這篇可能是最難讀的文章了，里面涉及到很多理論和術(shù)語，有興趣深入研究的同學(xué)，推薦閱讀文中提到的書籍。enjoy~

地球上的物種豐富到令人驚奇。

據(jù)生物學(xué)家估計，在這個星球上大概存在過150W個物種，雖然部分已經(jīng)滅絕，但還有部分物種在等待人類的發(fā)現(xiàn)。

一個新物種的誕生，依賴于原物種在漫長歲月中的緩慢進(jìn)化。而物種進(jìn)化的內(nèi)在條件，則依賴于連續(xù)變異的累積。

什么叫變異？就是變得和同類不一樣，產(chǎn)生性狀上的差異。

比如大草原上有一群鹿，大家每天在一塊愉快地吃著草。其中有一頭鹿，突然產(chǎn)生了變異，生下來脖子就比同伴長。

而此時，草原氣候變得越發(fā)干燥，地上的草不夠吃了，大家伙只能去吃樹上的。結(jié)果脖子長的鹿就生存了下來，原來的鹿不能適應(yīng)就得滅絕。慢慢的，一個新物種出現(xiàn)了——長頸鹿。

所以新物種產(chǎn)生的先決條件就是變異，創(chuàng)造差異，與眾不同。只有你與同類不同，你才有可能成為新物種。

當(dāng)然，變異是沒有方向的，比如說鹿的脖子可能會變長，也可能會變短。

同樣是變異，誰會生存下來，誰會被大自然淘汰呢？

這就要看誰相對于原有種群更具競爭優(yōu)勢。比如對于吃樹葉這件事來說，脖子長這種變異相對于原有種群就是優(yōu)勢，脖子短這種變異就是劣勢。

這也就是說，新物種只有創(chuàng)造具備優(yōu)勢的變異，才會生存下來。即，創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢。

對于打造一個商業(yè)新物種來說，道理也是一樣。戰(zhàn)略的起點就是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

對于任何一個品牌和企業(yè)而言，在創(chuàng)建之初要問自己的第一個問題就是——相比于競爭對手，我有什么不一樣的優(yōu)勢？

按照戰(zhàn)略大師邁克爾波特的看法，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢方法有三：

1. 成本領(lǐng)先（嗯，很多初創(chuàng)企業(yè)死在了這一點上，供應(yīng)鏈管理真的很重要）
2. 差異化價值（提供更高價值，但高價值就意味著高成本）
3. 聚焦細(xì)分市場（專為某一類人群、場景、需求而設(shè)計）

這是企業(yè)打江山時期所要關(guān)注的核心問題，怎么創(chuàng)造差異化優(yōu)勢，怎么在激烈的市場競爭中生存下來。

而企業(yè)一旦站穩(wěn)了腳跟，搶下了市場和地盤。這時候企業(yè)關(guān)注的問題也就隨之發(fā)生變化，開始關(guān)注如何守住自己的地盤，如何防范或明或暗的競爭對手。

戰(zhàn)略的起點是創(chuàng)造優(yōu)勢，戰(zhàn)略的終點是建立壁壘。

要創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢，通常是單點突破，在產(chǎn)品的某一價值上做到極致。

而建立壁壘，其實是建立結(jié)構(gòu)化的競爭優(yōu)勢，讓競爭對手無法模仿。

形象一點說，它就是股神巴菲特反復(fù)念叨的護城河理論。

1993年，巴菲特在致股東的信中首次提出護城河概念，一個偉大的公司必須有持久的護城河來保護自己?！霸谒麄兊慕?jīng)濟城堡周圍形成一條護城河，永久地充當(dāng)那些試圖襲擊城堡的敵人的屏障?！?/p>

護城河，才是巴菲特的選股法則——如果你選擇的公司擁有護城河，就相當(dāng)于買進(jìn)了一頭能在未來很多年不懼競爭對手侵犯的現(xiàn)金牛。

其實這是打江山（戰(zhàn)略起點）和坐江山（戰(zhàn)略終點）的區(qū)別，打江山是攻城略地，坐江山是修城墻挖護城河。

那么，如何建立壁壘，打造自己的護城河呢？

一共有三大戰(zhàn)略可選。

但在說這三大戰(zhàn)略之前，我們得先說說什么不是壁壘。

技術(shù)是一種很短暫的壁壘，特別是在科技加速發(fā)展的今天，技術(shù)的升級換代委實太快，發(fā)展方向不斷變化，優(yōu)勢很容易被對手抹平。

類似的還包括廣告戰(zhàn)、追逐流行趨勢，這些只能創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢，很容易被競爭對手模仿。

成本也不是護城河，一味壓縮成本會導(dǎo)致企業(yè)無力創(chuàng)新、流程僵化、失去組織活力，最終喪失競爭力。

看看啤酒和方便面行業(yè)，在成本導(dǎo)向的戰(zhàn)略之下，帶來消費者的價值感和體驗越來越差，最終隨著消費升級，將被消費者拋棄。

真正能夠成為護城河的戰(zhàn)略有三：

1. 文化戰(zhàn)略

通過創(chuàng)新意識形態(tài)的表述，為產(chǎn)品賦予無形價值，使品牌得到社會的共同推崇，成為廣泛認(rèn)可的文化象征——即文化品牌。

當(dāng)你擁有一個世界知名品牌，這才是可持續(xù)成功的關(guān)鍵，比如巴菲特一生推的吉列、可口可樂、美國運通。

但請注意——文化戰(zhàn)略不等同于品牌戰(zhàn)略。

品牌的打造無非是基于功能利益點或是感性利益點，通過盡可能簡潔、持續(xù)并且不斷重復(fù)的廣告?zhèn)鞑ス噍斀o消費者，在消費者的腦海中建立品牌與利益點的認(rèn)知關(guān)聯(lián)。

經(jīng)過一段時間的廣告?zhèn)鞑ズ螅M者就會無意識地將品牌與利益點聯(lián)系起來，結(jié)果品牌就擁有了認(rèn)知意義上的功能利益和感性價值。

但是，功能利益點的尋找經(jīng)常陷入為找差異而找差異的尷尬境地，最后挖掘出現(xiàn)一些微不足道的差異點來向消費者吹噓產(chǎn)品多么牛逼，實際上消費者并不care。

而對感性利益的追求則經(jīng)常漫無邊際，放之四海而皆準(zhǔn)，用在其他品牌上也是一樣。

最終使得這兩種利益在消費者心智之中都難以留下強大、深刻的印跡。品牌主必須花費龐大的媒介預(yù)算，依賴持續(xù)的廣告重復(fù)，反復(fù)對消費者進(jìn)行洗腦。最終使品牌陷入廣告苦戰(zhàn)。

廣告一停，營銷效果就馬上打折扣。而廣告，并不能成為企業(yè)的護城河。

而文化戰(zhàn)略，按照道格拉斯·霍爾特在《文化戰(zhàn)略》《從BRAND到ICON》等書中的觀點，

則是基于社會變遷，打破原有產(chǎn)品所代表的正統(tǒng)文化意義，為消費者提供新的意識形態(tài)和亞文化，解釋消費者關(guān)于身份、主張、抱負(fù)和價值觀的疑問，成為消費者的精神支柱。

這樣品牌就在社會生活中慢慢成為一個固定的角色和儀式，一種習(xí)以為常的行為慣例。而品牌一旦成為用戶習(xí)慣，那么要強行轉(zhuǎn)變這種習(xí)慣則意味著高昂的教育成本。

比如你習(xí)慣了每天一大早來上一杯星巴克，一天不喝就渾身難受，那么這時其他品牌是很難插上一腳的。

這時候，品牌就成為了防護競爭的護城河。

2. 平臺戰(zhàn)略

2011年，3Q大戰(zhàn)。

奇虎360與騰訊掐架，最后騰訊沖冠一怒：在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件，只有卸載360軟件才可登陸QQ，公開逼迫用戶二選一。

在這件事上不管你支持誰，理性的選擇只能是卸載360，因為換一個殺毒軟件容易，換一個社交軟卻很難。

據(jù)360 CEO周鴻祎稱，3Q大戰(zhàn)期間被迫卸載360軟件的用戶達(dá)到6000萬。這就好像你生活中換一款牙膏品牌容易，想換手機號卻很難，它的轉(zhuǎn)換成本很高。

對于兩家企業(yè)來說，奇虎只有工具價值，而騰訊卻具平臺價值。所以騰訊可以搞QQ醫(yī)生、QQ電腦管家替代360，360則搞不出來產(chǎn)品替代QQ。

陳威如、余卓軒在《平臺戰(zhàn)略》一書中給平臺下了一個定義，平臺就是連接兩個以上群體，彎曲或者打破既有產(chǎn)業(yè)鏈。

如果平臺生態(tài)圈中的一方群體因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環(huán)機制便建立了，參與平臺的各方都會促進(jìn)對方的無限增長。

多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品寄希望的發(fā)展路徑，就是從工具，到媒體，到平臺，到入口。

典型如微信，一開始微信只是一個社交聊天工具（從文字、語音到視頻），然后微信成為一個展示個體形象與生活、訂閱公眾號內(nèi)容的媒體，接著微信變成為連接內(nèi)產(chǎn)生產(chǎn)者與消費者的平臺，最后微信成了移動互聯(lián)網(wǎng)的超級入口。

而抖音目前才剛完成從工具（打發(fā)時間、視頻娛樂）到媒體的轉(zhuǎn)變，如果抖音能夠?qū)崿F(xiàn)社交的進(jìn)化，那抖音將會變成一個新的平臺，替代微信成為新的超級入口。

而這是騰訊無法容忍的。

以前我們生活中發(fā)生什么新鮮事，第一反應(yīng)是發(fā)微博；后來，我們拍照片發(fā)朋友圈；越來越多人會說：趕緊拍個小視頻，發(fā)抖音。

所以抖音是極有可能進(jìn)化出來社交關(guān)系的。也許過不了多久，大家就會習(xí)慣通過抖音了解朋友、同事、家人的生活，而不只是像現(xiàn)在只是刷刷熱門的小視頻。

目前的抖音首頁還是有太強的媒體屬性，而非社交屬性。

而一旦抖音進(jìn)化出社交關(guān)系，它就會成為一個強大的平臺，而騰訊也就無力回天。所以騰訊當(dāng)前的一切戰(zhàn)略選擇，都是圍繞封死抖音向社交進(jìn)化的可能。

平臺的好處，在于它可以產(chǎn)生兩個強大的效應(yīng)：

1. 規(guī)模效應(yīng)（降低使用成本、增加轉(zhuǎn)換成本）
2. 馬太效應(yīng)（贏者通吃）

所以我們看互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，基本上都是一家獨大。新浪微博做大以后，騰訊、網(wǎng)易、搜狐微博只有死路一條。微信成熟以后，馬云再怎么折騰來往也沒有意義。

因此，平臺也是一個持久而強大的壁壘。

3. 結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新戰(zhàn)略

主流的商業(yè)模式，是信奉客戶至上，不斷滿足主流客戶所需；是精于管理，對產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)性改良，提升品質(zhì)，降低成本。

這是很完美的商業(yè)操作，但最終卻有可能毀掉一家優(yōu)秀的企業(yè)。因為正是那些暫時遭到主流客戶拒絕的關(guān)鍵技術(shù)，可能演變成為主導(dǎo)新市場的突破口。

如果企業(yè)過于注重客戶當(dāng)下的需求，就會導(dǎo)致創(chuàng)新能力下降，從而無法開拓新市場，被產(chǎn)業(yè)增長的新一波浪潮拋棄。

雖然每個企業(yè)都言必稱創(chuàng)新，把創(chuàng)新兩個者喊得震天響，但是喊口號容易，真正做到創(chuàng)新卻很難。因為慣性的力量是強大的。

諾基亞比蘋果更早研發(fā)出智能手機，但遲遲沒有推向市場，為什么？

因為智能手機會沖擊規(guī)模更大、利潤更高的傳統(tǒng)手機市場，會遭到企業(yè)內(nèi)部利潤單元和經(jīng)銷商的抵制。而且智能手機的開始階段，市場小、利潤低，卻要投入巨大的研發(fā)和推廣成本，無法為企業(yè)增長做出重要貢獻(xiàn)。

這就是克里斯滕森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中表達(dá)的觀點，為什么大企業(yè)面對創(chuàng)新時會遇到窘境，最終被小企業(yè)超越，歌利亞被大衛(wèi)擊敗。

創(chuàng)新并不是企業(yè)的萬能靈藥。很多時候，創(chuàng)新只能幫助企業(yè)取得暫時的競爭優(yōu)勢，長期卻容易被對手模仿。企業(yè)只有實現(xiàn)創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)化，才能形成競爭壁壘。

一般來講，創(chuàng)新分為兩種：

• 一種是破壞式創(chuàng)新；
• 一種是混搭式創(chuàng)新。

破壞式創(chuàng)新，又叫顛覆式創(chuàng)新、大爆炸式創(chuàng)新。顧名思義，它就是在主流用戶、主流產(chǎn)品價值以外，關(guān)注異端用戶，重塑產(chǎn)品價值，破壞原有的商業(yè)邏輯，實現(xiàn)第二曲線的增長。

比如蘋果，剛把指紋識別打造成為行業(yè)公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，然后蘋果就廢了它，改推人臉識別。這在以營銷為導(dǎo)向、高管和CEO銷售出身的企業(yè)是無法想象的，絕對會遭到強烈的抵制和反彈。

所以說，創(chuàng)新不是單點突破，而是結(jié)構(gòu)化突圍。要做到創(chuàng)新，它需要與企業(yè)的流程、團隊、文化、價值觀相匹配。

混搭式創(chuàng)新，是對原有產(chǎn)品價值鏈進(jìn)行重新組合，其實它就是藍(lán)海戰(zhàn)略。

比如服裝，它提供給用戶的價值鏈有很多，包括裁剪、面料、做工、價格、設(shè)計師、品牌、風(fēng)格……等等。

快時尚代表品牌ZARA，就是把風(fēng)格這一條價值拎出來做到極致，風(fēng)格多變，緊追潮流。

ZARA的戰(zhàn)略就一個字：“快”，你說簡單嗎？簡單。好學(xué)嗎？不好學(xué)。事實上ZARA根本無法模仿。

要做到快，不只是產(chǎn)品要變，而是從生產(chǎn)、庫存、物流都要跟著變。

首先ZARA養(yǎng)了很多設(shè)計師和買手，確保了解最新的時尚潮流，馬上轉(zhuǎn)化為新品。其次，ZARA生產(chǎn)不外包，工廠全部在西班牙，設(shè)計和生產(chǎn)無縫銜接，因為外包就會增加溝通成本、浪費時間。

再次，ZARA物流為實現(xiàn)快主要用飛機運輸，運輸過程中甚至根本不打包，衣服生產(chǎn)下來直接掛在衣架上運，貨架運到店里一擺就可以直接買，不需要上架時間。最后，ZARA根本沒有庫存，再爆的款賣完就沒了，完全不補貨。

這一切都是為了做到快，但快就意味著增加成本，所以ZARA要通過營銷、廣告等其他環(huán)節(jié)再把成本省回來。

你看，創(chuàng)新其實就是結(jié)構(gòu)化的，它需要企業(yè)多種資源上的匹配。只有結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)新，對手才無法模仿。

除了文化戰(zhàn)略、平臺戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新戰(zhàn)略這三大方案以外，當(dāng)然還有其他手段可以建立競爭壁壘，打造企業(yè)的護城河。

比如專利技術(shù)、行業(yè)壟斷（專賣專供）等，但那就不是每個企業(yè)都有機會做到的了。

THE END.

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作者：空手，廣東省廣告集團｜策略群總監(jiān)，微信公眾號：空手（ID：firesteal13）

本文由 @空手 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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