編輯導(dǎo)語：對市場進行細(xì)分有助于企業(yè)更好地找準(zhǔn)定位，為產(chǎn)品規(guī)劃打下一定基礎(chǔ)。而市場細(xì)分的維度有許多，企業(yè)應(yīng)該如何結(jié)合自身優(yōu)勢、找準(zhǔn)目標(biāo)市場、并打出合適的銷售策略？本篇文章里，作者就如何細(xì)分市場做了總結(jié)和梳理，一起來看一下。

半年前衛(wèi) Sir 就想輸出一篇市場細(xì)分相關(guān)的文章，查閱了大量資料仍然無從下筆，也有一段時間對華為的 IPD 體系做了一些專題研究，但是始終不得要領(lǐng)。

直到最近輸出了幾篇產(chǎn)品管理的內(nèi)容后，對市場管理有了一些新的認(rèn)識，限于篇幅部分概念點未做深入分析，后續(xù)會單獨出內(nèi)容講解，希望本篇文章對你有益。

細(xì)分市場（Segmenting Marketing）是市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程的重要步驟，在這個步驟，首先對根據(jù)公司總體戰(zhàn)略要進入的市場進行細(xì)分，并做初步的定性選擇。

以公司 A 為例，該公司是一家從事運動控制卡/控制器系列產(chǎn)品開發(fā)的高科技企業(yè)，產(chǎn)品主要應(yīng)用于電子、激光、點膠、紡服等領(lǐng)域。

現(xiàn)有研發(fā)人員 30 多人，公司的產(chǎn)品既有通用產(chǎn)品，也有針對行業(yè)的解決方案，面對的行業(yè)客戶越來越多，進而導(dǎo)致產(chǎn)品的客戶需求越來越多，開發(fā)的版本也越來越多。

研發(fā)人員疲于奔命，隨之而來的諸多問題逐漸暴露出來：

• 細(xì)分市場太多，抓不住重點客戶。
• 選擇目標(biāo)行業(yè)太多，又沒有足夠多資源；選擇的目標(biāo)行業(yè)太少，又不能實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。
• 研發(fā)人員跟著市場做產(chǎn)品，做出來之后賣不出去。
• 客戶需求越來越多，哪些先做，哪些后做，缺乏一定的科學(xué)依據(jù)。
• 無法判斷哪些市場是未來的目標(biāo)市場，哪些細(xì)分市場應(yīng)該放棄？

如何進行市場細(xì)分？如何選擇目標(biāo)市場？如何對市場進行定位? 如何讓研發(fā)人員的開發(fā)活動有效地跟市場管理相結(jié)合？

公司 A 在市場細(xì)分和目標(biāo)市場選擇的問題有點類似于餐廳，既有通用的菜品，又有一些套餐，通用的菜品相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，套餐就相當(dāng)于行業(yè)解決方案。

面對來自五湖四海的顧客群，應(yīng)該如何去定位細(xì)分市場呢，比如，通用菜品是湘菜、粵菜、魯菜還是其它菜系? 套餐是兩素一暈、兩暈一素、還是均為暈菜？

現(xiàn)代社會，各行各業(yè)的競爭都相當(dāng)激烈， 客戶對產(chǎn)品品質(zhì)及服務(wù)的要求也越來越高。

如何能讓顧客滿意，讓產(chǎn)品暢銷是很多企業(yè)的追求。

那么如何結(jié)合自身的優(yōu)勢對產(chǎn)品的市場進行定位，并準(zhǔn)確地找到目標(biāo)市場呢？

就如開餐廳一樣，如何找到顧客并能持續(xù)盈利呢?

產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新來源于客戶需求，沒有需求就沒有客戶，客戶是最重要的需求來源。

根據(jù)公司 A 的實際情況：控制器產(chǎn)品的通用市場份額較低，不到 10%，而大部分的客戶都來自于專用運動控制領(lǐng)域，超過 80%，即各行業(yè)解決方案，包括電子、激光、點膠等領(lǐng)域。

隨著工業(yè)自動化的發(fā)展，這幾年運動控制的發(fā)展非常迅猛，已延伸到紡服、醫(yī)療、機床等新興行業(yè)。

面對眾多的細(xì)分市場，如何做呢？

一、首先從多維度對市場進行細(xì)分

市場細(xì)分可按照客戶的特征來細(xì)分，如 ToB 市場客戶的規(guī)模、行業(yè)、決策類型、運營變量、IT 背景、銷售額等。

從購買者的特征出發(fā)，最終得出的市場細(xì)分與實際的需求情況類似。

也可以按照客戶購買產(chǎn)品的原因來細(xì)分，如客戶購買的用途、追求的利益、對營銷活動變化的反應(yīng)等。

例如，“拼多多”和“京東”的客戶群，雖然都是網(wǎng)上購物，但其購買原因卻迥然不同：

• 一個追求極致價格，對產(chǎn)品質(zhì)量要求不高；
• 一個對質(zhì)量和品牌有一定追求，且希望快遞便捷。

從實際的需求情況出發(fā)，最終得出的細(xì)分市場中購買者的特征會有重疊。

實際操作中，會將兩者進行有機結(jié)合，繼續(xù)公司 A 的例子。

1）從行業(yè)維度，將細(xì)分市場劃分為：

• 行業(yè)一；
• 行業(yè)二；
• 行業(yè)三；
• 行業(yè)四；
• 行業(yè)五；
• 行業(yè)六；
• 行業(yè)七。

2）從客戶對性能及功能要求的維度進行市場細(xì)分：

• 低性能；
• 中性能；
• 高性能。

3）從工藝及性能組合維度對市場進行細(xì)分：

• 工藝簡單；
• 工藝中等；
• 工藝復(fù)雜。

二、進行維度的組合

三、進行細(xì)分市場列表和驗證

針對 21 個細(xì)分市場，需要根據(jù)公司實際情況進行初步的定性篩選，因為有些組合不太符合公司的實際情況，最好可以只剩下不到 10 個的細(xì)分市場。

主要從以下 7 個方面進行定性篩選：獨特性、重要性、可衡量性、持久性、可識別性、可進入性、可實施性。

1）獨特性

• 該細(xì)分市場是否要求成本優(yōu)勢；
• 高的資本投入；
• 滿足客戶獨特的需要；
• 提供的產(chǎn)品要有足夠的差異化；
• 并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻。

2）重要性

細(xì)分市場要能達到一定的規(guī)模， 這個規(guī)模能產(chǎn)生足夠的利潤來進行產(chǎn)品差異化、從事大型市場活動或提供售后服務(wù)，并且市場具備一定的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

3）可衡量性

能夠衡量這個細(xì)分市場的市場銷量與增長率。

4）持久性

最基本的要求是細(xì)分市場的存在至少要能夠持續(xù)到公司產(chǎn)生利潤。

5）可識別性

能夠通過在這個細(xì)分市場中做定向銷售與宣傳， 高效覆蓋目標(biāo)客戶群體。

6）可進入性

是指企業(yè)的人力、物力、營銷組織因素必須足以達到和占領(lǐng)所選擇的細(xì)分市場。

7）可實施性

是指能夠設(shè)計出吸引和滿足細(xì)分市場的有效方案。

這時得到的還不是最終的目標(biāo)市場，那么如何得到最終目標(biāo)市場呢？

在公司市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃過程中，初步選定細(xì)分市場后，要對這些細(xì)分市場進行量化和深入分析，可以使用 SPAN 方法對這些細(xì)分市場進行分析。

戰(zhàn)略定位分析「SPAN」（Strategy Positioning Analysis）是一種用于細(xì)分市場組合分析的方法，該方法從分析細(xì)分市場的吸引力和公司的競爭力的角度出發(fā)對各個細(xì)分市場進行深入分析。

為公司最終選定細(xì)分市場并在此基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品規(guī)劃提供決策依據(jù)，并且針對 SPAN 矩陣中不同位置的細(xì)分市場需要要采用不同的策略。

公司進入的目標(biāo)細(xì)分市場應(yīng)當(dāng)是有吸引力和有市場潛力的，并且公司在這些細(xì)分市場上有一定的競爭地位。

SPAN 分析方法從細(xì)分市場吸引力和公司在這個細(xì)分市場的競爭地位兩個維度對細(xì)分市場和機會進行優(yōu)先級劃分，以便確定公司要進入的細(xì)分市場，并為這些選定的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。

1. 評估細(xì)分市場的吸引力

細(xì)分市場吸引力主要從市場規(guī)模、市場增長率、利潤潛力和細(xì)分市場的戰(zhàn)略價值四個維度來評價。

1）市場規(guī)模

反映細(xì)分市場的收入機會規(guī)模，如果有歷史數(shù)據(jù)可用，可以用上一年度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如果是全新市場，則要進行預(yù)測。

2) 市場增長率

反映細(xì)分市場未來三年的銷售額或者銷售量年增長率。

3) 利潤潛力

細(xì)分市場的利潤潛力主要受競爭激烈程度的影響，借助波特五力競爭模型分析框架，從以下幾個方面考慮。

① 直接/間接競爭激烈程度

該要素的評分結(jié)果應(yīng)該反映細(xì)分市場的直接和間接競爭的劇烈程度，激烈的競爭會使利潤下降。

• 領(lǐng)先者的市場份額：如果通過自由競爭形成細(xì)分市場占有率第一名，并且占據(jù)著很大的市場份額，則競爭很激烈；
• 競爭對手?jǐn)?shù)量：如果僅有幾個競爭對手占據(jù)整個市場，說明競爭很激烈；
• 差異化程度： 一般說來， 細(xì)分市場對產(chǎn)品的需求差異不大說明競爭激烈， 可能導(dǎo)致差異化的產(chǎn)品很難定出高價；
• 可選產(chǎn)品：如果細(xì)分市場中的選擇范圍廣，則競爭激烈；
• 替代產(chǎn)品：是否有替代品出現(xiàn)？估計什么時候出現(xiàn)？替代品出現(xiàn)可能性大，則競爭激烈。

② 進入威脅

反映新對手進入某個市場從而減少這個細(xì)分市場利潤的可能性，是否會出現(xiàn)替代品。

較大的進入威脅會減少潛在利潤，至少考慮：

• 目前市場參與者的利潤率： 利潤率高，則進入威脅大；
• 需要的啟動資金：啟動資金低，則威脅大；
• 渠道數(shù)量/ 市場進入：渠道多，進入容易，則威脅大，因為競爭對手能夠很容易獲取客戶；
• 標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證：如果標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證要求低，則威脅大。

③ 來自客戶和供應(yīng)商的壓力

反映客戶和供應(yīng)商對該細(xì)分市場盈利的壓力，至少考慮：

• 價格敏感性：客戶對價格非常敏感時，來自客戶的壓力高，可能帶來降價，對利潤產(chǎn)生負(fù)面影響；
• 客戶數(shù)量：當(dāng)市場上的產(chǎn)品只能吸引少數(shù)潛在客戶時，來自客戶的壓力高。反之，當(dāng)產(chǎn)品擁有大量的潛在客戶時，來自客戶的壓力低；
• 供應(yīng)商對關(guān)鍵資源的控制：如果供應(yīng)商牢牢地控制著價格和/或關(guān)鍵資源，來自供應(yīng)商的壓力就很高。

④ 戰(zhàn)略價值

反映了這一細(xì)分市場對公司的戰(zhàn)略價值/重要性。

對于以上每個評價要素， 根據(jù)一定規(guī)則進行量化評價（每個企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)特點確定評價規(guī)則）。

接下來確定每個要素的權(quán)重系數(shù)，量化評價和權(quán)重系數(shù)相乘的結(jié)果就是每個細(xì)分市場的市場吸引力得分，可參照下表進行：

繼續(xù)公司 A 的例子，細(xì)分市場的吸引力得分如下：

2. 評估公司在細(xì)分市場的競爭地位

公司在細(xì)分市場上的地位主要來自于產(chǎn)品差異化能力、成本優(yōu)勢、資本優(yōu)勢等， 對于某些行業(yè)，可能還存在壟斷性權(quán)利。

可以用“客戶關(guān)鍵成功要素”（CSF，Custom Critical Success Factors）對每個細(xì)分市場進行衡量，包含七個步驟：

1. 通過考察公司的產(chǎn)品包（如果在這個細(xì)分市場已經(jīng)有產(chǎn)品）和業(yè)界最佳競爭產(chǎn)品，確定并列出 CSF；
2. 對每個 CSF 賦予權(quán)重；
3. 針對每個 CSF，將公司產(chǎn)品和業(yè)界最佳產(chǎn)品評級（比如，可以使用 1-10 評分標(biāo)準(zhǔn)， 10 是最好，1 最差）；
4. 將 CSF 權(quán)重乘以公司產(chǎn)品評級，計算出公司產(chǎn)品的每個 CSF 得分；
5. 將 CSF 權(quán)重乘以業(yè)界最佳產(chǎn)品評級，計算出業(yè)界最佳產(chǎn)品的每個 CSF 得分；
6. 計算出本公司和業(yè)界最佳產(chǎn)品的總分；
7. 將本公司總分除以業(yè)界最佳產(chǎn)品包總分，算出競爭地位比率。

如下圖所示：

如果公司在這個細(xì)分市場上還沒有投入任何產(chǎn)品，可以參照公司的其他相近產(chǎn)品或者公司現(xiàn)有競爭優(yōu)勢，以及在這個細(xì)分市場上的初步戰(zhàn)略規(guī)劃來確定公司的 CSF 要素。

另外，還有一個基于客戶欲望和需求的分析框架，即客戶需求 $APPEALS 模型，原理與 CSF 模型類似，相當(dāng)于將這個模型的八個要素做為 CSF，來衡量競爭地位。

當(dāng)然，在做細(xì)分市場時不一定需要完全選取八個維度， 可以根據(jù)公司的需求選擇合適的要素。

例如，上述例子的細(xì)分市場只選擇了 5 個維度跟競爭對手作比較：

3. 根據(jù) SPAN 矩陣對細(xì)分市場進行分類

SPAN 可以把初步選定的每個細(xì)分市場大致納入四個象限，如下圖所示。

這四個象限的特點描述如下：

1）增長/投資

處在這一態(tài)勢下的細(xì)分市場是贏利的，這些細(xì)分市場具有吸引力，而且公司有很強的競爭優(yōu)勢。

2）獲得技能

處在這一態(tài)勢下的細(xì)分市場通常還未贏利，這些細(xì)分市場雖然有足夠的吸引力，但是公司的競爭優(yōu)勢較弱。

3）收獲/重新劃分細(xì)分市場

處在這一態(tài)勢下的細(xì)分市場通常仍然是贏利的，這些細(xì)分市場沒有吸引力，但是公司有很強的競爭優(yōu)勢。

4）避免/退出

處在這一態(tài)勢下的細(xì)分市場幾乎總是虧損的，這些細(xì)分市場不但沒有吸引力，而且公司的競爭優(yōu)勢較弱。

另外，對細(xì)分市場本身還要進行財務(wù)評估，即 FAN 分析。

將各細(xì)分市場預(yù)期的回報率與累計收入進行比較，看是否能達到預(yù)期的投資回報率。

財務(wù)分析模型 FAN 涉及內(nèi)部投資回報率 IRR 和累計收入的概念，篇幅限制就不再這里詳述了，后續(xù)衛(wèi) Sir 會再起一篇內(nèi)容做介紹。

通過 SPAN&FAN 工具的組合分析，目標(biāo)市場也就清晰了，最終公司 A 從 21 個細(xì)分市場中選擇了 S2、S9、S12、S17、C2 五個目標(biāo)細(xì)分市場。

4. 針對不同細(xì)分市場類型，采取不同的策略

根據(jù)每個細(xì)分市場在 SPAN 矩陣上的位置，要采取不同的行動措施。

包括但是不局限于如下考慮因素：分銷、成本控制、生產(chǎn)、研發(fā)、市場份額、產(chǎn)品、定價、促銷、人力、運營資本。

如圖四所示：

針對不同細(xì)分市場確定行動策略

1）對于處在 SPAN 圖右上象限，即“增長/投資”的細(xì)分市場：

• 公司應(yīng)當(dāng)擴大分銷渠道，擴大針對這些細(xì)分市場的生產(chǎn)和投資；
• 同時嚴(yán)格控制成本，以獲取規(guī)模增長帶來的收益；
• 在研發(fā)方面，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)進行投資，并適當(dāng)增加這些細(xì)分市場上的產(chǎn)品，以建立差異化的地位；
• 也可以加大在這些細(xì)分市場上營銷方面的工作，即價格、促銷、銷售活動等。

這些行動充分利用公司在這個細(xì)分市場上的競爭地位，以從有吸引力的市場中獲得最大回報。

2）對于處在 SPAN 圖左上象限，即“獲得技能”的細(xì)分市場：

• 在這些細(xì)分市場上建立起更強的競爭地位之前，應(yīng)當(dāng)限制其分銷覆蓋面，同時嚴(yán)格控制成本；
• 公司在這些細(xì)分市場上的主要行動是對生產(chǎn)、研發(fā)和人力進行投資，以建立起競爭優(yōu)勢；
• 還應(yīng)當(dāng)在市場方面采取積極措施，包括定價和促銷，以獲得市場份額。

3）對于處在 SPAN 圖右下限，即“收獲/重新劃分細(xì)分市場”的細(xì)分市場：

• 應(yīng)當(dāng)維持其現(xiàn)有的分銷模式，這些細(xì)分市場的重點是運作效率，包括充分發(fā)揮產(chǎn)能以及控制成本；
• 在這些細(xì)分市場上應(yīng)當(dāng)限制營銷活動，研發(fā)活動也應(yīng)重點關(guān)注降低成本。

這些活動的目的在于能使公司鞏固其在細(xì)分市場上的競爭地位，并且防止競爭對手進入這些細(xì)分市場。

4）對于處在 SPAN 圖左下限即“避免/退出”的細(xì)分市場：

應(yīng)當(dāng)逐漸減少銷售努力，大力削減這些細(xì)分市場上的固定和可變成本。

也就是說，應(yīng)當(dāng)盡量減少或者停止產(chǎn)能、研發(fā)費用、營銷活動和運營資本，將資源分配到其他細(xì)分市場中。

公司主要是從這些細(xì)分市場中實現(xiàn)利潤機會，市場份額可能是次要的。

四、總結(jié)

實際做市場分析時會涉及大量數(shù)據(jù)調(diào)研以及多部門的配合，本篇文章僅作示例性說明。

說句題外話，對市場敏銳度的培養(yǎng)需要大量的積累和分析，工具和流程也僅僅是作為輔助性工具，關(guān)于邏輯，往往是先有直覺，然后再通過用邏輯證實或者證偽。

refer：IPD 集成產(chǎn)品開發(fā)（來源：公開資料、IPD 相關(guān)書籍、漢捷咨詢等）

#專欄作家#

衛(wèi)Sir，公眾號：簡一商業(yè)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注智能硬件領(lǐng)域，擅長市場分析、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)管理等，喜歡閱讀和爬山。

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