在本文中，良品鋪子高級副總裁趙剛分享了良品鋪子數(shù)字化能力打造的核心，enjoy~

關(guān)于零售未來的發(fā)展趨勢，概念名詞之爭如火如荼。從良品鋪子作為實踐者的感知來說，無論是“新零售”“無界零售”還是“智慧零售”，都代表著第五次零售革命（前四次分別為百貨、超市、連鎖經(jīng)營和線上電商）的大勢所趨。對于零售企業(yè)而言，我們需要思考的不是概念和方向的正確與否，而是面對未來你要做什么樣的變革，才能實現(xiàn)零售效率的提高，從而可以在潮頭搏擊。

時至今日，“當(dāng)上帝為你關(guān)上門，必然打開新的一扇窗”，流量紅利期已過，新零售的窗口又將打開無限想像的空間。消費(fèi)升級趨勢正在成為全新的市場導(dǎo)向，日常消費(fèi)領(lǐng)域孕育著巨大的商業(yè)變革機(jī)會。

從人群來看，在本輪消費(fèi)升級中，80、90后數(shù)字新生代是主體，對比傳統(tǒng)世代，這個群體有更強(qiáng)的消費(fèi)信心、更開闊的視野和更成熟的消費(fèi)理念；

從機(jī)會品類來看，未來十年消費(fèi)升級的機(jī)會將集中出現(xiàn)在食品、服裝、文化娛樂等能夠提升幸福感的領(lǐng)域。

而我們?nèi)绾螒?yīng)用零售創(chuàng)新的思維和工具呢？在此，我將與大家分享良品鋪子走過的路，也許可以給大家一些啟發(fā)。

一、12年來，良品鋪子專注的四件事

創(chuàng)立12年來，良品鋪子一直在做四件事情：

1. 消費(fèi)者洞察

兵馬未動，糧草先行。早在良品鋪子創(chuàng)立之初，消費(fèi)者洞察就是賦予我們決勝力量的一座“糧倉”，直至今日從未更改。

2006年，董事長楊紅春在武漢最繁華的武廣商圈開了第一家店，只有三十多平方米，僅銷售60多款零食?？蛇@樣一家小店背后的用心卻不簡單：他帶著團(tuán)隊蹲在商圈，整整調(diào)研了兩個月，洞悉消費(fèi)者最愛吃的品種和口味；另一方面，他到全國各地選品，跑了上百家工廠探究受歡迎的零食是怎樣做出來的，光機(jī)票就花了10萬元，相當(dāng)于門店一年的租金。

如今良品鋪子銷售1500款零食，全部是從消費(fèi)大數(shù)據(jù)中獲取精確的會員畫像，預(yù)測不同的消費(fèi)需求而研發(fā)的。可以說，每一款零食背后，走心的消費(fèi)者洞察和調(diào)研從未缺席，只是工具發(fā)生了改變，從原來傳統(tǒng)人工抽樣訪談模式調(diào)研，轉(zhuǎn)入消費(fèi)者大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺，實現(xiàn)更高效率和更加精準(zhǔn)的數(shù)字化運(yùn)營。

2. 建立自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)能力

當(dāng)商品體系逐漸豐富，建立自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)能力，才能給企業(yè)定經(jīng)緯，這是良品鋪子堅持在做的第二件事。

目前良品鋪子已經(jīng)擁有200多人的商品研發(fā)和品控團(tuán)隊，每年以“細(xì)胞更新”的速度研發(fā)新品，制定每一款零食的理化和感觀指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，交付給經(jīng)過嚴(yán)格評估的工廠進(jìn)行定制生產(chǎn)。

3. 搭建全程質(zhì)量管控體系

2018年3月，“品質(zhì)革命”被寫進(jìn)《政府工作報告》。立于品牌的良品鋪子，扎根在質(zhì)量，搭建全程質(zhì)量管控體系是我們致力的第三件事。

一粒堅果好不好吃，對于消費(fèi)者來說是一瞬間的體驗，對于良品鋪子卻是數(shù)十道質(zhì)量把控關(guān)卡。

良品鋪子正分批次在產(chǎn)品包裝過程中深度植入溯源系統(tǒng)。以堅果為例，掃一掃包裝上識別碼，不僅可以追溯原料產(chǎn)地，還可了解生長期的溫度及雨水情況，甚至連生產(chǎn)它的機(jī)器設(shè)備、經(jīng)手人員，也能查個一清二楚。每包堅果都有自己的“檔案”，品質(zhì)如何、好不好吃，逐步構(gòu)建起從源頭把控篩選的數(shù)據(jù)庫。

4. 自建全渠道終端和供應(yīng)鏈體系

數(shù)字新生代是一個全新的社群，他們身上有遠(yuǎn)超父輩的互動性與參與性。良品鋪子的第四件要務(wù)是堅持自建全渠道終端和供應(yīng)鏈體系，把生產(chǎn)端和消費(fèi)端有機(jī)整合，將顧客體驗與黏性牢牢抓在手上。

從傳統(tǒng)門店起家，進(jìn)軍電商、玩轉(zhuǎn)社交平臺、布局O2O……良品鋪子一步一步搭建了目前休閑零食行業(yè)最完善的全渠道系統(tǒng)，它為新零售提供了豐富的應(yīng)用場景。高效的物流和客服體系，也在不斷優(yōu)化消費(fèi)者的購物體驗。

值得一提的是，早在2008年良品鋪子就開始了信息化布局，楊紅春董事長一次性拿出1000萬元（當(dāng)年利潤也只有300萬）上線了門店信息化管理系統(tǒng)。強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)支撐，才能高效地管理庫存管理、調(diào)度智能物流、打通會員體系，更支持良品鋪子在未來幾何式的增長。

舉個例子，14年3月阿里首次舉辦支付寶線下業(yè)務(wù)應(yīng)用全國活動（現(xiàn)在支付寶雙十二的前身），當(dāng)年在全國有50家O2O戰(zhàn)略合作伙伴，我們一加入就是獲得支付規(guī)模筆數(shù)全國第一，這都得益于前期打下的強(qiáng)大的全渠道信息化基礎(chǔ)。

二、從“貨-場-人”到“人-貨-場”

業(yè)內(nèi)總結(jié)說，新零售重新定義了人、貨、場。人成為了中心。

的確，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系是“貨-場-人”，先有產(chǎn)品，再想怎么賣，賣完之后再研究消費(fèi)者數(shù)據(jù)。這是面對傳統(tǒng)世代的消費(fèi)者。

然而流量紅利期已過，消費(fèi)領(lǐng)域需要從流量經(jīng)營向用戶經(jīng)營轉(zhuǎn)變，通過數(shù)字化及用戶體驗倒逼全流程的變革，重塑顧客驅(qū)動的商業(yè)運(yùn)營模式。因此，未來的模式應(yīng)當(dāng)是“人-貨-場”：先考慮產(chǎn)品賣給誰，再細(xì)分消費(fèi)場景，根據(jù)不同場景需求生產(chǎn)不同的貨品，根據(jù)社群消費(fèi)習(xí)慣確定銷售渠道。

在這場變革中，良品鋪子有了一些成功的嘗試。例如我們每月抓取超過200萬條顧客評論，通過反饋數(shù)據(jù)來洞察消費(fèi)者的行為和偏好研發(fā)新產(chǎn)品，下午茶系列和孕婦零食等產(chǎn)品就是這樣誕生的。然而我們的探索還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在這方面，我們還在孜孜汲取同業(yè)和跨行業(yè)的經(jīng)驗。

三、用顧客聲音指導(dǎo)運(yùn)營

2017年，我們專注追求一件事，就是讓顧客滿意。

去年良品鋪子全渠道入店客流量超過3.5億人次，平均每天接近一百萬人次或者UV（線上是“UV”，線下是“人次”）。基于海量客流，全年產(chǎn)生了近億份訂單，全域顧客聲量數(shù)據(jù)共計2225萬，全網(wǎng)評價數(shù)據(jù)2199萬，包括投訴、咨詢、各大電商平臺的評論以及微博論壇等社交平臺發(fā)布的所有信息言論。

對于我們來說，這些信息不僅只是統(tǒng)計，更是重要的分析和驅(qū)動企業(yè)運(yùn)行的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

前兩年，我們做了一個顧客體驗全程管理體系，希望從顧客反饋中汲取有價值的信息，將其視為改善產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會?；谶@一數(shù)據(jù)我們做了內(nèi)部的“顧客心聲”系統(tǒng)，應(yīng)用場景之一就是通過顧客投訴追溯定責(zé)，尋找和分析根因，建立“從抱怨到價值”的發(fā)現(xiàn)、分析和圓滿解決的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

舉例來說，2017年我們挖掘超過1000萬顧客評價數(shù)據(jù)，對15個單品的包裝規(guī)格與10個單品的口味進(jìn)行了針對性改進(jìn)。改進(jìn)后，18個單品的銷售得到提升，平均銷售提升率為62%。這個數(shù)據(jù)說明，通過顧客心聲來改進(jìn)產(chǎn)品是非常有價值的解決方案，成功率在八成以上。

目前我們已經(jīng)把這樣的運(yùn)營模式和流程推廣到了物流、服務(wù)、營銷活動等各個板塊，我們認(rèn)為它將產(chǎn)生不可估量的價值。

四、良品鋪子新零售的六大能力

3月29日，天貓大快消事業(yè)部在新零售戰(zhàn)略溝通會上，給良品鋪子頒發(fā)了“新零售戰(zhàn)略合作先鋒”的簽約牌。

業(yè)內(nèi)將良品鋪子譽(yù)為“新零售先鋒”，知名互聯(lián)網(wǎng)分析師錢皓曾解讀，從新零售定義角度審視休閑零食市場的競爭格局，良品鋪子是唯一已實現(xiàn)線上線下多渠道協(xié)同的品牌。

借用愛因斯坦的一句話來說，“新零售的大海無窮無盡，良品鋪子只是在海灘上撿貝殼的孩子?！蔽覀冊谶@片大海中探索的風(fēng)帆，是集團(tuán)一直在構(gòu)建的六大能力。

1. 全渠道會員整合能力

良品鋪子的渠道十分多元，包括平臺電商、社交電商、線下門店等，多渠道的信息整合是巨大的挑戰(zhàn)。去年以來我們與阿里深度合作，將會員信息全部打通，希望從消費(fèi)者的行為軌跡中找到更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，以還原顧客群體的消費(fèi)習(xí)慣和喜好。

我們一度認(rèn)為自己對消費(fèi)者喜好有足夠的了解，其實還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們的數(shù)據(jù)是私域領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，只是基于自己門店的產(chǎn)品數(shù)據(jù)推測消費(fèi)者的喜好，但消費(fèi)者的購買行為也發(fā)生在我們覆蓋不到的更廣泛的場所，僅看自有數(shù)據(jù)很容易做出輕率的結(jié)論。所以當(dāng)私域數(shù)據(jù)跟阿里數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺的全網(wǎng)數(shù)據(jù)放在一起比照后，就得出了很多出乎意料的新發(fā)現(xiàn)。

2. 單店數(shù)字化經(jīng)營能力

全渠道發(fā)力的同時，單店的運(yùn)營仍有挖掘的空間。關(guān)于單店的數(shù)字化經(jīng)營，舉一個例子，我們正在和幾個大平臺共同開發(fā)的新應(yīng)用中有一個“城市熱力圖”，目前在單店做試驗。這個應(yīng)用可以將數(shù)據(jù)銀行的數(shù)據(jù)導(dǎo)入我們的CRM系統(tǒng)，以目標(biāo)門店為核心，迅速掃描門店周邊三公里區(qū)域內(nèi)的有效客流，形成消費(fèi)者熱力圖。

這個新應(yīng)用會帶來很多改變，比如降低開店成本。以前開店選址主要靠人工評估，經(jīng)驗判斷的成分居多。為了總結(jié)規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的開發(fā)人員年年拿獎，開店成功率在99%以上，就嘗試安排數(shù)據(jù)研究團(tuán)隊，跟著他做行為分析，希望實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，但做了一年之后并沒有很明顯的收獲。

后來我們試著運(yùn)行了熱力圖，這個問題迎刃而解：我們發(fā)現(xiàn)通過數(shù)據(jù)匹配的人流動向跟這名最佳開發(fā)人員的行動軌跡是趨同的，選址判斷上的吻合度達(dá)到80%以上。

基于新的應(yīng)用我們還可以判斷消費(fèi)者的動線。比如一家門店全年維護(hù)的會員在6000人左右，運(yùn)用數(shù)據(jù)銀行，就能發(fā)現(xiàn)這6000名會員分布的位置，能夠看到他們的行為路線圖，判斷他們?nèi)粘４蟾攀裁磿r間段會集中路過我的門店，以此確定門店促銷的最佳時機(jī)，進(jìn)一步提高到店率。

未來還有很多可能，比如對購買時間進(jìn)行分析，進(jìn)而根據(jù)需求推送促銷信息。

零食的購買常常是一種沖動性、隨機(jī)性行為，精準(zhǔn)營銷怎樣占據(jù)消費(fèi)者心智，是一項需要攻克的能力挑戰(zhàn)。

3. 重構(gòu)零售供應(yīng)鏈體系

前文所述的新零售的理想場景，需要通過重構(gòu)商品供應(yīng)鏈來實現(xiàn)。重構(gòu)的核心思路，是基于顧客的需求細(xì)分場景，再預(yù)測需求、研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)、打通供應(yīng)鏈，最后在顧客層面實現(xiàn)交付和分享。

2014年起我們跟IBM做合作，幾乎每年為大數(shù)據(jù)后臺開發(fā)投入近1個億。整合了10多個系統(tǒng)、30多線上線下平臺，以及全渠道的交易信息和顧客數(shù)據(jù)，這顆“最強(qiáng)大腦”幫助良品鋪子打通供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)和渠道，整合成了一條信息互通的有機(jī)整體。

此外，我們也在硬實力上不斷升級。我們新改建的物流工廠“良品1號”已能實現(xiàn)自動化配貨，二期還將繼續(xù)建設(shè)完善?！傲计?號”能保證3000家門店的精準(zhǔn)配送和自動補(bǔ)貨。

在B2C領(lǐng)域，我們還在就自動化供應(yīng)和智能系統(tǒng)進(jìn)行投資。這是一個更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)。線下門店的銷售促銷計劃比較平穩(wěn)，所以銷售預(yù)測準(zhǔn)確率高，線上則不同，數(shù)據(jù)波動更加劇烈和隨機(jī)。以2018年“三八”節(jié)我們和天貓合作的促銷活動為例，銷售數(shù)據(jù)超出了原來預(yù)測數(shù)據(jù)的300%，其必導(dǎo)致后端商品庫存?zhèn)湄?、物流支撐資源調(diào)配、客服在線人工咨詢服務(wù)量解決等眾多問題產(chǎn)生。這種不確定性，不斷倒逼我們改善流程和運(yùn)營。

4. 大數(shù)據(jù)運(yùn)營能力

新零售時代，運(yùn)營中的挑戰(zhàn)都可以歸為大數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)的范疇。目前良品鋪子的服務(wù)器每月新增數(shù)據(jù)容量達(dá)到1個多TB，包括服務(wù)評價數(shù)據(jù)、商品評論數(shù)據(jù)、社交媒體數(shù)據(jù)、地理位置數(shù)據(jù)、移動APP數(shù)據(jù)、活動注冊信息、門店交易信息，等等，形成了龐大的數(shù)據(jù)源。

良品鋪子要做一家玩轉(zhuǎn)大數(shù)據(jù)的科技公司。我們基于數(shù)據(jù)源建立應(yīng)用模型，不斷開發(fā)新的場景應(yīng)用程序。今年我們著力做的是數(shù)據(jù)可視化，讓每個層級實現(xiàn)對數(shù)據(jù)駕駛倉的數(shù)據(jù)自動可視化，減少人工統(tǒng)計的差錯率，提高工作效率，以便節(jié)省管理人員時間，使其將更多精力不是放在統(tǒng)計上，而是更深入地洞察和分析應(yīng)用層面。通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用，我們希望后臺系統(tǒng)能更大程度實現(xiàn)自動化運(yùn)行，并推動管理精細(xì)化。

5. 人工智能應(yīng)用能力

新零售應(yīng)用場景的升級，離不開智能化決策和服務(wù)。人工智能可以降低零售管理經(jīng)驗成本和人工成本。今年良品鋪子將繼續(xù)試水針對寫字樓定制的無人零食貨柜，通過測試消費(fèi)數(shù)據(jù)來挖掘辦公場景的零食消費(fèi)需求；從而數(shù)據(jù)回傳實現(xiàn)場景化商品研發(fā)。同時，將加大智能客服系統(tǒng)運(yùn)營和開發(fā)應(yīng)用，實現(xiàn)未來真正的無人化操作，提高效率和更精準(zhǔn)有效地解答顧客咨詢。

6. 以用戶為中心的組織架構(gòu)

組織的挑戰(zhàn)其實是零售創(chuàng)新中最大的挑戰(zhàn)：怎樣才能成為一個以用戶為中心的組織？新的技術(shù)、新的工具、新的方法必將對舊的組織體系運(yùn)行產(chǎn)生巨大的變革需求，良品鋪子正在向用戶導(dǎo)向的決策機(jī)制轉(zhuǎn)變，顧客認(rèn)為好和必要的，就要不遺余力地去做。

我們已經(jīng)不斷地在組織變革的演變歷程中挑戰(zhàn)自己，從門店的掌柜承包制到阿米巴模式，從獨(dú)立化自組織運(yùn)行到小前臺大后臺的小組制模式，高層在這些年組織到非常多的優(yōu)秀企業(yè)考察交流，如韓都衣舍小組制、海底撈的員工授權(quán)機(jī)制、海爾的人單酬合一、華為的小前臺業(yè)務(wù)制、孩子王的會員經(jīng)營模式等，“面向顧客，激活組織”是組織變革的最重要核心，新零售將重新創(chuàng)造新的場景，新的場景必將帶來新的組織結(jié)構(gòu)變化，這是一個持續(xù)動態(tài)的變革，我們深刻認(rèn)識到一點(diǎn)：打造以顧客需求為導(dǎo)向的靈活機(jī)動組織是最核心的根本。

這也是我們?yōu)槭裁醋隽祟櫩托穆曄到y(tǒng)。當(dāng)顧客認(rèn)為我們的產(chǎn)品和服務(wù)沒有達(dá)到預(yù)期，對于我們來說就相當(dāng)于一聲發(fā)令槍，所有組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)需而動，做到超越顧客的期待值，這就是良品鋪子未來對組織藍(lán)圖的設(shè)想。

作者：趙剛，良品鋪子高級副總裁

來源：微信公眾號“新關(guān)點(diǎn)”

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