在淘寶大學舉辦的第一期新零售MBA班上，湖畔大學教授陳威如為學員做了題為“新零售時代的供應鏈變革”的演講。我們應該用什么來重構(gòu)人貨場？新零售時代的供應鏈痛點如何解決？現(xiàn)將演講精華整理如下，Enjoy。

一、用什么重構(gòu)人貨場？

對于各位在座的品牌企業(yè)領(lǐng)導人來講，我認為大家可以用“人貨場的重構(gòu)”來幫助我們思考新零售的本質(zhì)。

• 進一步地想一想，在朝向新零售邁進的時候，“人”這個部分，到底是拉新，還是讓老客戶更加活躍，在戰(zhàn)略上哪一個更重要？
• “貨”的部分，可以思考在全流程的生命周期里，如果是標準品，應該配置一個什么樣的“場”？如果是非標品又應該配置什么樣的“場”？
• “場”就是所謂的線上跟線下的布局。線下要變成智慧門店，線上要去了解各個銷售平臺的規(guī)則，品牌商也可以自己做一個公眾號、小程序或是銷售網(wǎng)站，等等。

但是光了解這些還不足夠讓大家落地實操，我們應該用什么來重構(gòu)人貨場呢？

我建議大家利用這個時代給我們的三大趨勢和技術(shù)——數(shù)字化、互聯(lián)化和智能化來進行重構(gòu)，同時再加上一個全鏈路的視角。

我在阿里得到的一個最大的啟示，就是“看十年做一年”，要能夠看到未來5年、10年后的終局是什么，從而細致地想一想眼前的這一年要做些什么事情。

想象一下，未來5年、10年后，當時代變成了全鏈路的互聯(lián)化、數(shù)字化、智能化時，會是怎樣的情形？

• 我們今天關(guān)注的很多問題到那時候就不是問題了，比如線上和線下的用戶難道還是不一樣的兩批人嗎？
• 還會有人專門在線上買東西，而有人專門在線下買東西嗎？
• 線上和線下要不要同款同價？
• 線上還只是一個清庫存的渠道嗎？線下還會專門賣較高單價的產(chǎn)品嗎？

如果能夠看到未來，那現(xiàn)在大家就不用糾結(jié)了，該做什么就做什么。

二、新零售只是一個開始

現(xiàn)在雖然講的是新零售，但是大家不要只局限在“新零售”這個概念里。因為所謂的新零售，目前大部分還只是在講銷售和營銷的互聯(lián)網(wǎng)化。

比如有的公司覺得能把產(chǎn)品在線上賣掉就是做好互聯(lián)網(wǎng)了；也有企業(yè)認為能在公眾號上做一些新媒體的運營就已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)化了。這些只不過是剛剛開始！

這個時代帶給我們很多技術(shù)創(chuàng)新，比如區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0，等等，新零售只不過是最先進入我們意識的一個概念，很快它就會帶動起新供應鏈的改變，新制造的改變，新研發(fā)的改變，新管理的改變。

所以，我們要把這些全都串起來一起思考，再來看看未來的新零售應該怎么做。

當整個鏈路變得十分通暢，且全部實現(xiàn)數(shù)字化、互聯(lián)化以后，你就會發(fā)現(xiàn)新零售會驅(qū)動供應鏈各個環(huán)節(jié)做改變。

舉例來講，現(xiàn)在已經(jīng)有很多廠商在開發(fā)新產(chǎn)品時，利用數(shù)據(jù)庫觸達一些天使用戶，跟天使用戶互動后研發(fā)出新的產(chǎn)品，再去量產(chǎn)，這就意味著從研發(fā)開始就已經(jīng)跟以前的做法不一樣了。

三、新服務：從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)為賣服務

對于購買頻次比較低的行業(yè)，大家都在思考如何提高與消費者接觸的頻次，我認為只要從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務的思維，就可以解決這個問題。

比如現(xiàn)在的房地產(chǎn)公司喊出一個口號，叫“從房到家”。

原來是賣房子，賣完等下一次再跟消費者接觸可能就是10年以后了。

而現(xiàn)在“從房到家”的意思是，消費者購買了房子之后，全家人的生活都要與房地產(chǎn)公司發(fā)生關(guān)系，就是物業(yè)服務的部分要加強，導入機器人管家這些智能技術(shù)，房地產(chǎn)公司就能了解這些家庭在使用房屋空間的過程中有哪些痛點。

這樣便于開發(fā)出更符合消費者需求的房型，也有助于第二次、第三次的銷售。

如何幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，這是一個大家都感到非常困惑的問題。我認為有一個思路可以借鑒，就是讓經(jīng)銷商做更能創(chuàng)造價值的事情。

他們能不能在幫你銷售產(chǎn)品的同時提供增值服務？比如上門安裝、維修，等等。

四、新供應鏈：速度與彈性

我們再講一下供應鏈的改變。消費者通常要求更快、更有彈性的交付和送達。

但是什么叫快？30分鐘算快嗎？對生鮮和外賣而言可能算，但如果是電器呢？服裝呢？這些品類的商品需要快速交付嗎？對于這些現(xiàn)在通常是計劃性購買的商品，應該不需要這么快。

但是各位想想看，這種習慣會不會因為有廠商率先這么做了，然后就逐漸改變了消費者的習慣？

我列舉一個場景。今晚上你要去參加一個特別的社交晚宴，見一些重要的老朋友。

17點準備要打扮出發(fā)的時候卻發(fā)現(xiàn)，整個衣櫥里沒有一件符合晚宴場合的衣服，怎么辦呢？

這時候有人跟你說，下載一個App，它能夠在你周圍5公里、10公里甚至20公里的所有門店內(nèi)找到符合你的尺碼和需求的衣服，并且30分鐘內(nèi)就能送上門。

如果你使用幾次都沒讓你失望，你覺得以后有沒有可能“30分鐘送達”會成為服裝銷售的一個標配呢？服裝的購買可能就不是計劃性的了，而變成了臨時起意的購買。

你要去想一下，自己所在的行業(yè)里，有沒有可能發(fā)生這種因應供應鏈的新發(fā)展，使得交付速度變高，從而增強了銷售競爭力和品牌占有率的做法。這是不是要提早做一些防范呢？

五、新管理：利用數(shù)字化工具獲取流程數(shù)據(jù)

現(xiàn)在各位在管理門店或者經(jīng)銷商時，通常都沒有好的管理方式跟抓手。這方面支付寶的經(jīng)驗可以給大家一些啟發(fā)。

不知道大家有沒有使用支付寶，它上面有很多機制能促使消費者一直使用。

比如喂小雞飼料、收螞蟻森林的能量。當SaaS工具的使用成為一種習慣以后，你的后臺就能知道你的用戶或者店員的所有行為。

作為一個品牌商，如果有了好用的工具，就能獲得整個行業(yè)的門店、店員的所有流程數(shù)據(jù)，這時候你管理人財物就完全是一番不同的景象了，你可以賦能你的零售商、經(jīng)銷商和門店，你甚至可以從只經(jīng)營一家公司變成經(jīng)營一個賦能平臺，從頭牌變成媽咪的角色。

六、新零售時代的供應鏈全鏈路視角

供應鏈融合是我們對未來的一個思考，都還只是在路上，跟大家分享一些我們初步的想法。

粗分來看，我們可以有兩個鏈路做觸達跟交付，一個是線上鏈路，一個是線下鏈路。線下鏈路中有批發(fā)、分銷、二層分銷、三層分銷，然后再到門店。

目前管理百萬級的門店對于很多公司都是困難的，有效的方法就是利用數(shù)字化的方式能夠直接管到人，管到每一個觸達消費者的店員。

我們來著重講一下線上鏈路，線上部分現(xiàn)在呈現(xiàn)出幾個趨勢。

第一，為了能夠更快到達消費者，要做更多的前置倉

在前置倉的應用方面有兩種方式：

一是把門店變成可被調(diào)派的倉。

這就要求你的貨品和庫存必須實現(xiàn)精細化管理和可視化，你要知道消費者周圍哪個門店/倉是有貨的。

但是各位可以想一下，這里面最大的問題是什么？目前很多品牌的經(jīng)銷商之間用的系統(tǒng)是不一樣的。

這樣的割裂就導致你在做前置倉的時候庫存可能爆增。當前置倉從10個變成1,000個的時候，就增加了100倍。

要是每個倉都有庫存的話，庫存就會增加1,000倍。要降低每一個前置倉的庫存，就必須打通系統(tǒng)實現(xiàn)相互之間的調(diào)貨。

第二種應用是倉的共用，也叫跨界共用。

本來這個倉只是做米、油，在空閑時候是不是可以放一些異業(yè)的商品？

比如一個服裝品牌可能會跟中糧在各地的前置倉發(fā)生關(guān)系，而這就要求管理變得非常精確，所有倉都實現(xiàn)數(shù)字化。

第二，在末端實現(xiàn)多元配送方案

因為消費者不一定都喜歡將貨送到家，有的會選擇去驛站自提，也有快遞柜，等等。

現(xiàn)在菜鳥正在發(fā)展“菜鳥小盒”，是放在每家門口，可以伸縮，用指紋或者掃碼打開，平均可以放兩個包裹；以后也可以做到可調(diào)節(jié)溫度的，熱的冷的都可以保存在里面。

以后驛站也不僅是消費者自提的概念，它也可以送貨上門，再順便做一點商業(yè)或者服務的話，發(fā)展空間就更大了，因為每天有這么多的流量，頻次又很高。

如果你能夠很精準地知道消費者可能需要什么，而自己的產(chǎn)品又能恰當?shù)卮钆渖先サ脑?，或許就能發(fā)展出驛站+商業(yè)的模式，成為第一個吃螃蟹的人。

七、新零售時代供應鏈痛點的解決順序

我們建議商家在解決供應鏈痛點時，分階段來做。

第一，打通線上全渠道

因為線上的數(shù)字化已經(jīng)相對成熟，訂單、庫存、貨品、銷售等都已經(jīng)實現(xiàn)數(shù)字化了。

品牌商要做的就是先把阿里體系內(nèi)的各個環(huán)節(jié)打通，比如天貓、淘寶、零售通、大潤發(fā)這些。然后把京東、唯品會這些淘系之外的環(huán)節(jié)打通。

這里面涉及品牌商組織調(diào)整的問題。因為過去組織內(nèi)有不同的人分管不同的平臺，彼此之間不通信息、數(shù)據(jù)，甚至是競爭敵對的關(guān)系。

第二，線下鏈路數(shù)字化

目前線下很多門店跟渠道商還沒有實現(xiàn)數(shù)字化，品牌商根本不知道他們在做什么。

我接觸到一些品牌商，他們的供應鏈開始數(shù)字化以后，就幫助渠道商做數(shù)字化升級。

這樣做有幾個好處：一是系統(tǒng)是完全按照品牌商的意愿來設(shè)置的，所以品牌商一定是最大的受益者；

二是有利于培養(yǎng)品牌商和渠道商之間的同志感情，因為在他最艱苦的時候你協(xié)助他做了升級，以后很多事情就好商量了。

第三，線上和線下打通

先實現(xiàn)信息交互，做到可視化，然后實現(xiàn)可調(diào)配?？烧{(diào)配的問題就在于物權(quán)的動態(tài)管理，這又是一個大問題。

有一些快消品牌，他們打通了貓超和天貓旗艦店，整合為全渠道一盤貨，使得庫存周轉(zhuǎn)率大幅上升，缺貨率大幅下降。接下來還可以打通大潤發(fā)、零售通等環(huán)節(jié)。

我們發(fā)現(xiàn)這一部分并不好做，到現(xiàn)在也沒有一個成熟的解決方案，所以需要大家抱著試驗的心態(tài)去不斷嘗試。

八、“用戶全旅程運營”替代本位主義

我發(fā)現(xiàn)，很多公司雖然在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是分數(shù)在不同的本位主義之下的。

比如銷售，一個人專門負責智慧門店的研發(fā)，一個人運營App和官網(wǎng)，一個做電商，維新又是另外一個人來負責運營，他們分屬不同的團隊，由不同的人管理，因此數(shù)據(jù)根本沒有打通，都是獨占的，也就不可能形成合力。

再往外擴延還有一堆問題：是產(chǎn)品主導還是銷售主導？誰來主導產(chǎn)品研發(fā)？供應鏈要不要參與討論？

在這樣的情況下，我覺得可以考慮以“用戶全旅程運營”的概念來統(tǒng)合各部門的本位主義。告訴各個部門，要從產(chǎn)品思維變成用戶思維，從渠道思維、銷售思維邁到用戶運營思維。

用戶運營包括什么？從用戶跟我們接觸的幾大環(huán)節(jié)——了解、認知、接觸、互動、交易、反饋、服務、復購、共創(chuàng)——著手，思考價值的重構(gòu)、流程的重構(gòu)、能力的重構(gòu)。

比如交易的流程重構(gòu)，這是大家最關(guān)心的，能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的環(huán)節(jié)。

我們來看看目前交易的流程到底是不是最佳的狀態(tài)呢？通常線上會以為自己的客戶跟線下是不一樣的，但如果把數(shù)據(jù)連在一起就會發(fā)現(xiàn)，其實里面有百分之幾甚至一半都會線上線下同時購物。

這意味著，讓消費者能夠在線上、線下流通，是一個很有效的提高交易額的方式。這就需要把線上、線下的流程重新梳理一下，打通信息和數(shù)據(jù)，讓消費者可以在多點接入，享受到一致的購物體驗。

再來看看能力重構(gòu)。良品鋪子提出了新鮮度的概念，就是說果仁生產(chǎn)出來后在第一個月吃跟在第七個月吃的口感、味道是完全不一樣的，越久就越不新鮮。

有沒有辦法讓消費者吃到最新鮮的零食呢？如果要做到這一點，就必須打通整個鏈路，從新零售到新制造、新供應鏈，全都要打通。

這是一個蠻激勵人的實例。雖然并不是要求各個行業(yè)都要做到這樣的協(xié)同，但是如果連日常生活的零食都可以做到這樣的極致新鮮，那很多創(chuàng)想將成為有可能實現(xiàn)的事情。

演講：陳威如，阿里巴巴商學院 / 湖畔大學教授。編輯：葛偉煒

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/lQRXjHMMZTQxKl-wAANJbQ

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