司的份額被不斷蠶食。大公司的自我安慰是，沒關(guān)系，那些都是小蝦米級的客戶，伺候他們的代價也不低。然后大公司專心經(jīng)營自己的高端市場，而小公司因而有了自己的立足點，進而逐步推出新功能，然后慢慢地變成大公司。這個過程周而復始。

這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。PC對大型機的顛覆就是如此。日系車和電動車顛覆美國車的情況亦然，然后日系又被韓國和中國的車企顛覆。美林證券被嘉信和電子貿(mào)易顛覆。運營商被Skype顛覆，Visa和Mastercard被Square顛覆，思科也差點被WebEx顛覆(通過收購后者避免)，可是現(xiàn)在又開始被Citrix和LogMeIn顛覆。智能手機的攝像頭則顛覆了尼康和柯達。

這種低端顛覆的進程在Clayton Christensen的《創(chuàng)新者的窘境》及《創(chuàng)新者的DNA》中得到了完美的詮釋。Victor Belfor認為，現(xiàn)在這一進程已經(jīng)大為加速。也就是說，公司腳跟還沒站穩(wěn)可能就要被顛覆了。我們所經(jīng)歷的這種創(chuàng)新的快節(jié)奏，再加上開公司的低成本，以及風險資本數(shù)量的有限性，導致大量的初創(chuàng)企業(yè)為了生存展開近距離的肉搏。下圖是他幾年前找到的照片分享服務(wù)狀況的感知圖：

那么該怎么做?

1.找出你所在板塊大多數(shù)客戶認為是最重要的功能。這需要進行客戶發(fā)現(xiàn)，并讓它成為你價值定位的焦點。把它做到令人贊嘆。

2.思考所在領(lǐng)域的競爭對手有哪些。這不單單是那些產(chǎn)品直接跟你競爭的對手，還包括有能力解決相同客戶需求的。

3.如果公司規(guī)模變大了，也要大力維系住低端的用戶。更重要的是，顛覆你自己。發(fā)布自己產(chǎn)品的一個低端版本—剝離某些功能，把成本壓低(看看蘋果最近的舉動吧，iPad、mini以及傳說中的低端版iPhone)。顛覆自己當然很難。但是與其等著別人來顛覆自己，為什么不自己把握命運呢?

此外，進入市場策略還需要做一件事情。必須識別出一個非常清晰的服務(wù)不周(或過度服務(wù))市場分塊作為目標。如果這樣的市場找不到，那就創(chuàng)造一個出來!

來源：PMtoo