無縫地集成數(shù)字和實體服務(wù)，利用它們的實體店作為電子商務(wù)和物流業(yè)務(wù)的展廳，同時仍保持個性化的客戶服務(wù)，這將是零售商應(yīng)對零售和消費(fèi)環(huán)境重大變化的最佳選擇。

Foot Locker正在關(guān)閉110家門商，Abercrombie & Fitch正在關(guān)閉60家門店，百貨公司Bon – Ton可能將面臨清算，Toys R’ Us已經(jīng)破產(chǎn)。

這還只是二月份的情況，零售業(yè)的末日已造成許多受害者，2017年美國有近7000家門店關(guān)閉。

美國商務(wù)部和Slice Intelligence的數(shù)據(jù)分別顯示：

電子商務(wù)銷售額的增長速度，超過了零售總額的增長速度( 2017年第4季度的同比增長為17%和6 % )，亞馬遜控制著美國40 %以上的在線銷售額。

面對這樣的威脅，幾十年沿襲下來的傳統(tǒng)零售業(yè)模式，已經(jīng)變得不可行。

Radio Shack、Sports Authority和Toys r’Us之前都是強(qiáng)大的零售商，但它們都在來自電子商務(wù)、消費(fèi)者偏好變化以及金融危機(jī)后杠桿收購帶來的債務(wù)增加的壓力面前屈服了。

然而，這并不是故事的全景。

事實上，還有一大批傳統(tǒng)零售商正在逆勢而動——許多零售商計劃在2018年開設(shè)數(shù)百家門店。

零售商正在利用人工智能和AR等技術(shù)來提高運(yùn)營能見度，并使其客戶服務(wù)個性化，在快速變化和要求苛刻的消費(fèi)市場中，這些都是新的必需品。

因此，一個由數(shù)百家科技創(chuàng)業(yè)公司組成的整個生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)出現(xiàn)，可以幫助實體零售商——從庫存管理到貨架監(jiān)控等各個方面——來適應(yīng)環(huán)境。

隨著零售業(yè)的不斷發(fā)展，我們將看到：“傳統(tǒng)”實體零售商是如何在電子商務(wù)和快速變化的消費(fèi)者環(huán)境中，使用一些不太傳統(tǒng)的方法來保持競爭力的。

1. 新的大型商場（big-box store）：宜家（Ikea）和百思買（Best Buy）希望加深與客戶的關(guān)系，它們正試圖通過在客戶家中提供服務(wù)來實現(xiàn)這一目標(biāo)。繼續(xù)閱讀，了解這些大型零售商是如何利用不同的技術(shù)和策略保持相關(guān)性的。
2. 科爾士百貨公司 (Kohl’s)：科爾士百貨公司正在通過變小來擴(kuò)大規(guī)模。我們通過研究科爾士的小型商店計劃的影響，以及它對精簡服裝供應(yīng)鏈的重視，來看科爾士作為一家中等規(guī)模百貨公司是如何取得相對成功的。
3. 針對新的人口結(jié)構(gòu)：美國正變得越來越不平等:越來越多的美國人正陷入最低收入階層，主打折扣和預(yù)算的零售商正在利用這一點(diǎn)，將它們的商店瞄準(zhǔn)那些尋找便宜貨的消費(fèi)者。
4. 食品雜貨店變換車道：食品雜貨利潤微薄，仍然是最難經(jīng)營的零售行業(yè)之一。然而，德國雜貨商阿爾迪（Aldi）找到了一種方法——精簡實體商店運(yùn)營的各個方面，以優(yōu)化成本節(jié)約，從而壓低食品雜貨價格，使之低于其他零售商。
5. 培育新的利基市場：盡管梅西百貨( Macy )和西爾斯百貨( Sears )等許多中型零售商難以區(qū)分其產(chǎn)品和服務(wù)，但利基行業(yè)的零售商正在蓬勃發(fā)展。從RV設(shè)備到手工藝品，再到與農(nóng)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品，我們討論了利基行業(yè)的實體零售商如何在電子商務(wù)面前保持領(lǐng)先地位。
6. 重新調(diào)整實體商店的用途：零售商正在尋找新的方法，以推動實體零售店的價值超過每平方英尺的銷售額。我們研究了零售商是如何利用實體商店作為品牌營銷工具，將商店轉(zhuǎn)變?yōu)檎箯d、社區(qū)聚集點(diǎn)甚至活動空間的。
7. 自動化及其重要性：沒錯，無收銀臺的商店很新穎，吸引了人們的注意，常常成為引人注目的頭條新聞。但是，不僅僅局限于為客戶提供方便。我們還研究了自動化在整個零售領(lǐng)域（面向客戶或后端）的重要性。

繼續(xù)閱讀，了解不同主題和類別的零售商如何重塑其業(yè)務(wù)模式、提供新服務(wù)并利用技術(shù)保持競爭優(yōu)勢。

一、新的大型商場

告別過去的大型商場吧，大型零售商再也不能僅僅依靠低價和更多的商品可供選擇來進(jìn)行競爭了。

1. 作為模型的宜家

2017年12月，宜家在達(dá)拉斯附近新開了一家新店，宜家與媒體和技術(shù)機(jī)構(gòu)Wavemaker合作，為進(jìn)入該店的顧客提供VR游戲和體驗。

近300人嘗試了這項技術(shù)，他們可以玩“扔枕頭”游戲，或與一只虛擬熊貓一起玩耍。這是宜家的一項試驗，旨在更好地了解哪些技術(shù)可以吸引顧客，從而更好地向他們介紹宜家的品牌。

這是宜家在其商店和電子商務(wù)運(yùn)營中測試新技術(shù)的更大努力的一部分。

我們正處于一個測試和學(xué)習(xí)階段，我們正在考慮我們應(yīng)該探索的其它投資途徑。當(dāng)繼續(xù)與客戶建立聯(lián)系時，尤其是在網(wǎng)上，我們必須要同時考慮到許多不同的方面：我們的商店、物流、數(shù)字化能力和服務(wù)。

——阿利斯泰爾·戴維森（Alistair Davidson），宜家首席財務(wù)官

的確，宜家在物流和技術(shù)方面取得了進(jìn)步，該公司已經(jīng)與包括廣告代理商72andSunny 在內(nèi)的許多合作伙伴合作，開發(fā)了一款 AR 家具應(yīng)用程序，以幫助潛在的客戶更好地在家中看到宜家的家具，該應(yīng)用程序是基于蘋果的AR-Kit構(gòu)建的。

為了進(jìn)一步推進(jìn)數(shù)字化，宜家于2017年9月以約5000萬美元收購了提供按需雜工（跑腿）服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司TaskRabbit。

從2018年3月開始，宜家計劃將其以TaskRabbit為驅(qū)動力的裝配服務(wù)擴(kuò)展到更多地點(diǎn)。目前，紐約市和舊金山的客戶能夠請經(jīng)驗豐富的TaskRabbit工人組裝家具，這項服務(wù)今年將擴(kuò)展到洛杉磯、邁阿密、休斯頓、波士頓等地的商店。

為了實現(xiàn)數(shù)字化并跟上日益激烈的競爭，宜家正在押注其AR-app和TaskRabbit組裝服務(wù)，通過直接進(jìn)入消費(fèi)者家中來建立消費(fèi)者忠誠度。其中的一些賭注可能正在得到回報。

宜家繼續(xù)在美國各地開設(shè)門店，并正準(zhǔn)備在印度開設(shè)首家門店，目標(biāo)用戶是當(dāng)?shù)嘏畈l(fā)展的中產(chǎn)階層。

2. 百思買重塑自己

宜家并不是唯一一家試圖在美國加強(qiáng)與客戶關(guān)系的大型零售商。

據(jù)Business Wire報道：電子產(chǎn)品零售商百思買宣布已進(jìn)入最新的增長階段，被稱為“百思買2020”，并希望“通過經(jīng)常性收入和更具粘性的客戶關(guān)系建立更可預(yù)測的收入流”。

百思買最近推出了上門咨詢服務(wù)，其銷售代表將為希望改造電子設(shè)備和技術(shù)的客戶提供免費(fèi)的上門咨詢服務(wù)。據(jù)悉：亞馬遜去年在美國推出了與技術(shù)相關(guān)的咨詢和安裝，此舉將使得競爭變得更加激烈。

與宜家一樣，百思買的目標(biāo)是加深與客戶的關(guān)系——在品牌忠誠度越來越重要的時代，這是一個明智的舉動。

百思買的增長階段緊隨其之前的“更新藍(lán)色”（Renew Blue）業(yè)務(wù)復(fù)興計劃。在過去的幾年里，這家一度衰落的公司通過加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)基本面——電子商務(wù)運(yùn)營、定價策略以及員工培訓(xùn)和福利——扭轉(zhuǎn)了命運(yùn)。

該公司已經(jīng)利用其大型商店作為履約中心，為客戶提供更快的電子商務(wù)交付服務(wù)。

你要從改善你所擁有的東西開始。然后再研究策略，這就是我們現(xiàn)在所處的位置。

——休伯特·喬利（Hubert Joly），百思買首席執(zhí)行官

通過這些努力，百思買的股價從2012年底的近10美元反彈至2018年第一季度的約70美元。

隨著亞馬遜也走上了類似的道路，宜家和百思買都必須得找到一種方法，使其客戶服務(wù)對于普通消費(fèi)者來說是不可或缺的，來避免自己被電子商務(wù)巨頭取代。

3. 好市多能保持自己的地位嗎？

目前，好市多（Costco）仍是批發(fā)業(yè)的王者。

這家批發(fā)巨頭在很大程度上經(jīng)受住了來自亞馬遜等電子商務(wù)巨頭的威脅，因為想要在網(wǎng)絡(luò)上復(fù)制基于會員資格的干散貨運(yùn)輸模式，不僅很困難，而且成本也很高昂。

好市多保持其立足點(diǎn)的能力在它的營收數(shù)據(jù)中是顯而易見的。去年第四季度，好市多的同店銷售額飆升了8.4%。會員費(fèi)收入同比增長了12.6 %，達(dá)到7.16億美元。

但盡管好市多在批發(fā)領(lǐng)域有著天然的競爭護(hù)城河，但它已開始努力在網(wǎng)上進(jìn)行競爭，為客戶提供更多的服務(wù)。

好市多的在線銷售額在最近一個季度飆升了28.5 %，這是該公司最近才開始進(jìn)軍的領(lǐng)域。與此同時，它開始通過其電子商務(wù)網(wǎng)站提供兩天送達(dá)的送貨服務(wù)，甚至還與Instacart創(chuàng)業(yè)公司合作，為日用品提供當(dāng)天送達(dá)的送貨服務(wù)。

盡管其會員資格和銷售額都在增長，好市多的毛利率也隨著商品價格持續(xù)走低而下降。據(jù)報道：其一直在以更低的價格擠壓其快消品供應(yīng)商，這讓人想起沃爾瑪。

盡管該公司擁有競爭優(yōu)勢和強(qiáng)勁的收入增長，但該公司必須對其利潤率保持警惕。雖然這家零售商推進(jìn)電子商務(wù)是一項必要的戰(zhàn)略舉措，但傳統(tǒng)的電子商務(wù)模式可能不足以支撐這個批發(fā)巨頭繼續(xù)向前發(fā)展。

雖然批發(fā)市場尚未被科技公司完全吞噬食，但創(chuàng)業(yè)公司將對好市多的未來構(gòu)成更大的威脅。

Boxed，是許多零售商的主要收購目標(biāo)，是首批成功解決批發(fā)電子商務(wù)問題的創(chuàng)業(yè)公司之一。Boxed最近宣布將推出一個人工智能聊天機(jī)器人服務(wù)，以幫助個性化客戶的在線訂購流程。這家創(chuàng)業(yè)公司還推出了新的年度會員計劃，將提供免費(fèi)優(yōu)先配送服務(wù)。

隨著像 Boxed 這樣的玩家進(jìn)入批發(fā)會員領(lǐng)域，如果好市多想要保持競爭力，就必須找到更多的方法來個性化其在線體驗，而不僅僅是提供基本的電子商務(wù)和配送服務(wù)。

二、科爾士和更小、更快的百貨公司

截至到2018年4月2日，科爾士的股價從去年11月的每股40美元左右，飆升到每股60美元多一點(diǎn)。

規(guī)模更小的商店和更快的供應(yīng)鏈，以及其他原因等，促成了這一激增。

1. 通過變小來變得更大

當(dāng)你走進(jìn)科爾士的一個新的小型商店，你可以從360度將整個商店的布局盡收眼底。這與其通常9萬平方英尺大小的商店大相徑庭，也是該零售商精簡實體業(yè)務(wù)的最新戰(zhàn)略的一部分。

這家零售商正將其1000多家門店的占地面積，從9萬平方英尺縮減到6萬平方英尺，它還在開設(shè)12個占地面積為3.5萬平方英尺的門店。

更小的商店除了為購物者提供了更快、更方便的體驗，從以下幾個戰(zhàn)略角度來看，它們也讓科爾士受益：

1. 它們的運(yùn)營成本更低，管理費(fèi)用和員工數(shù)量減少；
2. 許多商店只占用一個大房間，這使得商店的布局具有靈活性，可以根據(jù)需要進(jìn)行擴(kuò)展或縮小；
3. 科爾士可以進(jìn)入大型商店不合適的規(guī)模較小的市場；
4. 它們推動著科爾士精簡和收緊庫存。

2. 精簡供應(yīng)鏈

科爾士正在認(rèn)真對待其供應(yīng)鏈。

據(jù)彭博社報道：早在2009年，科爾士就向一個由6家服裝供應(yīng)商組成的集團(tuán)發(fā)起了挑戰(zhàn)，要求其在6周或更短的時間內(nèi)生產(chǎn)12000件服裝，通常情況下，這一過程需要24周。只有一位設(shè)計師，杰基·威爾遜（Jackie Wilson），完成了這項任務(wù)。

到目前為止，她的公司仍然是科爾士的供應(yīng)商?？茽柺康男氯问紫瘓?zhí)行官米歇爾·加斯( Michelle Gass )說：

在那里，一個新的設(shè)計從畫板到店里只需要8周時間，通常這“實際上需要幾個月的時間?！?/p>

其他零售商，通常會將基于時裝秀風(fēng)格的設(shè)計模板送到亞洲進(jìn)行生產(chǎn)。但是，這些模板在到達(dá)衣帽架時，往往都已經(jīng)過時了。

科爾士明白加速其制造供應(yīng)鏈的價值。現(xiàn)在，新的服裝可以在幾天內(nèi)從設(shè)計到制造再到發(fā)運(yùn)，從而使零售商能夠更有效地根據(jù)快速變化的時尚和消費(fèi)趨勢調(diào)整其創(chuàng)意，從而使快速時尚業(yè)務(wù)成為可能。

此外，科爾士還致力于訂購可根據(jù)消費(fèi)者需求進(jìn)行調(diào)整的小型庫存測試樣本，這降低了訂購太多不暢銷商品的風(fēng)險。這模仿了總部位于西班牙的Inditex公司多年來采用的策略，Inditex是快時尚零售商Zara的所有者。

“我們能夠?qū)⒆詈玫?Zara)模式應(yīng)用到科爾士的模式中?！?/p>

——杰基·威爾遜( Jackie Wilson )，科爾士的供應(yīng)商

Zara已經(jīng)精簡了其供應(yīng)鏈，一件衣服從設(shè)計圖到衣架上只需25天。與傳統(tǒng)服裝零售商和百貨商店相比，這仍然是它最大的優(yōu)勢之一。

“不要把Zara看作是一個品牌，而是一個能迅速適應(yīng)時尚潮流的變色龍?！?/p>

——安妮·克里奇洛（Anne Critchlow），法國興業(yè)銀行分析師

科爾士新開設(shè)的小型商店，將很好地與其精簡的供應(yīng)鏈保持良好的協(xié)調(diào)，因為兩者都專注于削減過剩庫存。這兩者也將有助于科爾士削減其整體實體存在，創(chuàng)造一個更可持續(xù)的實體運(yùn)作，更有效地服務(wù)客戶和迎合趨勢。

科爾士的戰(zhàn)略，為那些正在輸給低端和高端零售商的中檔百貨商店帶來了希望。除了上述策略外，它還與亞馬遜合作，銷售這家在線巨頭的產(chǎn)品，并接受店內(nèi)退貨。

雖然主流零售商試圖吸引每一個人，但它們的服務(wù)和產(chǎn)品往往保持一般或未加區(qū)分?？茽柺空趯ふ乙环N方法來塑造自己的實體店和業(yè)務(wù)，以保持競爭力，來吸引著廣泛的消費(fèi)者。

三、針對新的人口結(jié)構(gòu)

試圖迎合每個人的零售商吸引的人越來越少，由于他們的產(chǎn)品或服務(wù)幾乎沒有差別，消費(fèi)者在向網(wǎng)絡(luò)遷徙的時候，沒有動機(jī)去訪問這些零售商的商店。

然而，針對服務(wù)不周到的人群提供服務(wù)的零售商卻大獲全勝。

他們的秘密武器是什么？

價格。

1. 迎合青少年及其零花錢

在零售商Five Below那里，一個十幾歲的孩子或青少年可以帶著5美元的零花錢進(jìn)去，買各種各樣的食品、運(yùn)動或時尚配件，而且還有可能帶著一些零花錢離開。

他們可以從店內(nèi)專門的糖果塔中裝滿價值10美分的糖果，上手試試他們感興趣購買的籃球，或者體驗一下產(chǎn)品的演示。商店的整體風(fēng)格比較休閑放松，經(jīng)常播放流行音樂，旨在給年輕顧客和他們的朋友一個有趣的購物體驗，價格非常優(yōu)惠。

“Five Below之所以成功，是因為我們是一家差異化的“尋寶公司”，目標(biāo)客戶是青少年。沒有其他的公司在這樣做… …想要這樣做，要么有價值空間，要么有商店體驗空間。我們碰巧兩者都有?！?/p>

——喬爾·安德森（Joel Anderson），F(xiàn)ive Below首席執(zhí)行官

Five Below密切關(guān)注青少年的消費(fèi)趨勢。

根據(jù)全國零售聯(lián)合會Stores . org的數(shù)據(jù)：通過商店經(jīng)理和顧客的反饋，F(xiàn)ive Below能夠在不到六周的時間內(nèi)將一款產(chǎn)品從一個產(chǎn)品推向貨架。

為了保持低價，F(xiàn)ive Below利用了私人標(biāo)簽。對于籃球等特定物品，零售商通過“剔除顧客不關(guān)心的成本”來壓低價格，比如：在沒有包裝的情況下運(yùn)送沒充氣的籃球。

Five Below聚焦低價和用戶體驗的戰(zhàn)略正在發(fā)揮作用——該店去年突破了10億美元的銷售額大關(guān)，增長了20 %。

據(jù)彭博社的數(shù)據(jù)：在至少有500家門店的零售商中，F(xiàn)ive Below的增長率最高。

雖然Five Below宣稱在非必需品領(lǐng)域擁有自己的地盤，但傳統(tǒng)的美元商店正朝著另一個方向發(fā)展，吸引那些購買日常必需品的低收入美國人。

2. 美元商店的崛起

美國的財富分配正變得越來越不平等。

根據(jù)皮尤研究中心的一項研究顯示：美國成年人在中等家庭收入范圍內(nèi)的份額（2014年的42K美元到126K 美元）從1971年的61%下降到2015年的50% 。

相反，在同一時期，研究中最低和最高收入階層的人口比例分別增長了4個和5個百分點(diǎn)。

出售家庭必需品、食品和服裝的美元商店利用了不斷增長的低收入消費(fèi)者群體，這些人面臨財政壓力，他們經(jīng)常尋求交易。例如：Dollar General計劃在2018年開設(shè)近1000家門店，而競爭對手Dollar Tree則準(zhǔn)備在同一時期開設(shè)300多家門店。

“不幸的是，中產(chǎn)階層繼續(xù)走向經(jīng)濟(jì)規(guī)模的低端……因此，隨著經(jīng)濟(jì)繼續(xù)創(chuàng)造更多我們的核心客戶，我認(rèn)為我們將有更多的機(jī)會建立更多的商店。”

——托德·維索斯（Todd Vasos），Dollar General首席執(zhí)行官

除了價格，美元商店還可以利用便利性。Dollar General的商店平均只有7000到10000平方英尺，比沃爾瑪?shù)却笮土闶凵痰馁徫矬w驗快得多，每家商店只需要少數(shù)員工來經(jīng)營。

鑒于開設(shè)新店的成本較低，Dollar General正計劃瞄準(zhǔn)其他零售商服務(wù)不足的農(nóng)村和低收入地區(qū)，以滿足距離最近的沃爾瑪數(shù)十英里之外地區(qū)的人群對打折商品的需求。

美元商店目前的成功表現(xiàn)在股票價格上。與梅西百貨和西爾斯百貨相比，Dollar General和Dollar Tree在過去五年中的增長更加強(qiáng)勁。盡管兩家美元商店的股票在2018年3月都有所下跌，但這種模式仍然成立。

Dollar General和其他美元商店的激增對沃爾瑪構(gòu)成了威脅，兩者都以農(nóng)村低收入消費(fèi)者為目標(biāo)，但是Dollar General?卻以沃爾瑪無法跟上的速度開發(fā)著農(nóng)村市場。

雖然兩者之間的競爭是一個既定的事實，但是沃爾瑪試圖與Dollar General合作或收購Dollar General就不足為奇了。

四、食品雜貨店變換車道

總部設(shè)在德國的折扣雜貨店阿爾迪，正在美國食品雜貨市場掀起波瀾。

雖然它自1976年以來，該公司一直在美國運(yùn)營，但它新宣布的擴(kuò)張計劃正在加劇其與美國老牌雜貨零售商的競爭。每家商店只有12000平方英尺大徐璈，比克羅格（Kroger）( 67000平方英尺)這樣的標(biāo)準(zhǔn)雜貨店要小得多。

當(dāng)你走過過道時(只有少數(shù)幾個)，你會發(fā)現(xiàn)：對于任何一種產(chǎn)品來說，都沒有很多的選擇，也沒有很多你可能會認(rèn)識的典型的品牌——事實上，超過90%的產(chǎn)品是阿爾迪獨(dú)有的。

但是如果你不喜歡這些主要的差異化，還有一個差異對消費(fèi)者越來越有吸引力：價格。

1. 阿爾迪精簡實體商店，降低價格

價格是阿爾迪最大的吸引力。將阿爾迪與典型的美國雜貨商區(qū)別開來的所有因素，都被納入到了其商業(yè)模式，以降低其商品的價格。

其降低價格的策略包括：

• 更小的商店：阿爾迪的商店很緊湊，雖然展示種類繁多產(chǎn)品的空間可能較小，但對于每一類的產(chǎn)品，阿爾迪都選擇展示較少的品牌，以在店內(nèi)擠進(jìn)所有必須的產(chǎn)品種類。從而，該公司節(jié)省了租金和水電費(fèi)等，然后將這些節(jié)省下來的費(fèi)用返還給消費(fèi)者。
• 更少的員工：阿爾迪在店內(nèi)雇傭的員工很少，這有助于降低勞動力成本。叉車操作員將物品直接運(yùn)送到過道中的大開口箱中，客戶從那里可以直接抓取物品。這在很大程度上消除了員工重新擺放貨架的需要，員工也不需要從停車場收集購物車，因為客戶通常會退回購物車以取回25美分的押金。

• 私人標(biāo)簽：阿爾迪的一個顯著特點(diǎn)是廣泛使用私人標(biāo)簽。如前所述，阿爾迪商店中大約90 %的產(chǎn)品是阿爾迪的自有品牌。私人標(biāo)簽允許阿爾迪將某些產(chǎn)品的成本降低35 %-40 %，它們還使阿爾迪公司的產(chǎn)品能夠迎合當(dāng)前消費(fèi)者的趨勢。例如：有機(jī)食品和非轉(zhuǎn)基因食品，從而增強(qiáng)消費(fèi)者的忠誠度并使其獨(dú)立于第三方品牌。
• 更少的選擇：對于一種產(chǎn)品，傳統(tǒng)雜貨店可能提供10個不同品牌的產(chǎn)品，阿爾迪通常只提供一個或兩個產(chǎn)品，通過專注于精選的暢銷產(chǎn)品，阿爾迪可以與供應(yīng)商協(xié)商，獲取更大的批量折扣。

阿爾迪最近投資了50億美元在美國進(jìn)行實體店擴(kuò)張，計劃到2022年成為美國第三大食品雜貨店。

2. 傳統(tǒng)雜貨店能模仿阿爾迪嗎？

簡短的答案是——能，也不能。

阿爾迪的整個運(yùn)營結(jié)構(gòu)是從地面建立起來的，以體現(xiàn)效率，這種效率意味著更低的價格。傳統(tǒng)雜貨店的現(xiàn)有商店設(shè)計沒有考慮到這種效率，零售商要重新設(shè)計他們的所有商店，將需要相當(dāng)多的時間和金錢。盡管少數(shù)零售商正在涉足小型商店，如：塔吉特（Target）或科爾士（如上所述）。

不過，傳統(tǒng)雜貨店可以在其他方面更快地模仿阿爾迪，特別是在使用私人標(biāo)簽方面。

和阿爾迪一樣，零售商可以從這個等式中剔除第三方品牌，可以以更低的成本將產(chǎn)品送到貨架上。更低的成本意味著更好地控制營業(yè)利潤，降低商店消費(fèi)者的價格。這可以吸引更多的生意，幫助零售商建立消費(fèi)者忠誠度。

艾伯森（Albertsons）的私人有機(jī)生產(chǎn)線去年增加了200多種產(chǎn)品，2017年銷售額達(dá)到了10億美元。克羅格宣布：將在2018年在其1400多有機(jī)產(chǎn)品系列 Simple Truth 中投入更多資金。

電子商務(wù)零售商也跳上了私家車。新興的直接面向消費(fèi)者的創(chuàng)業(yè)公司，如Brandless、Public Goods 和 Thrive Market，都繞過零售商，提供精心策劃的私人品牌產(chǎn)品，來培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠度。

其中許多創(chuàng)業(yè)公司獲得了投資者的青睞，Thrive Market從Greycroft Partners籌集了逾1.5億美元資金，而Brandless從New Enterprise Associates以及其他投資者那里籌集了逾5000萬美元資金。

根據(jù)Gartner L2的數(shù)據(jù)：亞馬遜還悄悄地擴(kuò)大了自己的私人品牌“大軍”，在食品雜貨、家居用品、服裝等領(lǐng)域擁有80個品牌。

雖然食品雜貨目前只占其自有品牌的3 %，但隨著亞馬遜在這一領(lǐng)域繼續(xù)擴(kuò)張，并試圖進(jìn)一步降低全食（以137億美元收購）的價格，這種情況可能會發(fā)生變化。

在線零售商無疑將為傳統(tǒng)零售商提供另一個競爭戰(zhàn)場，因為他們都試圖建立消費(fèi)者忠誠度。

3. Lucky’s Market利用健康和社區(qū)

有機(jī)和便宜，這兩個詞通常不會有聯(lián)系。

2003年在科羅拉多州推出的小型雜貨店 Lucky’s Market 正試圖通過提供價格合理的、有機(jī)的和自然的食品，來降低消費(fèi)者獲取健康食品的障礙。

“我們的口號是‘99% 的有機(jī)食品’，這意味著我們試圖讓更多人買得起健康食品。”

—— 本 · 弗里德蘭（Ben Friedland），Lucky’s Market市場營銷副總裁

自2003年以來，該公司已擴(kuò)張到美國的33個地區(qū)。

據(jù)報道：最近這家零售商將增長重點(diǎn)放在佛羅里達(dá)，預(yù)計到2019年將有22家分店。

甚至連克羅格也對 Lucky’s 進(jìn)行了戰(zhàn)略投資，使得這家全天然零售商能夠利用其供應(yīng)鏈加速增長。

Lucky’s正試圖讓它的店鋪成為社區(qū)聚會場所的兩倍，顧客在這里可以進(jìn)行社交活動。

據(jù)《華爾街日報》報道：25% 的空間用于非零售活動，餐廳里有桌子，有可供當(dāng)?shù)匾魳芳冶硌莸膮^(qū)域，以及一個指定的房間供社區(qū)團(tuán)體使用。

Lucky’s Market 正在押注，它可以繼續(xù)通過其自然而又價格合理的食品來吸引顧客，并且打造成一個關(guān)注社區(qū)健康的社區(qū)市場?？紤]到克羅格對它的支持，它完全有能力與它在佛羅里達(dá)的競爭對手Sprout的農(nóng)貿(mào)市場競爭。

4. 最后一英里爭奪戰(zhàn)

在亞馬遜收購全食超市之后，美國零售商正在競相提高自身的物流能力。

零售商正與快遞創(chuàng)業(yè)公司合作來進(jìn)行競爭，最值得注意的是：克羅格和阿爾迪最近都加入了Instacart。Instacart現(xiàn)在正把自己定位為電子商務(wù)或配送能力很少甚至根本沒有的雜貨店的救星。同時，Instacart還為美國一些最大的零售商提供食品雜貨配送服務(wù)，包括艾伯森和好市多。

艾伯森、塔吉特和 H-E-B 公司最近都收購了食品配送創(chuàng)業(yè)公司，以提高其交付能力，并將其業(yè)務(wù)數(shù)字化。 通過收購創(chuàng)業(yè)公司 Shipt，塔吉特能夠在2018年2月開始提供當(dāng)日送達(dá)的服務(wù)。

最近，亞馬遜為亞馬遜的 Prime 會員推出了兩個小時送達(dá)的全食超市配送服務(wù)，這些收購并沒有白費(fèi)，但僅僅只有這些收購可能還不夠。

例如：亞馬遜已經(jīng)在考慮新的方法來簡化其電子商務(wù)履約供應(yīng)鏈，該公司最近獲得了最后一英里無人駕駛飛機(jī)履約中心的專利。履約中心將設(shè)在城市地區(qū)，以縮短前往大多數(shù)消費(fèi)者所需的距離。

隨著亞馬遜繼續(xù)拓展物流領(lǐng)域，零售商將不得不超越傳統(tǒng)的最后一英里配送方式。

例如：微型履約中心側(cè)重于城市地區(qū)緊湊的倉儲形式，專注于不同形式的微型履約中心的創(chuàng)業(yè)公司，如CommonSense、Darkstore和Takeoff Technologies，為零售商提供了一個降低最后一英里配送成本和復(fù)雜性的機(jī)會。

接下來，零售商可能會發(fā)現(xiàn)在微型履約領(lǐng)域的收購公司或建立合作伙伴關(guān)系是對抗亞馬遜的另一種武器。

五、培育新的利基市場

零售商們看到了一些不起眼的產(chǎn)品類別的增長，比如：房車、手工藝品，甚至是農(nóng)業(yè)設(shè)備，從而使實體商店能夠在這些領(lǐng)域蓬勃發(fā)展。

1. 利基市場零售商正在崛起

一些利基市場零售商正在增加和加強(qiáng)它們的實體商店存在感，2016年上市的零售商Camping World希望成為所有房車的一站式商店。

該公司在全國各地大肆收購RV經(jīng)銷商，它最新的收購項目包括弗吉尼亞的Dixie RV Superstore、加州的B & B RV Center以及南達(dá)科他州的Spader’s RV Center，所有這些都發(fā)生在18年第一季度。

此外，Camping World在2017年收購了破產(chǎn)的戶外設(shè)備零售商Gander Mountain。該公司正以“Gander Outdoors”的形式讓這家連鎖店重新開張，并專注于在更少的地點(diǎn)開設(shè)規(guī)模更小的商店。

除了收購之外，Camping World還通過提供房車和露營裝備、房車維護(hù)、保障計劃、產(chǎn)品建議和電子商務(wù)網(wǎng)站，迅速贏得了處理與房車相關(guān)的任何事情的地方的品牌聲譽(yù)。

另一家正在擴(kuò)張的利基零售商是手工藝品零售商Hobby Lobby，它在美國擁有800多家門店。其在2017年增加了63家門店，計劃在2018年再開設(shè)60家門店，并增聘2500名員工。

Hobby Lobby打破了傳統(tǒng)的零售慣例，晚上8點(diǎn)關(guān)門，星期日從不營業(yè)。此外，所有工人的起薪都是最低工資的兩倍。該公司首席執(zhí)行官大衛(wèi)·格林( David Green )在接受Business Daily采訪時表示：公司為員工提供的待遇吸引了長期員工。

Hobby Lobby的每個商店都有大約10萬件物品，這對于手工藝愛好者來說，是珍貴的寶庫。

“顧客就是喜歡來這里……這就像是一個零售版的迪士尼樂園，他們可以逛幾個小時?！?/p>

——威廉·卡斯特羅（William Castro），在Hobby Lobby工作17年的高級助理經(jīng)理

考慮到所有的商店都有相同的庫存，Hobby Lobby可以從一個900萬平方英尺的倉庫中獲取所有物品。格林聲稱：這節(jié)省了物流成本。

另一個例子是田納西州的農(nóng)村生活方式產(chǎn)品零售商Tractor Supply，該公司正在開設(shè)第1700家門店，并在17年第4季度實現(xiàn)了4 %的同店銷售額增長。

雖然該公司最初只出售拖拉機(jī)，但它現(xiàn)在已經(jīng)演變成最大的零售商之一，專門銷售農(nóng)村生活方式的產(chǎn)品、寵物和牲畜產(chǎn)品、硬件、草坪和花園產(chǎn)品、服裝、玩具和禮品等等。

Tractor Supply一直致力于將技術(shù)融入店內(nèi)運(yùn)營，推出在線購買、店內(nèi)提貨等項目。

根據(jù) DigitalCommerce360的數(shù)據(jù)：該零售商已投資于這家零售商已經(jīng)投資于“向商店員工提供移動銷售點(diǎn)設(shè)備，并部署一種名為 Stockyard 的工具，允許店員從供應(yīng)商庫存中提供目前庫存外的商品?！?/p>

2. 專業(yè)知識和權(quán)威的力量

利基零售商有一個固有的優(yōu)勢：它們可以通過專注于垂直銷售來建立品牌忠誠度和權(quán)威。

對于房車或農(nóng)業(yè)設(shè)備等特殊利基領(lǐng)域，這一點(diǎn)尤其適用。因為消費(fèi)者很可能在亞馬遜等更廣泛的網(wǎng)站上，找到不容易在線找到的商品。但是，員工在店內(nèi)提供的專業(yè)知識，是真正激勵消費(fèi)者購買實體產(chǎn)品的重要因素。

一旦在利基領(lǐng)域建立了權(quán)威，即使面對電子商務(wù)，它也可以充當(dāng)強(qiáng)大和廣泛的競爭護(hù)城河。

六、重新調(diào)整實體商店的用途

在Build-A-Bear，孩子們，或者任何人，都要經(jīng)歷整個填充動物的制造過程。

在每一步，顧客都有機(jī)會個性化他們的填充動物。他們可以選擇動物的類型、決定它的體重指數(shù)、個性化它的裝備，甚至給它心跳。

據(jù)《華爾街日報》報道：更重要的是，Build-A-Bear的商店不僅僅只是一種零售交易，更會給人一種建立“記憶”的體驗。

這些記憶和更強(qiáng)烈的情感依戀驅(qū)使顧客進(jìn)入實體店，盡管電子商務(wù)有所增長，但仍能維持Build-A-Bear的生存。這是亞馬遜不能參與競爭的。

這家零售商的戰(zhàn)略正在發(fā)揮作用。過去五年里，它的實體范圍擴(kuò)大了12 %，而且沒有負(fù)債。

“我們已經(jīng)有20年的歷史了，在這樣一個空間里，給了人們交易之外的理由去零售店……Build-A-Bear走在體驗零售的前列。在某種程度上，是我們創(chuàng)造了它?！?/p>

——莎朗?普萊斯?約翰(Sharon Price John)，Build-A-Bear 首席執(zhí)行官

1. 商店作為目的地

蘋果正在完善了它的實體店“游戲”，按每平方英尺的銷售額計算，該公司一直是美國最大的零售商，最高銷售額超過5500美元。

根據(jù)CNBC的數(shù)據(jù)：相比之下，美國的零售商平均每平方英尺售價僅為325美元。

蘋果一直非常重視把商店變成社區(qū)空間，成為人們花時間購物和帶小工具來修理的聚會場所，而不用排長隊和面對收銀機(jī)。

其他實體零售商正在迎頭趕上。耐克的“體驗式”零售業(yè)務(wù)正在翻倍，它在紐約市的一個門店有一個籃球場和一個跑步機(jī)。在那里，顧客可以在打籃球和鍛煉的時候測試耐克的服裝，商店員工使用店內(nèi)攝像機(jī)分析行動，并向顧客推薦最適合的鞋類和服裝。

諾德斯特龍 (Nordstrom)和絲芙蘭（Sephora）也在測試新的商店模式， 兩家公司都開設(shè)了名為 Nordstrom Local 和 Sephora Studio 的小型商店，顧客可以走進(jìn)這些小商店，與專業(yè)的造型師交流，量身定制產(chǎn)品，或者在美容設(shè)計師的幫助下測試化妝品。

特別是絲芙蘭，正在利用它的小型商店來利用技術(shù)。 這家美容品零售商與 AR 創(chuàng)業(yè)公司 ModiFace 合作，為顧客創(chuàng)建了一個AR鏡子，用來測試商店里的產(chǎn)品。

2. 展廳的崛起

2018年4月，運(yùn)動鞋品牌和零售商 GREATS在曼哈頓開設(shè)了一家店鋪。

根據(jù)《快公司》報道：與傳統(tǒng)的鞋店不同，GREATS希望自己的店鋪“更像是展廳，擁有巧妙的展示和獨(dú)家產(chǎn)品，能夠吸引人們進(jìn)入店鋪，并定期舉辦社區(qū)活動”。

GREATS并不只是希望將商店作為潛在的收入來源，而是將實體空間視為營銷工具。在展廳式的商店里，零售商有機(jī)會讓消費(fèi)者了解它們的品牌精神，并在現(xiàn)實生活中傳播。

以前有很多例子可以證明這一策略是成功的。

從Warby Parker到 Harry Razors ，數(shù)字化的本土直接消費(fèi)者品牌完善了展廳風(fēng)格的實體商店。

據(jù)首席執(zhí)行官尼爾·布盧門塔爾( Neil Blumenthal )在接受CNBC采訪時表示：

Warby Parker最近的估值為175億美元，并計劃在明年將門店數(shù)量從65家增至100家，就連谷歌的新快閃店也采用了展廳式的形式。

快閃店的使用，在某些地區(qū)經(jīng)常被用來檢驗實體商店的生存能力，在有遠(yuǎn)見的零售商中已經(jīng)變得司空見慣，創(chuàng)業(yè)公司甚至迎合了展廳風(fēng)格的現(xiàn)象。

總部位于英國的創(chuàng)業(yè)公司Appear Here，幫助業(yè)主與希望出租臨時零售空間的創(chuàng)業(yè)公司建立聯(lián)系。商城開發(fā)商西蒙商城( Simon Malls )最近也推出了Edit，該項目旨在為新興零售商提供商城和購物中心的短期零售空間。

七、自動化及其重要性

每個人都在談?wù)搧嗰R遜 Go。亞馬遜開發(fā)的無收銀員商店，使用攝像頭視覺技術(shù)識別和跟蹤購物者，這樣他們在商店里購買商品的時候，只需要從貨架上拿下商品走出去就行了。

可以理解的是：這會涉及到其他的零售商。像Standard configuration和AiFi等創(chuàng)業(yè)公司紛紛涌現(xiàn)，試圖讓“普通”零售商擁有亞馬遜Go商店那種無收銀員技術(shù)的強(qiáng)大力量。

盡管亞馬遜現(xiàn)在可能會搶占頭條新聞，但實體零售商也在使用其他形式的自動化。

1. 超越無收銀員結(jié)算的自動化

勞氏（Lowe’s）創(chuàng)新實驗室與創(chuàng)業(yè)公司Fellow Robots合作制造零售機(jī)器人 OSHBot 和 LoweBot，這些機(jī)器人可以幫助顧客在商店里找到特定的產(chǎn)品，該實驗室也正在嘗試用AR / VR解決方案來幫助顧客。

沃爾瑪4月宣布：將在50家門店推出貨架掃描機(jī)器人，以管理庫存。這些機(jī)器人可以掃描貨架并幫助員工，目前正在由加州Bossa Nova Robotics公司開發(fā)。

沃爾瑪還利用技術(shù)將供應(yīng)鏈自動化。

零售商最近推出了“伊甸園”，一種食品安全檢測技術(shù)，可以自動識別產(chǎn)品的缺陷。該零售商還在2018年3月申請了一系列與農(nóng)業(yè)相關(guān)的專利，這些專利包括機(jī)器視覺和無人機(jī)技術(shù)，旨在監(jiān)測作物受損情況和識別害蟲。 無人機(jī)可以用來在必要的地方噴灑殺蟲劑，或者在蜜蜂數(shù)量減少的情況下幫助作物授粉。

沃爾瑪通過更好地控制其農(nóng)產(chǎn)品的種植方式，可以通過縱向整合其食品供應(yīng)鏈、更有效地管理作物產(chǎn)量，或加大對透明度和可持續(xù)性的重視以吸引消費(fèi)者，從而節(jié)約成本。

并不是只有沃爾瑪在致力于自動化供應(yīng)鏈，許多創(chuàng)業(yè)公司正在迎合后端供應(yīng)鏈自動化，特別是為零售商服務(wù)。 總部位于法國的 Vekia 等創(chuàng)業(yè)公司為零售商提供了一款 AI-powered 供應(yīng)鏈管理軟件，旨在通過優(yōu)化庫存和物流預(yù)測來提高經(jīng)營利潤率。

雖然不像無收銀員的商店那么“浮夸”，但對于那些希望精簡業(yè)務(wù)的零售商來說，供應(yīng)鏈數(shù)字化是至關(guān)重要的。

“我想說，我們從機(jī)器學(xué)習(xí)中獲得的許多價值實際上是在表面之下發(fā)生的。它包括改進(jìn)搜索結(jié)果、改進(jìn)對客戶的產(chǎn)品推薦、改進(jìn)庫存管理的預(yù)測，以及其他數(shù)百種表面下的東西?！?/p>

——杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos），亞馬遜首席執(zhí)行官

2. 自動化有助于更好地了解消費(fèi)者

零售自動化可以是有趣和“浮夸”的，但它提供速度和方便之外還有一個更有用的目的——收集數(shù)據(jù)。

亞馬遜Go的攝像頭，在顧客在店里的時候，從來不把它們的目光從顧客身上移開。隨著時間的推移，亞馬遜通過其攝像頭視覺技術(shù)，能夠更好地了解店內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和偏好。

即使沒有攝像頭視覺，零售商也在利用自動化的數(shù)據(jù)來進(jìn)一步個性化它們的服務(wù)。奢侈品箱包零售商Tumi與AI驅(qū)動的平臺AgilOne合作，幫助其營銷流程實現(xiàn)自動化。

在這一過程中，它能夠收集有關(guān)客戶購買歷史和在線瀏覽習(xí)慣的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)無疑會對零售商的營銷部門提供幫助，同時也有助于Tumi的店內(nèi)客戶服務(wù)。

過去，Tumi 的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)是奢侈品零售商店內(nèi)戰(zhàn)略不可分割的一部分，過去，它使用黑皮書來追蹤高收入的老顧客?，F(xiàn)在，店員可以利用有關(guān)客戶在線瀏覽歷史和過去購買情況的數(shù)據(jù)，在推薦給店內(nèi)客戶產(chǎn)品方面，做出更明智的決策。

隨著零售商繼續(xù)自動化，它們將能夠收集更多的購物者數(shù)據(jù)——進(jìn)一步提高個性化商店服務(wù)的能力。

結(jié)語：零售商的未來之路

零售業(yè)并沒有消亡。

正如我們所知：電子商務(wù)的興起、宏觀經(jīng)濟(jì)的變化和消費(fèi)趨勢的轉(zhuǎn)變，給零售業(yè)帶來了巨大的壓力。

“我認(rèn)為純粹的競爭(零售)日子已經(jīng)過去了……消費(fèi)者需要選擇——他們不希望公司將運(yùn)營復(fù)雜性強(qiáng)加給他們，迫使他們只能選擇一種方式做生意?！?/p>

——麗莎·蘭斯曼（Liza Landsman），Jet.com 前總裁

為了生存，傳統(tǒng)零售商必須繼續(xù)將技術(shù)融入他們的實體經(jīng)營中。具體而言，必須利用技術(shù)來優(yōu)化總體運(yùn)營、供應(yīng)鏈和物流以及客戶服務(wù)。

無縫地集成數(shù)字和實體服務(wù)，利用它們的實體店作為電子商務(wù)和物流業(yè)務(wù)的展廳，同時仍保持個性化的客戶服務(wù)，這將是零售商應(yīng)對零售和消費(fèi)環(huán)境重大變化的最佳選擇。

作者：chiming

來源：http://36kr.com/p/5131901.html

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