從18年年末數(shù)據(jù)來(lái)看，快消品B2B行業(yè)仍然具有巨大空間和增長(zhǎng)潛力，然而，這并不代表著這條路好走。

2018年末，社會(huì)零售消費(fèi)品總額達(dá)36萬(wàn)億，占國(guó)家GDP比重達(dá)45%，快消品FMCG市場(chǎng)規(guī)模突破5萬(wàn)億，其中電商流通規(guī)模達(dá)到7500億，給快消品B2B市場(chǎng)巨大空間和增長(zhǎng)潛力。

國(guó)家提出互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略，引導(dǎo)全社會(huì)零售業(yè)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新升級(jí)，中產(chǎn)崛起個(gè)性消費(fèi)，多樣化的社會(huì)群體意識(shí)，構(gòu)成一個(gè)去中心化的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，為B2B的轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來(lái)無(wú)限的機(jī)遇。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)個(gè)行業(yè)的重構(gòu)正在不斷深入，云技術(shù)催生的SaaS發(fā)展，大數(shù)據(jù)為企業(yè)賦能， FRID射頻技術(shù)、圖像識(shí)別、人工智能催生更是快消品B2B市場(chǎng)發(fā)展創(chuàng)造技術(shù)驅(qū)動(dòng)。這是一個(gè)百家爭(zhēng)鳴的戰(zhàn)場(chǎng)，這是一個(gè)亂世出英雄的年代。

阿里頭號(hào)智囊曾鳴老師曾提出著名的“點(diǎn)線面體”的商業(yè)戰(zhàn)略思維。不同的戰(zhàn)略維度運(yùn)營(yíng)方法、資源調(diào)配和競(jìng)爭(zhēng)壁壘都不一樣。

當(dāng)我們選擇做一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，選擇什么樣的切入點(diǎn)，這個(gè)切入點(diǎn)附著在什么面，這個(gè)面是在哪個(gè)經(jīng)濟(jì)體上，決定了產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)，顯然，快消品B2B行業(yè)是一個(gè)正在崛起的經(jīng)濟(jì)體。

快消品B2B的切入點(diǎn)：圍繞傳統(tǒng)分銷渠道改造升級(jí)，有以消費(fèi)者習(xí)慣大數(shù)據(jù)、終端門(mén)店為品牌商營(yíng)銷賦能的交易型B2B平臺(tái)，如阿里巴巴零售通、京東新通路、惠下單；也有以供應(yīng)鏈渠道體系效率提升、增強(qiáng)C端布局減小成本傳遞為終端零售小店賦能的交易型B2B平臺(tái)。

如怡亞通、匯通達(dá)、中商惠民、易久批、掌合天下、百世店加、today；還有圍繞快消品B2B企業(yè)提供供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理設(shè)計(jì)與營(yíng)銷服務(wù)的服務(wù)型SaaS B2B，如千米網(wǎng)、易訂貨、中科商軟、訂貨寶；還有專注“最后一公里” 以提高快消品城配效率為切入點(diǎn)的服務(wù)型城配B2B，如云鳥(niǎo)科技、唯捷城配、易貨嘀。

資本從單一交易維度的渠道商延伸到倉(cāng)配、C端便利店和SaaS綜合供應(yīng)鏈維度，供應(yīng)鏈全面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代以來(lái)。

以“百世店加”為例，基于供應(yīng)鏈渠道體系效率提升為終端零售小店賦能的交易型B2B平臺(tái)的切人點(diǎn)為一站式的訂貨平臺(tái)，主打品類齊全一站采購(gòu)、高效集中物流配送、正品價(jià)格優(yōu)勢(shì)，可謂切中小店需求“全快好省”，在專業(yè)品類酒類中， “易久批”平臺(tái)就是主打進(jìn)貨的“多快好省真”， 這與最初的京東新通路、成立較早的“中商惠民”主打廠超對(duì)接，降低小店進(jìn)貨成本相似。

為什么會(huì)有這樣的切人點(diǎn)，其實(shí)是因?yàn)榇蠹叶伎吹搅藗鹘y(tǒng)通路的弊端——多層級(jí)分銷，流通成本高，打破區(qū)域壟斷，自由流通必然產(chǎn)生效率。

經(jīng)過(guò)2014年到2016年3年的摸索，以去中間層級(jí)的B2B交易達(dá)到了毛利基本在4個(gè)點(diǎn)，而其中的銷售管理費(fèi)用在4個(gè)點(diǎn)左右，物流費(fèi)用在10左右的水平。

根據(jù)傳統(tǒng)B2B通路的行業(yè)特點(diǎn)，11%的前臺(tái)毛利+3%的后臺(tái)返利，只要成本控制在14%左右，基本可以實(shí)現(xiàn)盈利。但入市階段，3年的時(shí)間內(nèi)，B2B平臺(tái)的毛利基本還維持在4%左右，但B2B本身本身是一項(xiàng)長(zhǎng)跑，效率的提升盈利曙光依然難見(jiàn)。

效率來(lái)源之一是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈效率提升。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，依靠強(qiáng)大的采購(gòu)銷數(shù)數(shù)據(jù)能更高效的規(guī)劃商品的品類，對(duì)品類、品牌、單品、供應(yīng)商的從毛利和銷量的角度合理的選品，充分挖掘各個(gè)品類的角色優(yōu)勢(shì)。

在倉(cāng)配管理環(huán)節(jié)，依靠對(duì)精準(zhǔn)的銷量預(yù)測(cè)建立的智能補(bǔ)貨系統(tǒng)，同時(shí)節(jié)約大量的供應(yīng)商管理協(xié)同作業(yè)人員，提升人均效能；通過(guò)供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)，發(fā)展供應(yīng)商預(yù)約送貨，協(xié)同預(yù)防呆滯庫(kù)存，能極大的提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存資金占用；通過(guò)高效的司機(jī)管理和客戶定位系統(tǒng)，優(yōu)化配送路線，降低配送成本。在銷售環(huán)節(jié)，建立大數(shù)據(jù)用戶畫(huà)像，打造千店千面的用戶體驗(yàn)，合理投放促銷資源，線上實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，節(jié)省傳統(tǒng)渠道地推營(yíng)銷成本。

效率來(lái)源之二是規(guī)模效應(yīng)。有了市場(chǎng)規(guī)模，針對(duì)上游廠商的談判優(yōu)勢(shì)就會(huì)更加明顯，在商品階段取得較好的成本優(yōu)勢(shì)；其次是有了規(guī)模效應(yīng)，下游客戶端更加穩(wěn)定，高頻率高密度的下游訂單大大降低倉(cāng)儲(chǔ)成本和物流配送成本。因而在打造規(guī)模效應(yīng)時(shí)，出現(xiàn)了向終端零售便利店控店方向突圍的發(fā)展方向。

主要有兩種模式：

隨著渠道下沉，搶占便利店入口的市場(chǎng)潮流，B2B平臺(tái)也開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型，力求在資本的冬天活下去。

第一種方式是變身直營(yíng)便利店與B2B平臺(tái)結(jié)合的城市盈利模型。借助穩(wěn)定的自營(yíng)便利店資源和品牌效應(yīng)，提升商品毛利水平，大幅降低物流成本（據(jù)美宜佳等便利店物流成本在4%左右），由于傳統(tǒng)便利店的毛利率普遍在35%以上，B2B和便利店綜合業(yè)務(wù)毛利能達(dá)到26%，物流費(fèi)用5.5%，銷售管理費(fèi)用20%（主要為房租水電成本），綜合情況可以盈利。

而單獨(dú)在B2B端毛利達(dá)到7個(gè)點(diǎn)，物流費(fèi)用5.5%，銷售管理費(fèi)用在1.5%，基本可以實(shí)現(xiàn)盈利。不失為一條穩(wěn)定發(fā)展的道路，但自營(yíng)便利店無(wú)論是收購(gòu)還是新開(kāi)，資本和速度均有較大的挑戰(zhàn)性，容易陷入資金困境。

第二種方式為拓展加盟便利店，以廣大的加盟店為基礎(chǔ)，品牌規(guī)模效應(yīng)降低銷售管理費(fèi)用，而以小店加盟費(fèi)、小店增值服務(wù)費(fèi)收入、品牌廣告推廣費(fèi)增加收入來(lái)源，同時(shí)以引入自由品牌提升毛利，以高質(zhì)量的訂單質(zhì)量和訂單密度，降低供應(yīng)鏈成本，這種方式理論上可行，但對(duì)于品牌知名度較低的企業(yè)，仍需要較大的推廣成本。

同時(shí)，加盟店的加入，取決于平臺(tái)提供的賦能能力，在原來(lái)B2B低成本進(jìn)貨的賦能方向上，行業(yè)潛力挖掘困難，更多的是需要給小店增值服務(wù)，在“節(jié)流”的基礎(chǔ)上，還需更多開(kāi)源的渠道，加盟優(yōu)勢(shì)才會(huì)更明顯。

在并不平坦的快消品B2B轉(zhuǎn)型升級(jí)路上，我們且行且珍惜。

本文由 @產(chǎn)品路人甲 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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