“定位”這個問題，其實涵括了很多方面——商品、人群、價格等方面，都會牽扯到“定位”問題。那么在企業(yè)或品牌定位的過程中，你是否知道應該如何搭建相應的定位策略？本篇文章里，作者針對“定位”問題進行了總結，一起來看。

《定位，真的不適合創(chuàng)業(yè)公司》之后，收到了不少讀者的反饋，并不自覺地掀起了一場定位理論大研討。

在目前這個經濟環(huán)境之下，還有老板能靜下心來做一些很純粹的內容交流——這是很難得的。

為此，我大致復盤了這段時間關于定位的交流。整理與大家的交流素材時，發(fā)現內容多達5.8萬字。經過大半天的編輯梳理，我總結了8個問題，約8000字。

文章有點長，但希望能給那么一兩位讀者帶去實實在在的價值。

一、定位到底是什么？

其實大多數人對于真正的定位不夠了解。

首先，我們應該清楚，定位其實是一個頗具競爭性的概念。它提出的前提是，為了使我們的品牌獲得更大競爭優(yōu)勢，定的位是競爭對手沒有而你有、競爭對手有而你更優(yōu)的。

其次，這還是一個消費者溝通的關鍵。因為定位意味著確定了你在消費者心智中的獨特存在，你這個定位對他產生了巨大的吸引力。

最后，這是一個企業(yè)經營體系的有機結合體。

所謂的定位，其實包括商品定位、人群定位、價格定位、區(qū)域定位、業(yè)態(tài)定位、規(guī)模定位，以及促銷定位。

而“怕上火喝王老吉”“中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江”“杯裝奶茶開創(chuàng)者”……這些為大眾所熟知的定位理論產物，實際上僅僅只是品牌的促銷定位而已。

二、為什么要去做定位？

常言道，市場選了，就能夠成功一半。定位就是就是選市場。

由于本身具有的差異性，以及消費者價值越來越個性化，差異性決定了企業(yè)實行市場定位和特色經營——也就是市場機會選擇。

但在多圈層消費者的差異化需求中，我們的品牌不可能在所有方面都能夠做到最好——這就需要，我們在某一個方面能夠亮眼，甚至實現獨樹一幟的成績。

1995年，CSC index系統公司的咨詢師邁克爾·特里西和弗雷德·威爾斯馬出版了書籍《市場領導者修煉》。

書中建立的價值準則模型顯示：在產品領先、經營出色和服務親和三個方面的某一個方面成為市場領袖，另外兩個方面表現恰當即可。

后來，相繼有商業(yè)領袖在這方面提出了更具體的因素。

比如2001年，弗雷德?克勞福德時任歐洲最大的咨詢公司凱捷安永執(zhí)行副總裁時，就作為第一作者寫下《卓越的神話：為什么大公司從不試圖在所有方面都做到最好？》。

書中，作者對世界100多家成功企業(yè)的研究得出結論：成功公司在五個方面為顧客提供了相應的利益組合，包括價格誠實、產品穩(wěn)定、易接近性、獨特體驗和服務遵守承諾。

但是他們不需要將五種利益的所有方面都做得優(yōu)于競爭對手，僅僅是一個方面做得非常出色，另一個方面做得優(yōu)秀，其他方面達到行業(yè)平均水平。

再比如2004年，美國零售業(yè)咨詢公司McMillan?Doolittle合伙人威拉德·N·安德和尼爾·Z·斯特恩出版了書籍《贏得零售：零售業(yè)可持續(xù)發(fā)展的模式》。

書中觀點表示，在品種豐富、價格低廉、時尚流行、服務便利和迅捷快速五個要素中，有一個要素做得最為出色，而且其他四個要素僅達到平均水平或是及格水平即可。

盡管這些要素更多是在將零售商店的服務能力組合，但最終反饋到的主體，依舊是消費品品牌。

三、如何進行市場細分？

如果有品牌試圖滿足所有人的需求，最后必將陷入不可避免的麻煩。

而確認一個賽道，就是對市場進行分析，包括消費者分析、行業(yè)分析、競爭者分析。而在分析過程中，還存在對長期的市場環(huán)境研究，對未來5-10年甚至更長遠的未來趨勢進行預測，從而促使企業(yè)制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略。

如何選擇市場機會，成為創(chuàng)業(yè)者贏在起跑線的關鍵點。

你看，每一個領域切口、模式切口后面，都存在不同的細分市場。品牌只有最先錨定自己的細分市場，才能夠在后期的產品、營銷等環(huán)節(jié)去瞄準靶子投放。

1. 地理細分

處在不同地理環(huán)境下的消費者，對于同一類產品往往會存在不同的需要和偏好，以至于他們對企業(yè)的產品價格、銷售渠道、廣告宣傳等營銷措施的反映也常常存在差別。

這其中表現最突出的，就是防署降溫、御寒保曖之類的消費品常，會按不同氣候帶細分市場；家用電器、紡織品之類的消費品常按城鄉(xiāng)細分市場；而對于基本生活必需品、日用消費品的品牌，則會按人口密度來細分市場。

2. 人口細分

確定目標人群是消費品牌使用得最普遍的一種細分市場的方法。其細分的變量特別多，包括年齡、性別、家庭人口、收入水平、職業(yè)、受教育程度、宗教、民族、國籍甚至社會階層等。

以下是幾種常見的人口細分方法：

1）年齡細分

年齡細分是許多消費品牌達成共識的細分變量。特別是新消費時代，我們錨定的新人群，就是90后甚至00后一代。

從本質來看，新消費就是靠年齡細分。

2）性別細分

按性別劃分目標人群，大多是男性、女性兩種劃分方式，但在實際的商業(yè)經營中，還會有不同的類別。

假如你的品牌旗下生產男士居家睡衣、男士商務襯衣，你的目標消費群體是誰呢？通過經驗來看，這些品類最終的購買決策往往是作為妻子的女性群體做出的。

這就意味著，你的產品設計、你的門店裝修和陳列，需要更加關心女性消費者的思維邏輯和體驗感。

3）受教育程度細分

接受不同教育程度的人，對于消費結構和理性決策都存在明顯的區(qū)別。

4）收入細分

一個人的收入水平，會直接影響到他的消費欲望和支出模式。

而從我國居民收入的現狀來看，關注低收入者才是最大的市場。

著名經濟學家、國務院參事湯敏在搜狐財經聯合《經濟》雜志系列訪談中表示，現在國內中等收入群體的數量在2-3億人，富裕群體也就1000~2000萬人的規(guī)模。哪怕是把這部分人算為4億人，中國依舊還有10億低收入人群。

5）家庭生命周期細分

在人口細分中，我們還能夠從家庭生命周期入手，對人群單身期、新婚期、養(yǎng)育期、空巢期等各個階段的生活場景進行細分。

3. 行為細分

在常見的市場細分中，消費者的行為變量也能夠影響品牌的發(fā)展。首先是消費者的生活方式差異，最明顯的就是生活態(tài)度。

90后年輕一代，相較于上一代消費者，屬于樂于社交、追逐新潮的消費群體。這群人越來越接近于西方的消費方式，追求提升生活舒適程度，從而愿意超前消費。

根據這樣的生活態(tài)度，不少支付工具、商超就開始普遍向消費者提供信用消費的服務了。而今你走到街邊買一個烤紅薯，都能夠使用花唄付款。

其實是消費者在消費過程中尋求的利益差異。

利益差異其實就是每個人的需求個性。上世紀八九十年代，當上海人還在拿著肥皂泡洗頭時，一個叫蜂花的品牌出現了，提出了洗發(fā)和護發(fā)要分開來做。

緊接著，寶潔帶著一款叫做“海飛絲”的洗發(fā)水進入中國市場，一句“去屑實力派”的廣告詞打得蜂花措手不及。

到后來，去屑、柔順、去油、保濕、防脫等，各個功能性的洗發(fā)水開始擺上商超貨架。但不可辯駁的是，這些都是消費者在選購洗發(fā)水時所尋求的利益點。

其實，市場細分可以從不同角度來進行。

沒有哪一種細分方法能夠適合所有的品牌，我們必須找出影響消費者購買行為的最重要的一個因素，或是幾個因素綜合考慮。

四、你的細分真的靠譜嗎？

由于市場細分不同，產品和服務不同，我們應當承擔的生產成本、銷售費用等指標可能存在不同的波動。如何權衡市場細分下的收入和成本？

這就需要在確定目標市場之前，驗證團隊所細分的市場。

由曾慶均教授主編，科學出版社2012年出版的《零售學》中，就提出了4個細分市場的參考標準。

1. 可識別性

可識別性即細分市場的購買力和規(guī)模大小可以識別和衡量。

目前，細分市場規(guī)模大小的測量，一般推薦的是TAM方法論。

TAM，其實是Total Aaddressable Market的縮寫，即潛在市場總額，它指的是特定產品/服務在市場中的潛在用戶總數。

這個數據建立在沒有競爭對手、所有市場都是可觸達的理想條件下。比如你開一個航空公司，理論上能夠服務14億中國人。

TAM的計算結果，直接影響力未來的兩個規(guī)模指標：

第一個是可服務市場（Serviceable Available Market，SAM）。SAM示意的是，企業(yè)的產品/服務在TAM中能夠占據的市場規(guī)模，比如理論上航空業(yè)能夠服務14億中國人，但從實際情況而言，10億人沒有做過飛機。

所以其SAM僅有4億人的市場。

第二個是可獲得市場（Serviceable Obtainable Market，SOM）。這是指企業(yè)的產品/服務目前所獲取的市場，或者未來將要獲取的市場。它是SAM的一部分。

就像在4億對坐飛機有需求并愿意付費的消費者中，你的競爭對手其實已經占據了50%。這部分人可能很難再轉移到你的產品/服務上，所以你可以講SOM設置為在SAM先獲取20%的人群。

在充分競爭下，SOM始終小于SAM，前者可以代表企業(yè)一定時期內的市場潛力，后者則是這項需求的目標市場份額。

2. 可盈利性

這個很容易理解，細分市場的容量必須要能夠保證品牌獲得足夠經濟效益，至少能賺到錢。不然，這個細分市場最終是沒有意義的。

還記得上海親子百貨的例子嗎？上世紀80年代，上海親子百貨的營業(yè)面積達到了5000平方米，并高調地以兒童細分市場為目標。

但在當時那個年代，兒童細分市場的規(guī)模并不大，消費者帶兒童到商場玩創(chuàng)意繪本、水上樂園或是搭積木的頻次并不高。

以至于，這個百貨商場沒有足夠的目標消費者到來，單位面積實現的創(chuàng)收不足以覆蓋成本，最終導致了項目失敗。

3. 可接近性

可接近性，主要指的是我們在選擇細分市場時，憑借當前自身的能力是否能夠切入到這個這個市場。

最基礎的表現是，我們的營銷動作能夠讓細分市場的消費者看到；我們的產品和服務能夠通過一定的渠道觸達到細分市場的消費者。

4. 可區(qū)分性

如果一個細分市場對營銷戰(zhàn)略的反應和其他市場基本沒有區(qū)分，則沒有必要把它當作獨立的市場。

這里的區(qū)分，其實需要消費者自己去區(qū)分。在很多細分市場中，品牌都會通過一些巧妙的話術去引導消費者產生區(qū)分，從而將一個本沒有必要的細分市場發(fā)展成為一個獨立市場。

洗發(fā)水是典型案例。

2007年之前，人們對于洗發(fā)水的細分，最多還停留在去屑、防脫等功能性上。但這一年4月，聯合利華就推出了全國第一款“男女區(qū)分”去屑洗發(fā)水“清揚”。

讓消費者深信細分市場的可區(qū)分性，能夠在激烈的市場競爭中開辟更多的機會。

五、你要為多少個細分提供服務？

在我們有效地細分出眾多市場機會后，取舍其實是最難的問題。

美國營銷學者拉塞爾·哈雷曾在對購買牙膏的消費者進行研究后，將牙膏市場劃分為四類利益細分市場，分別為防蛀潔齒、牙膏的口味、包裝、經濟實惠的價格。

這4個需求，都能夠成為各自的細分市場，但你到底能搞定幾個？我們不能抱著試一試的心態(tài)去博所有細分市場，這需要一個自我評估的過程。

1. 市場潛力評估

一個細分市場的發(fā)展?jié)摿Γ鋵嵭枰简瀯?chuàng)業(yè)者和投資人的判斷。而現如今，人們對于市場未來的潛力，主流的方法是去橫向對比海外市場的發(fā)展。

就像2021年中旬爆火的蘭州拉面。不少投資人都引用了一組數據表示，目前國內餐飲連鎖化率大約為10%，而美國高達50%，這意味著餐飲連鎖化在我國還有著很大的市場空間。

但在中國消費市場，還有一種“個例普及”的創(chuàng)業(yè)思維。

也就是，只要我覺得這里存在需求和痛點，那么就能在國內找到至少千萬級用戶存在同樣的想法，而這個想法一旦沒有其他人去提供解決方案，那就是一個新的創(chuàng)業(yè)機會。

漱口水，就是這樣一個品類。

《福布斯》在2017年發(fā)布的一項調查報告顯示，中國人均口腔個人護理年消費僅2.7美元，遠低于其他口腔清潔用品消費大國。

這其中，主力消費品類是牙膏和牙刷，漱口水少之又少。

這是用戶沒有需求，還是品牌方沒有及時供給？強生-李施德林就在國內線上平臺檢索漱口水品類發(fā)現，中國居然鮮有品牌提供這樣的產品。

于是在2018年雙十一期間，強生第一次在為中國消費者專門開發(fā)產品，打造了一款漱口水。

一般而言，強生的新品開發(fā)周期是24個月，而為了這款漱口水，將開發(fā)周期從新配方研發(fā)到產品上市縮短為5個月，創(chuàng)造了強生旗下全新進口產品上市流程的最快紀錄。

天貓超市數據顯示，一款1700ml/件李施德林冰藍勁爽漱口水套裝，月銷量超過2萬件，回頭客超過10萬人。

2. 市場格局評估

為了保證選擇目標市場的最優(yōu)化，我們除了要評估細分市場的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?，還要將企業(yè)自身放到整個市場格局中去對比。

只有清晰了解整個市場競爭環(huán)境中，公司自身資源和競爭對手表現之后，才能決斷這個細分市場是否值得進入。

一般而言，波特五力模型是最常用的市場格局評估工具。

1. 供應商議價能力；
2. 購買者議價能力；
3. 新進入者威脅；
4. 替代品威脅；
5. 同業(yè)競爭程度。

3. 市場目標和戰(zhàn)略研判

很多時候，選擇是否進入一個目標市場，不是單純考慮市場潛力和競爭格局的。

有時，品牌需要根據自身的中長期目標與戰(zhàn)略選擇是否進入某些細分市場，哪怕是為此犧牲一些短期的利益。

從目標來看，最常見的描述就是為了實現某個更具有價值的目的，企業(yè)在某一個業(yè)務上愿意進行戰(zhàn)略性虧損。

典型案例是京東物流。為與阿里系電商競爭，劉強東2007年就在董事會上提議花10億美元自建物流。要知道，京東那時融資還不到2000萬美元。

他的邏輯很清楚，京東要做大就必須贏得更多用戶。而京東當年收到的投訴里，超過50%是到貨慢、貨物損壞。另外，市面上沒有一家第三方快遞能做好代收款業(yè)務，但當時人們對電商的信任感還不強，貨到付款才是主流。

這個決定引起了很大爭議，很多人認為京東拿這些錢打好品類戰(zhàn)役，要比做物流見效更快。

但正是因為這樣的戰(zhàn)略研判，京東才有了后期快速增長的機會。

六、選好的目標市場，如何進入？

世界上最難的問題，是選擇題。

漫長而縝密的市場細分與評估之后，擺在創(chuàng)業(yè)者面前的往往是好幾個值得去做的目標市場，究竟怎么選成為了考驗創(chuàng)業(yè)者的第一道坎。

這里有五種進入模式可供參考：

1. 大單品模式

對于更多的企業(yè)而言，他們渴望覆蓋所有人群市場，但又沒有足夠的能力提供與之對應的產品/服務。

那種痛失機會的無奈，就像小朋友去朝陽區(qū)的商場里玩“吊空中抓取零食”的游戲，看到一池子零食都可能是自己的，卻囿于臂展不夠長，只能成功抓住三五包。

2. 小圈層模式

與大單品對應的，是小圈層模式，即“多個產品對單一人群”，品牌為滿足某一類人群而提供各類他們需要的產品和服務。

這有點像美團點評，錨定平臺吃喝玩樂的人群，他們有外賣需求就上線外賣服務，有打車需求就提供打車功能。

3. 完全覆蓋模式

完全覆蓋模式很好理解，就是針對不同的目標人群（市場），提供不同的產品/服務，對當下市場進行完全覆蓋。

這是一個多產品對多人群的生意，戰(zhàn)線拉得很長。如果企業(yè)沒有評估好自身資源，這一模式很不容易實現，所以這基本是寡頭級別企業(yè)進入新市場的玩法。

4. 散點模式

散點，顧名思義就是在所有確定的目標市場中，根據自身綜合能力出發(fā)，選擇性地布局幾個市場，并相應推出各自的產品/服務。

這也是一種多產品對多人群的進入模式，只是相應的投入規(guī)模相較于All in模式較小。

5. 基點模式

基點模式是一個小而美的進入模式，大抵是只為單一人群提供單一品類。

舍即是得。懂得舍棄大部分的看似具有前景的市場，你會得到更多的精力去打磨好自己的拳頭產品，從而提升這個產品在市場的號召力。

堅定一個產品，堅守一群用戶，你會收獲更強的黏性和更多的復購。

互聯網給它的名字叫飽和攻擊。

七、你該怎么在目標市場為自己定位？

如果把一個品牌比作一輛汽車，要保證它在激烈的市場競爭中平穩(wěn)可靠地運轉，也要進行四輪定位。

我們將影響品牌發(fā)展的4個重點因素，就比作車輛的四個輪：用戶、產品、定價、營銷。

1.?客群定位

目標用戶是品牌構賴以生存的基礎，沒有這群人為之付費，任何品牌都無法長期生存。所以，客群定位，一般是解決品牌為誰提供產品/服務的問題，如何去構建品牌價值主張。

過多的品牌對于這個問題想得太簡單，他們一般認為自己服務的是高等收入群體、中等收入群體，最多再加上一個年齡段、受教育程度、職業(yè)等細化標簽。

這個過程中，我們還需要去洞察用戶的生活與工作，了解用戶更為具象的痛點，甚至是用戶的利益需求。

這些內容，能夠幫助品牌梳理產品/服務，思考如何幫助用戶緩釋痛點影響，甚至為用戶創(chuàng)造價值收益。

2. 產品定位

根據亞歷山大·奧斯特瓦德提出的價值主張畫布，一旦品牌完成了目標用戶的定位和洞察，那么其產品/服務的定位也就有了雛形。

一般而言，產品定位氛圍產品檔次定位和產品組合定位。

產品檔次即以目標用戶消費水平為主導，bebebus的產品檔次、飛天茅臺的產品檔次都是往高走，使得自身的高端品牌在行業(yè)中立得住。

產品組合更多是驗證品牌獲取收益的模式。吉列剃須刀的產品組合定位，相信已經是大家熟知的商業(yè)案例，此處無需再次討論。

3. 價格定位

價格定位是一種以價格作為第一直覺符號，來搶占用戶心智的方式，這樣的定位甚至能夠代表一個品類，在用戶心智中建立一種價格類別的形象。

4. 促銷定位

促銷的本質是一種消費者溝通，通過向消費者傳遞信息，在消費者心智中占據一定的位置，從而吸引消費者購買。

而促銷定位就是提升消費者溝通效率，能夠通過一個直觀具象的內容點快速搶占心智。這其中包括幾個經典的定位方法：

1）搶先定位

搶先定位貴在一個“搶”字。當品牌發(fā)現一個心智空位時，搶先確定，并在渠道密集傳播，

這種搶占空白市場定位的方式，是當下打造“品類第一”心智的新消費品牌常用的。提到內外，你可能會想到無尺寸內衣；提到自嗨鍋，你可能會想到自熱火鍋；提到三頓半，你可能會想到凍干咖啡……

這就是搶先定位帶來的競爭力。

2）聚焦定位

“定位之父”杰克·特勞特曾反復強調過，品牌應當保持較為狹窄的聚焦，該力求在消費者心智中建立一個和其他競爭產品不同的、獨一無二的形象認知。

九牧王，是一家成立了32年的商務休閑男裝品牌企業(yè)。而在它的傳播中，就一直聚焦于“男褲專家”的定位。

3）借勢定位

借勢定位，一般是通過與競爭品牌的比較，特別是行業(yè)第一名的攀附，來確定自身市場地位的一種定位策略。

這樣的借勢定位還有很多：

• “中國有兩大醬香型白酒，其中一個就是青花郎。”
• “凌志，可與奔馳相媲美的高檔車?！?/li>
• “迪斯尼太遠，去蘇州樂園?！?/li>

4）逆向定位

杰克·特勞特在《定位》一書中還談到：

“別人都是往東尋找印度，哥倫布卻往西尋找，雖然他最后沒有找到印度，卻發(fā)現了新大陸。其實，無論向西走發(fā)現什么,哥倫布都會是第一個發(fā)現者，他的歷史地位由他與別人反向走決定。”

這其實也是逆向定位之于品牌的影響力。如果行業(yè)大部分的參與者，都在往同一個方向探索，那么新進入者就無法獲得脫穎而出的機會。

比如農夫山泉。1999年，在娃哈哈、樂百氏、怡寶前身龍環(huán)，以及上海正廣等純凈水龍頭面前，農夫山泉如何脫穎而出？

“農夫山泉停止生產純凈水，全部投入生產天然水，實驗證明純凈水對健康并無益處?！?/p>

2007年，農夫山泉涉足礦物質水。當時，這個領域的扛把子是康師傅，其年銷售額已經達到數十億元。

怎么辦，農夫山泉將水的酸堿性打造成為民眾討論的話題，在全國開展飲用水酸堿度測試活動，宣傳PH值呈弱堿性的水有益健康。

八、你是否考慮過重新定位？

定位很難做到一勞永逸，我們要清楚一個現象：重新定位在現實中比首次定位更為普遍。

深圳有一家互聯網金融公司叫飛貸金融。在中國94.5%的小微企業(yè)面臨貸款難的時候，這家公司誕生，并在銀行等信貸機構和小微企業(yè)之間構建一個橋梁，扮演一個進行風險審核和風險抵押的助貸角色。

在大量的服務過程中，飛貸金融沉淀了更多數據，并以更貼合行業(yè)邏輯的算法建立了一個風險評估模型。加上云計算的應用，這套風險評估模型使得整個貸款流程全線上辦理。

但后來的事情大家都知道，國內不少金融公司打擦邊球，造成了十分惡劣的行業(yè)影響。

加之中國人民銀行的監(jiān)管，小貸公司們被束縛上了嚴格的融資杠桿率要求，這導致飛貸金融每天的增長只局限在財務數字、報表數量級上，無法通過有限的保證金去撬動更大量級的業(yè)務。

后來，飛貸金融停下來思考，就連那些風險評估良好的用戶也被拋開，重新根據當下的市場和自身資源出發(fā)進行目標用戶定位。

他們發(fā)現，自身完備的風險評估體系，其實可以服務于更多的同類小貸公司。于是，飛貸金融以全國性擔保公司為目標用戶，為他們提供風控、模型、數據和方法，去為他們的客戶信用評審和風險控制賦能。

不難看出，囿于相應政策的改變、市場環(huán)境變幻的不確定性，品牌在發(fā)展到一定階段之后，就需要自問一下：我們目前的增長是否是一種慣性的增長？

一旦增長源于慣性，或是下滑來自慣性消失，那么我們就需要考慮重新定位。

以上。