奧樂齊作為一家被譽為“窮鬼天堂”的德國超市，憑借其獨特的低價策略在全球取得了巨大成功。本文將深入剖析奧樂齊如何通過構建全價值鏈的“低價生態(tài)系”，從基因理念到戰(zhàn)略架構，從品牌調性到核心人群，再到營銷傳播與互動活動，全方位打造“優(yōu)質低價”的品牌形象。

奧樂齊、山姆、開市客和胖東來，為何玩法迥異卻都取得成功？深入剖析前，先思考以下兩個題。

問題一：“窮鬼天堂” 奧樂齊，量大物美山姆，質優(yōu)價實Costco，真誠好貨胖東來，四者定位各不相同，運營方式也大相徑庭。然而，在時代變革和消費緊縮下，盒馬多次換帥，蘇寧生死存亡，國美淪為 “仙股”，永輝要依靠胖東來 “拯救”時，它們卻逆勢擴張、高速增長且持續(xù)盈利，其共性與獨特優(yōu)勢是什么？

問題二：山姆以「付費會員」為核心，融合線下優(yōu)質產品線上即時配送，這正是逍遙子與侯毅在設計盒馬新零售生意模型時所期望的愿景 —— 借助線上訂單擴大單店銷售額，提高坪效，加速盈利；與此同時，胖東來成功的秘訣也在其公司平臺明確展示：善待員工+極致細節(jié)+自有品牌建設+極致供應商管理。這些方法看似簡單，但眾多品牌卻在學習實踐時屢屢受挫，其底層原因何在？

接下來，讓我們共同深入探究這些問題背后的答案，汲取啟示獲得啟發(fā)，今天首先來看“窮鬼天堂”奧樂齊。

1913 年，奧樂齊誕生于德國埃森市，百年發(fā)展，如今已在全球十幾個國家開設超1萬家門店。自2019 年進入中國，，在上海穩(wěn)健布局68家店后，終于開始發(fā)力，2025年4月高調在蘇州、無錫兩店同開。據悉，無錫店開業(yè)首日業(yè)績便突破100萬元，刷新了奧樂齊中國區(qū)首日業(yè)績紀錄，可謂出道即巔峰。

在整理研究后，品牌猿認為奧樂齊成功的關鍵在于——始終堅守鮮明的核心——咬定 「低價」，做到極致，且從未改變！

需要指出的是，奧樂齊的低價絕非傳統(tǒng)認知中的折扣低價或平價超市，更非低質低價，而是構建了一套涵蓋全價值鏈的?“低價生態(tài)系”：從基因理念到戰(zhàn)略架構，從品牌調性到核心人群，從營銷傳播到互動活動，每個環(huán)節(jié)都深度嵌合低價邏輯。

接下來，讓我們逐一拆解奧樂齊的「低價」 。

• 基因與理念：優(yōu)質「低價」
• 定位與聚焦：精準差異化「低價」
• 好品質的「低價」
• 持續(xù)的「低價」和有理由的「低價」。
• 懂整活的「低價」：“碰瓷”和情緒價值！
• 有身份的「低價」：“活力”調性和身份感
• 奧樂齊「低價」的4個啟發(fā)

一、基因與理念：優(yōu)質「低價」

奧樂齊”ALDI”名稱源自創(chuàng)始人Albrecht家族的”AL”與折扣”discount”的”DI”，品牌基因自帶低價屬性，天生主打折扣和低價。

在1953年時，創(chuàng)始人之一的卡爾就公開承諾：奧樂齊商品定價的唯一標準，是確保以市場最低價銷售。即便跨越半個世紀來到中國，這一理念依然未變，最終成就了奧樂齊獨樹一幟的 “優(yōu)質低價” 定價哲學。

1913年德國雜貨鋪、卡爾兄弟和中國首店

二、定位與聚焦：精準差異化「低價」

秉持 “優(yōu)質低價” ，奧樂齊的目標人群自然錨定于打工族、年輕人和小家庭。

這一戰(zhàn)略定位在中國市場具有特殊適配性：當代中國家庭規(guī)模趨小，主流三口之家結構削弱了對大規(guī)格商品的依賴；且中國人素來偏愛新鮮食材，囤貨習慣較少。

由此形成的顧客生態(tài)呈現多元光譜：既有持有多套房產的新中產，消費緊縮影響下的都市白領、初入滬漂的職場新人，也不乏注重生活品質又精打細算的上海本地阿姨爺叔們。

相較于行業(yè)標桿，奧樂齊的錯位競爭優(yōu)勢清晰可見：相較盒馬，價格更低，選品更精；對比山姆，包裝形式也更加靈活多樣。可以說，精準卡位盒馬與山姆間的戰(zhàn)略真空——鎖定追求質價比最優(yōu)解，卻無批量采購需求的精明型消費者。

顯然，奧樂齊的玩法更適合“中國人體質”！

三、好品質的「低價」

顧客首先購買的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持續(xù)不斷打造好吃的產品才是努力方向，而不是便宜。無論經濟如何不景氣，消費者購買產品的動機也不會停留在“價格便宜”

——鈴木敏文

奧樂齊「低價」絕非為「低價」而低價，而是以品質為根基的價值重構。為實現這一目標，奧樂齊并未僅僅把單一產品或某個系列做到極致，而是全面系統(tǒng)的構建了五大支撐體系：

1、主動限制商品種類。

奧樂齊始終堅持”少而精”原則。從創(chuàng)立初期300個SKU到如今2000個SKU，相較于傳統(tǒng)商超數萬級的商品規(guī)模，仍保持著極致的克制。在保持核心商品穩(wěn)定性的同時，通過季度性更新基礎款與季節(jié)性新品，實現商品結構的動態(tài)平衡。

2、自有品牌戰(zhàn)略。

眾所周知，商品售價中真正用于生產制造的成本可能僅占 30% 左右，其余大部分則被廣告、代言以及公司高管開銷等費用所占據。而大部分消費者更希望購買到的是產品本身，而非為品牌溢價。

這就是奧樂齊13個自有品牌，覆蓋70%商品的底層原因。因此，奧樂齊選擇直接與生產商展開合作，剔除中間環(huán)節(jié)加價，在保障品質的前提下實現價格突破，完成「去溢價化」的商業(yè)閉環(huán)。

3、在一切能省錢的地方省錢。

為實現真正的物美價廉，奧樂齊努力簡單、樸素，舍去一切“可有可無的東西”。典型案例包括：專門調整貨車擋風玻璃角度以降低油耗；推行整箱陳列（Shelf Ready Carton）模式——商品從貨車直達貨架，免去拆箱分揀流程。員工只需切開紙箱上蓋，整箱商品即成為陳列單元，使12瓶牛奶的上架時間從19秒銳減至5秒，效率提升近三倍。

4、嚴選供應商與深度綁定

奧樂齊在中國沿用全球「單一供應商」策略，每個細分品類僅與1家核心供應商合作。

這種獨家合作模式，既保證長期穩(wěn)定的供應鏈，又強化了對品質與成本的雙重把控。通過集中采購量提升議價權，同時建立貫穿生產鏈的質量監(jiān)督體系。

在生鮮品類尤為典型：推行「奧樂齊+供應商」雙品牌標識。價簽上除常規(guī)信息外，醒目標注供應商名稱，將雙方聲譽深度捆綁。此舉倒逼供應商嚴控品質，形成「品質過硬-銷量增長-品牌增值」的良性循環(huán)。

5、多輪的質量檢測體系

建立供應商自檢（首道防線）-企業(yè)質檢（二次核查）-第三方突檢（最終保障）的品控機制。除常規(guī)批次抽檢外，不定期直擊生產線核查生產環(huán)境，從源頭確保工藝標準落地。

四、持續(xù)的「低價」和有理由的「低價」。

“專注用戶進步，而非產品！”

——克里斯坦森《與運氣競爭》

在夯實三大「低價」基石后，奧樂齊推出與時俱進的低價創(chuàng)新策略——持續(xù)為「低價」注入新鮮和活力。這完美詮釋了德魯克與科特勒關于“持續(xù)為用戶創(chuàng)造新價值”的核心思想。

• 以2024年“總有新低價”活動為例，覆蓋生鮮、酒飲、日化等六大品類，部分單品降幅近40%，優(yōu)惠周期跨越六周。尤為關鍵的是，奧樂齊為每次調價都給出新理由，突破傳統(tǒng)促銷的單一邏輯。
• 與諸多品牌不同，奧樂齊還「持續(xù)拓展」9.9 元低價系列，目前已有超 500 款產品加入該系列，占全店SKU總量的25%。

正因如此，奧樂齊的「低價」不僅讓用戶能以低價購得優(yōu)質商品，更升維為品牌承諾的具象化表達和持續(xù)創(chuàng)造新價值的能力。

請記住這句話——“價值” 永遠是顧客購買的核心考量，而每個時代的 “價值” 隨著人群需求和消費行為的變化而有所不同，追求 “絕對價值” 本質上就是永不停歇地適應變化！

五、懂整活的「低價」：“碰瓷”和情緒價值！

娛樂我，不然就別來煩我！

——Z世代宣言

當我們得知喜歡娛樂內容的人數與喜歡新聞資訊的人數比例高達 6:1 時，奧樂齊以娛樂營銷破局也就不足為奇了。

1. “碰瓷”營銷

成功的 “碰瓷” 營銷之道，需要精準選擇 “碰瓷對象”，比如百事可樂VS可口可樂，麥當勞VS肯德基的經典對決，但更關鍵在于以幽默風趣的廣告語一擊即中，否則“碰瓷”就變成了“事故”！

2025年4月19日，ALDI 奧樂齊走出上海，在蘇州與無錫同步開設江蘇首店。奧樂齊直接在山姆停車場門口豎起公交站廣告牌，這就是典型的“貼臉開大”：

比如，針對山姆標志性的 “大包裝”，

• 先 “吐槽”：“夸張！隔壁家的瑞士卷沒吃完就過期了！”“痛心！別人家的可頌買一盒丟半盒?！?/li>
• 夸自己：“幸好！奧樂齊超市小包裝，買多買少都便宜！”“幸好！奧樂齊超市小包裝，只買四個也劃算！”
• 并強調 “大份裝一定更便宜嗎？我們致力于實現小包裝同樣低價，小分量包裝更適合大多數的家庭結構，為顧客提供更多自由度。”

事實上，奧樂齊選擇小包裝并非單純?yōu)榱伺c山姆區(qū)隔，而是基于真需求。以上海為例，奧樂齊采購團隊依據第七次全國人口普查數據 “上海平均每個家庭人數 2.3 人”，將鮮牛奶規(guī)格從 1.5L 調整為 950ml，精準適配小家庭日常飲用量，避免大包裝帶來的浪費。

再看“碰瓷”山姆的 “會員費” ：

• 高喊：“傳下去：逛超市不必買門票！”“買會員才能買‘好肉’？奧樂齊超市小份更新鮮，不花會員費也便宜！”
• “啥會員費？奧樂齊不用會員費也很便宜，哈哈哈哈……”
• 最后，傳遞 “好品質、夠低價不是特權，人人都應享受” 的理念。

這才是真正的“碰瓷”玩法，通過內涵友商巧妙凸顯自身差異化價值。

2. 趣味表達

比如2023年奧樂齊在上海地鐵 “種蔬菜” 巨型廣告和擬人化文案引發(fā)共情：“我好菜但便宜啊”、“我沒胡說我真便宜”及后來的“雪姨王琳，喊你撿便宜”等。

當這種表達與打工人的自嘲精神共振，就會把“超值低價”這類爛大街的傳統(tǒng)內容巧妙的獲得用戶認可。

六、有身份的「低價」：“活力”調性和身份感

品牌是什么？品牌猿曾給出這樣的定義：品牌是個人感知、集體想象和歸屬感的融合。

奧樂齊從不同角度來構建消費的身份認同：

• 比如，當“德國品質”的集體想象被“個人感知”驗證后，就能轉化為一種信任的歸屬。
• 比如，以“啊啊啊”、“我好菜”、“阿姨喊你”等風格持續(xù)輸出內容，不僅激活Z世代自嘲文化，更形成奧樂齊”真實不裝”的群體共識。
• 再比如，注重精明年輕人、辦公室牛馬、精明的上海阿姨等不同人群的表達。注意，這里沒有千篇一律的白領小資和中產人群描述，而是放低姿態(tài)，以共同消費觀連接碎片化人群。

就這樣一步一步，奧樂齊讓大家把「低價」買出身份感，讓低價消費升維為生活態(tài)度表達：

• 務實主義：從精打細算的性價比到打破濾鏡的樸實好生活。
• 反思消費：拒絕被品牌故事綁架，關注產品本質價值
• 決策減負：無需計算滿減套路，閉眼入的安心體驗

正因如此，同樣9.9元的青梅酒，電商平臺的帶來的是“廉價苦澀感”；而奧樂齊的9.9小甜水卻能喝出了“精明驕傲”，便宜但一點不耽誤年輕態(tài)度。

七、奧樂齊「低價」的4個啟發(fā)

縱觀零售行業(yè)，踐行”優(yōu)質低價”者眾多，為何奧樂齊突圍成功？對比三大品牌得失可見關鍵差異：

• 網易嚴選：最早喊出 “好的生活沒那么貴” 這一口號的品牌。并通過對接大牌代工廠，實現質優(yōu)價低。但戰(zhàn)略搖擺和執(zhí)行力的欠缺導致高開低走。
• 京東：為應對消費緊縮和拼多多，2025年新定位和廣告語“又好又便宜”。非常好的定位和策略，但執(zhí)行中，東西便宜了，卻不夠好，更重要的它只是滿足需求而沒有創(chuàng)造新價值，大概率也是個不死不活。
• 名創(chuàng)優(yōu)品的葉國富以死磕 “好貨不貴” 贏得用戶認可，以IP賦能持續(xù)創(chuàng)造新價值，越活越好幾乎是必然。

結合奧樂齊的「低價」，我們得到四個啟發(fā)：

啟發(fā)1、零售行業(yè)的本質：信任

當低價承諾與品質保障深度綁定，價格數字便升華為信任憑證。消費者買單的不僅是商品，更是品牌的確定性和依賴。沒有信任，任何“低價”?都是無根之木。

啟發(fā)2、「低價」應是價值創(chuàng)造的副產品。

“低價” 本身并非終極目標，通過供應鏈革新降低的成本，應轉化為更優(yōu)體驗反哺消費者。本質是價值再分配的藝術。

啟發(fā)3、持續(xù)創(chuàng)造新價值才是真正的護城河。

零售行業(yè)的價值創(chuàng)造需要保持連貫性和持久性，唯有不斷為消費者帶來新價值新體驗新驚喜，才能獲得持久動力和競爭優(yōu)勢。

現在回想大潤發(fā)、永輝、國美等傳統(tǒng)商超，他們的產品品類，他們的服務，他們的體驗多久變化一次？

啟發(fā)4、供應商是可持續(xù)伙伴，而非壓榨對象。

傳統(tǒng)商超的商業(yè)模式壓榨經銷商是盈利方法之一，而新一代零售則不同，需要的是戰(zhàn)略伙伴和共同發(fā)展。（此觀點將在胖東來案例中進一步討論。）

【未完待續(xù)】