從2016年到2019年，便利蜂經(jīng)歷了快速發(fā)展與業(yè)務(wù)多樣化的三年。而今，在內(nèi)部信心滿滿、外部并不看好的沖突之下，便利蜂能否打破質(zhì)疑，迎來發(fā)展的新機(jī)會(huì)點(diǎn)呢？

• 2016年12月21日，前去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO莊辰超注冊(cè)成立了便利蜂商貿(mào)有限公司，開始了自己的第四個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
• 2017年，無人便利店集體夢(mèng)碎的一年，這一年2月14日，便利蜂在中關(guān)村地區(qū)五店齊開，開始了其擴(kuò)張之旅。
• 2018年2月，便利蜂經(jīng)過1年擴(kuò)張，門店數(shù)量達(dá)到100家。
• 截止到2019年7月，便利蜂已在北京、天津、上海、南京、蘇州、杭州、無錫等多個(gè)城市開設(shè)700多家直營店。同時(shí)，在外賣上門、共享單車、智能貨柜之后，便利蜂還推出了洗衣服務(wù)。

這個(gè)便利店圈的特殊物種，與喜茶、瑞幸被媒體稱為“消費(fèi)創(chuàng)新三甲”。

盡管便利蜂來勢(shì)洶洶，但便利店這種本身就很重的模式，很多人并不看好。

首先，便利蜂這種燒錢的資本擴(kuò)張模式，全靠資本輸血，并非長久之策。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《2018年便利店發(fā)展報(bào)告》顯示：2017年中國有近1/4的便利店企業(yè)處于虧損狀態(tài)，大部分企業(yè)凈利率在0-4%之間。便利店自我造血能力普遍不足。

尤其是大型連鎖便利店，受邊際效益遞減的影響，公開資料顯示：除了全家、羅森等少數(shù)幾家，連7-11也不能在中國做到穩(wěn)定持續(xù)盈利。

但是用莊辰超的話說，就是：

“我們投便利店，不是因?yàn)榭吹搅孙L(fēng)口，恰恰相反，我們認(rèn)為便利店近期內(nèi)不會(huì)爆發(fā)，至少五年內(nèi)不會(huì)，所以我們還有時(shí)間，等大家都看好的時(shí)候，就已經(jīng)太晚了”。

一、便利蜂的數(shù)學(xué)游戲

便利蜂雖然是一家便利店，但是他們卻在外賣上門、共享單車、智能貨柜等領(lǐng)域進(jìn)行嘗試，并且近期推出了洗衣服務(wù)。

表面來看，這的確有些“不務(wù)正業(yè)”，但是如果用數(shù)學(xué)的思維，也許能夠?qū)@一切動(dòng)作背后的動(dòng)機(jī)，揣測(cè)一二。

我們來進(jìn)行一個(gè)估算：

成年人步行的速度大約為1.2m/s，如今線上商超的配送速度最快也是在30分鐘的水平。所以，以家庭為單位，成年人只要往返一趟的時(shí)間在30分鐘以內(nèi)，也就是覆蓋范圍為1.08Km，就具備有比線上更強(qiáng)的時(shí)效性。如果有了速度5m/s共享單車，這個(gè)范圍將擴(kuò)大到4.5Km。

而事實(shí)上，便利蜂的slogan是“小小的幸福就在你身邊”，而對(duì)這個(gè)“身邊”的官方定量恰好為15分鐘。

如果只考慮步行，便利蜂大約可覆蓋1.08Km的區(qū)域，如果有單車，便利蜂覆蓋區(qū)域可達(dá)4.5Km。

盡管莊辰超自己在接受鈦媒體采訪時(shí)說道：“（共享單車）是為了了解更為詳盡的用戶數(shù)據(jù)——比如性別、年齡等等。”

外賣上門，則是與線上零售的同質(zhì)產(chǎn)品，將用戶往返變成從貨到人的單程票，進(jìn)一步擴(kuò)大便利蜂的覆蓋范圍。同時(shí)與已有的線下便利實(shí)現(xiàn)差異化。

零售的本質(zhì)，被劉強(qiáng)東等人解釋為“成本+效率+體驗(yàn)”。

前不久計(jì)劃上市IPO的名創(chuàng)優(yōu)品，就是在成本上做了優(yōu)化。而對(duì)于便利蜂來說，則是在效率上提升最為明顯。與傳統(tǒng)的便利店相比，便利蜂中除了一個(gè)人工協(xié)助收銀外，還有三臺(tái)左右的自助結(jié)賬終端。同時(shí)，自助結(jié)賬終端本身對(duì)于熟客來講，結(jié)賬速度也更快。

我們?cè)龠M(jìn)行一個(gè)估算：

一家100平米傳統(tǒng)便利店，有兩個(gè)收銀臺(tái)，兩個(gè)服務(wù)人員；而便利蜂相當(dāng)于在同樣的面積上，有四套收銀系統(tǒng)，卻只需要一個(gè)服務(wù)人員。效率提升了一倍，人工成本卻節(jié)約了一半。

有趣的是，同樣的模型在大型超市里卻有著恰恰相反的結(jié)果。對(duì)于超市這樣單次購貨件數(shù)較多的場景，自助結(jié)賬的效率反而不及訓(xùn)練有素的柜臺(tái)人員，所以在超市依然是人為主，機(jī)器為輔。

另一方面，零售的本質(zhì)，也是：流量X轉(zhuǎn)化率X客單價(jià)X復(fù)購率。

三谷資本創(chuàng)始人，消費(fèi)領(lǐng)域深耕十年的投資人曾凡華曾向節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)表示：

雖然我沒有認(rèn)真計(jì)算過，但是線下成本不一定就會(huì)比線上成本高，尤其是隨著電商行業(yè)越來越成熟的今天，線上如果沒有推，別人就看不到你的店鋪，而線下不一樣，有人的地方就有曝光。無論是線上零售還是線下，都遵循零售的本質(zhì)。大家對(duì)線下模式成本高也許只是一個(gè)美麗的誤解。

便利蜂選在中關(guān)村這個(gè)熱鬧的地方一下五店齊開，除了造勢(shì)，或許也緣于此：人流密集的地方流量更大，便利蜂的高效的優(yōu)勢(shì)也更容易顯現(xiàn)；而且便利蜂覆蓋的人群越廣，意味著可能發(fā)生的交易以及復(fù)購交易越多。

二、無人貨架深入場景布局

潤米咨詢的CEO劉潤在一次關(guān)于零售業(yè)的演講中說到：“我們知道今天無數(shù)人想盡一切辦法，要把雙腳踏進(jìn)你家的門。”在他看來，這是滿足消費(fèi)者即得性的一種趨勢(shì)，即消費(fèi)者想要立即獲得一件商品的需求。

從超市，到便利店，到社區(qū)無人貨架，零售的確正在將自己的觸角逐漸深入到消費(fèi)者的生活場景中。2018年1月12日，無人貨架的開創(chuàng)者領(lǐng)蛙被便利蜂收購，便利蜂的步子，又邁近了一步。

然而，無人貨架由于幾乎不存在競爭壁壘，一出現(xiàn)不久便成為了風(fēng)口，每日優(yōu)鮮、順豐、京東等電商企業(yè)也開始在無人貨架布局。朱嘯虎曾經(jīng)對(duì)無人貨架做出這樣的點(diǎn)評(píng)：“無人貨架我看過很多公司，但我發(fā)現(xiàn)賬算不過來，每天的銷售額不高，貨損率倒是挺高的。”

便利蜂更像是追著風(fēng)口在跑，共享單車、無人貨架。盡管邏輯上，以擴(kuò)大輻射區(qū)域、獲取用戶數(shù)據(jù)、深入場景布局來解釋，也說得通。

此外，便利蜂還推出30分鐘3公里服務(wù)。同時(shí)投資了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪，從鮮食供應(yīng)鏈上開始掌握主動(dòng)權(quán)。資本也許喜歡，但是外界并不買賬。

上海交通大學(xué)教授林鑫在接受超市周刊采訪時(shí)，對(duì)便利蜂并不看好：

“便利蜂這種概念在零售市場早已有市場先例，除非首先在線下店上有本質(zhì)的創(chuàng)新，不然非常難做好。不是挖來一個(gè)高管就可以隨隨便便趕上7-11的，也不能說代表新零售?！?/p>

三、拿自己的名字講故事？

在過去，由于膠片長度限制，電影的結(jié)構(gòu)被普遍定格成為每10分鐘一個(gè)故事。一個(gè)10分鐘講完，下一個(gè)十分鐘換上，觀眾期待的便是另一個(gè)故事。

便利蜂第一個(gè)10分鐘，故事講完，下一個(gè)故事從何講起呢？

2017年8月，便利蜂就面臨一波裁員潮，裁退50多人，占到當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)總數(shù)的1/10，開發(fā)部的36人中裁去了30人。今年年初，便利蜂通過數(shù)學(xué)考試變相裁員，不少員工因“數(shù)學(xué)邏輯不好”被裁退。又一次裁員讓不少人紛紛猜測(cè)便利蜂是不是沒錢了。

對(duì)內(nèi)部而言，便利蜂此舉既實(shí)現(xiàn)了裁員的目的，又給自己打上了數(shù)學(xué)的標(biāo)簽，可謂一舉兩得。

“這個(gè)產(chǎn)業(yè)是完全可以被算法驅(qū)動(dòng)，而在中國根本沒有做到的”，莊辰超看來，這是一個(gè)機(jī)會(huì)，至少值得嘗試，此言非虛。然而數(shù)學(xué)邏輯和數(shù)字化并沒多大關(guān)系。

便利蜂又講了一個(gè)關(guān)于蜜蜂的故事。

眾所周知，在蜜蜂的群體中，有蜂王、雄蜂、工蜂之分，蜂王是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心，雄蜂負(fù)責(zé)交配，工蜂則負(fù)責(zé)其他工作。便利蜂也打算基于數(shù)字化實(shí)現(xiàn)類似的效果：以數(shù)學(xué)家構(gòu)建的、不斷迭代的“中央大腦”來決策，基于大數(shù)據(jù)和人工智能，通過人類輔助的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”公司。

這個(gè)故事把人工智能、大數(shù)據(jù)，連自己的名字都用上了。

然而，通過中央數(shù)據(jù)指導(dǎo)門店實(shí)現(xiàn)“千店千面”的目的，有資格說出這種話的，首先需要有龐大用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)和高度發(fā)達(dá)的數(shù)據(jù)處理能力。無論是阿里天貓的天貓小店，還是京東賦能的便利店，都更有實(shí)力實(shí)現(xiàn)這個(gè)故事。

雖說大家開便利店是殊途同歸，但在“中央大腦”的技術(shù)和數(shù)據(jù)積累上，便利蜂還有不小的差距。一旦巨頭圍剿，便利蜂恐難以抗衡。

寫在最后

剝掉數(shù)學(xué)邏輯、場景布局、機(jī)器決策的外衣，便利蜂只是一個(gè)自助結(jié)賬系統(tǒng)的商業(yè)化應(yīng)用。這個(gè)故事可不新鮮，是工業(yè)化的過程。

曾凡華的觀點(diǎn)和莊辰超類似：“在中國，傳統(tǒng)消費(fèi)行業(yè)的發(fā)展水平還是比較落后的。”

嚴(yán)格意義上說，便利蜂之于傳統(tǒng)便利店，的確從成本和效率上實(shí)現(xiàn)了突破，如果零售產(chǎn)業(yè)鏈任何一個(gè)環(huán)節(jié)的提高都可以算新零售的話，便利蜂當(dāng)歸到其中。

在場景上，便利蜂解決的是一個(gè)效率的問題。在如今紛紛爭奪的下沉市場，便利店的消費(fèi)頻次和一線城市熱點(diǎn)商區(qū)還有很大差距，下沉市場對(duì)便利蜂模式的需求并不強(qiáng)烈。

那么“新物種”便利蜂的未來會(huì)怎樣？

我們?cè)僦v一個(gè)蜜蜂的故事。

1956年，為了成為全球最大的蜂蜜生產(chǎn)基地，巴西圣保羅政府委派科學(xué)家去找尋產(chǎn)蜜多的蜜蜂?？茖W(xué)家發(fā)現(xiàn)了一種非洲蜜蜂繁殖能力極強(qiáng)，但攻擊性強(qiáng)，他們選出一批優(yōu)良品質(zhì)帶回到巴西。由于一次工作失誤，雜交后的非洲蜜蜂重獲自由。由于繁殖能力強(qiáng)，又缺少天敵，它們迅速占領(lǐng)了亞馬遜熱帶雨林到安第斯山脈的廣大地區(qū)。

沿途它們攻擊遇到的一切生物，造成了上千人死亡，“殺人蜂”的稱號(hào)由此而來。

但是，任何新物種的大規(guī)模入侵，都有一個(gè)重要前提：沒有天敵。

便利蜂的未來，也許只能是一只在花朵密集地帶高產(chǎn)的品種蜂，而為誰產(chǎn)蜜，猶未可知。

作者：Walter

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