2021年10月23日-10月24日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2021產(chǎn)品經(jīng)理大會?杭州站】完美落幕。Thoughtworks 首席產(chǎn)品經(jīng)理亢江妹為我們帶來了精彩的分享，她分享的主題是《建立數(shù)字產(chǎn)品的價值衡量閉環(huán)》。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復(fù)暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。

在互聯(lián)網(wǎng)談產(chǎn)品是一件天經(jīng)地義的事情，但是在傳統(tǒng)企業(yè)里面，可能思考的方式側(cè)重點不同，他們也意識到需要用產(chǎn)品思維的方式去創(chuàng)造價值。今天的分享希望能夠?qū)υ谶@個組織里及未來參與到這個組織里面的伙伴有所幫助。

這里有一個團隊的案例。 這是一個保險科技團隊，這個團隊在2017年，最后一列大家應(yīng)該猜出來了，是每年的IT投入。不知道很多人有沒有關(guān)注過這樣的數(shù)據(jù)，原來一個團隊這么貴啊….

那大家就會有一個問題：既然我們付出了這么多，那么創(chuàng)造的回報是什么？作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這個數(shù)據(jù)是很直觀的。但是對于傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，這個就不那么容易看出。那么，傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型企業(yè)該如何解決這個問題？

對于這個問題，作為管理者需要解決的是構(gòu)建這些系統(tǒng)，那么價值成效該如何管理？我們今天主要從四個方面解答這個問題。

一、價值到底是什么，可以定義和度量嗎？

1. 不同業(yè)務(wù)中不同主體的價值訴求

對于價值到底是什么，可以怎么去定義和度量這個問題，其實里面是有一個邏輯的。無論做什么類型的產(chǎn)品，實際上它背后都有三個參與主體。

• 平臺/服務(wù)提供者是我們所構(gòu)建的產(chǎn)品團隊
• 客戶（服務(wù)消費者）是我們核心的服務(wù)對象，可以是組織內(nèi)部的，也可以是組織外部的
• 合作伙伴是我們在服務(wù)客戶過程中，其他的一些參與方，當(dāng)然有些業(yè)務(wù)有，有些業(yè)務(wù)沒有

（1）ToC業(yè)務(wù)中不同主體的價值訴求

先舉一個簡單的例子，比如個人旅行平臺，我們都知道在這個平臺中，最核心的服務(wù)對象是旅客。最右邊就是我們的平臺方，而航司酒店就是其中的一個參與方。在這個典型的模型里面，ToC業(yè)務(wù)中不同的主體會有不同的價值訴求。

當(dāng)旅客使用旅行平臺時，我們的訴求是什么？我們的價值訴求無外乎下面幾種：

• 獲得旅行建議
• 解決出行預(yù)定問題
• 獲得出行優(yōu)惠
• 出行體驗友好

對于平臺來說，它的價值訴求就是通過各種渠道盈利，主要是：

• 獲得用戶流量
• 形成交易撮合
• 獲取業(yè)績盈利

對于航司酒店來說，它參與進(jìn)來必定會有一些自己想要獲得的東西，其中包括：

• 獲得用戶流量
• 形成交易

那么如果是一個ToB的業(yè)務(wù)，其實它的價值訴求也是類似的。

（2）ToB業(yè)務(wù)中不同主體的價值訴求

以一個商旅平臺為例，對于平臺方來說，它的價值訴求跟ToB是一樣的，對于航司酒店來說，稍有不同的是，他們更希望能夠通過這個合作得到潛在企業(yè)的合作機會。

與ToC業(yè)務(wù)相比，ToB最大的不同是在B端企業(yè)這邊，在ToB的業(yè)務(wù)里，會涉及到三個角色：業(yè)務(wù)決策者、采購方以及使用方。

比如說，作為財務(wù)，他們最希望的是能夠控制整個差旅的費用。作為員工，很多人是不愿意報銷的，因為很多酒店早餐預(yù)定是需要線下預(yù)定，才會給你提供早餐，所以我們寧可選擇一個不含早的酒店。

另外，像我們這種高頻出差的人，就希望平臺上能有一些增值服務(wù)，比如商旅時，在平臺上消費，能夠給你一些個人權(quán)益的積分，這些積分可以在個人旅行時使用。

這些就是對于一個普通差旅人來說的價值訴求。

（3）企業(yè)內(nèi)部平臺的價值訴求

類似地，還有一些企業(yè)內(nèi)部平臺，他們的價值訴求也是不相同的。比如說，你做一個業(yè)務(wù)中臺，你需要去打通之間的壁壘，形成統(tǒng)一的規(guī)范，避免重復(fù)的建設(shè)，節(jié)省整個IT成本。

但往往我們在想IT成本時，只會重視從0-1的成本，從前面的IT成本中可以看到，其實從0-1的成本只是占了很少的一部分。因為一開始或許你只需要投入幾千萬就夠了，但是一旦這個系統(tǒng)做起來了，你需要花更多的成本去維護(hù)它。設(shè)想一下你維護(hù)五年，成本會上升多少？

所以，在這個平臺里，是希望能夠節(jié)省整體IT運維成本。

對于業(yè)務(wù)應(yīng)用團隊來說，他們同樣也有自己的訴求。一方面它希望自己的業(yè)務(wù)能夠有一個工具支持自己快速地上線，另一方面也是希望能夠節(jié)省運維成本。

同樣地，在組織中還包含了API開發(fā)者，他們的價值訴求也是不太一樣的。他們主要是希望：

• 開發(fā)環(huán)境支持
• 豐富接口能滿足各種場景需求
• 開發(fā)運維服務(wù)體驗好

2. 價值貢獻(xiàn)模型 – 價值三角

如果我們要看價值成效，是一定要從價值訴求出發(fā)的。關(guān)于價值成效如何衡量，這里有兩個模型給大家參考。

第一個模型是針對于ToC業(yè)務(wù)的，作為ToC的用戶，其實它的價值訴求幾乎是這幾層，它在本質(zhì)上并沒有什么變化。

所以在ToC業(yè)務(wù)中，基本上可以從這五個維度來看用戶的價值訴求，唯一需要提示的一點是我們不必在意這五個價值訴求的層次問題，它們之間并沒有一個必然的關(guān)系，不一定需要從下往上看。

而對于ToB業(yè)務(wù)，企業(yè)最本質(zhì)的需求是希望在合理的市場價格基礎(chǔ)上，合法合規(guī)下能夠使用該產(chǎn)品。另外一些需求就是希望能夠為他們擴大經(jīng)營規(guī)模、優(yōu)化經(jīng)營方式以及獲得更大銷售量等等。

這兩個模型對于我們分析客戶價值會有一些幫助?；谠撨@兩個模型，當(dāng)客戶的這些價值訴求被滿足了之后，他會產(chǎn)生體驗的感受。那么，體驗的感受我們?nèi)绾魏饬?？?dāng)我們分析了他的價值訴求之后，就一定能夠找到相對應(yīng)的信號或者量化的數(shù)據(jù)。

我們先來看幾個例子。

對于ToC客戶來說：

• 當(dāng)他的價值訴求是獲得出行優(yōu)惠，那可以用使用優(yōu)惠券下單的客戶數(shù)來衡量；
• 當(dāng)他的價值訴求是出行體驗友好，那可以用客戶問題咨詢一次性解決率來衡量；
• 當(dāng)他的價值訴求是獲得旅行建議，那么可以通過月活用戶提升數(shù)來衡量。

對于ToB客戶來說：

• 如果價值訴求是節(jié)省成本，那么對應(yīng)的價值指標(biāo)可以通過“商旅綜合成本環(huán)比節(jié)省10%”來衡量；
• 如果價值訴求追求審批效率，那么對應(yīng)的價值指標(biāo)可以是“12小時審批完成達(dá)到90%”；
• 如果價值訴求希望能滿足員工多元化需求，提升員工體驗，那么其價值指標(biāo)可以是“隨心訂活躍使用用戶數(shù)XX%”。

通過上面的例子，只要我們分析了用戶的價值訴求，就能夠找到相應(yīng)的價值指標(biāo)來衡量價值成效。

前面是企業(yè)的貢獻(xiàn)模型，而下面是參與業(yè)務(wù)的生態(tài)伙伴的價值訴求，他獲得的價值，一樣也能夠用相應(yīng)的指標(biāo)來反映。

理解了客戶的價值是什么以及如何用相應(yīng)的價值指標(biāo)來衡量，那么我們可以如何形成自己的價值度量體系？

二、組織該如何形成自己的價值度量體系？

在一個組織里，我們可能有非常多的產(chǎn)品，那么如何才能夠讓每個產(chǎn)品都注重價值成效呢？這里想跟大家分享一些組織是怎么做的。這些組織中會有以下2個偏差。

1. 2個偏差

偏差1：把商業(yè)收益等同于價值成效

在所有的業(yè)務(wù)中，比如說年度規(guī)劃，會單純從業(yè)務(wù)的角度定一個KPI，這里舉一個金融的例子，比如說我的GMV要達(dá)到多少，我的利潤率要達(dá)到多少以及我整個AUM要增長多少。

這個就是純業(yè)務(wù)角度出發(fā)所定的KPI，但企業(yè)要跨周期去增長的話，其實用戶價值才是唯一的答案。我們在完成KPI時，一定要想為客戶創(chuàng)造什么價值。

比如說你是為高凈值客群服務(wù)的，那他們的這些需求我們到底是想通過什么方式解決他們什么的價值訴求，從而實現(xiàn)高凈值客群增長且AUM提升。

偏差2：把過程產(chǎn)出等同于價值成效

我們常常會把過程的產(chǎn)出/功能等同于價值成效，比如：

• 上線了XX個應(yīng)用
• 上線功能XX個
• 具有 XX 項技術(shù)能力
• 有XX個模塊
• 立項XX個
• 進(jìn)行了XX 項測試
• BUG修復(fù)率提升XX
• 人均X代碼行
• 人均X功能點
• ……

但其實這樣是不對的，應(yīng)該是我上線這么多應(yīng)用功能，到底解決的是客戶的什么價值訴求。那他的價值訴求滿足之后，反映了客戶什么樣的價值成效。

所以在組織里面要去推動這樣的事情時，需要給每個數(shù)字產(chǎn)品建立一個價值成效，而這個價值成效就稱為一個數(shù)字產(chǎn)品的貢獻(xiàn)模型。

數(shù)字產(chǎn)品的價值成效有四個原則：

1. 以“客戶為中心”，客戶價值成效First
2. 綜合考慮對業(yè)務(wù)的價值、對相關(guān)生態(tài)伙伴的價值
3. 更注重客戶價值成效結(jié)果而非過程產(chǎn)出
4. 盡量量化成效

2. 設(shè)定北極星指標(biāo)和群星指標(biāo)

當(dāng)我們的處于一個幾千人的一個IT組織時，我們的產(chǎn)品就需要去設(shè)置北極星指標(biāo)和群星指標(biāo)。而你的產(chǎn)品的業(yè)務(wù)定位也會不一樣，整個產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略也不一樣。

在不同的生命周期，找出不同的價值主體所對應(yīng)的價值訴求，從而實現(xiàn)價值成效的轉(zhuǎn)化，形成上述所講的價值貢獻(xiàn)模型。

下面舉幾個簡單的例子。

（1）選取北極星和群星指標(biāo) – 一個ToC產(chǎn)品為例

雖然目前教育行業(yè)的趨勢有所削減，但是還存在著這樣的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品在啟動期，那么第一個目標(biāo)就是需要獲取種子用戶，并且去驗證產(chǎn)品的核心。

這時候可以結(jié)合它的定位，去擬定一個北極星指標(biāo)和群星指標(biāo)，它到底能夠為客戶帶來什么價值？

這時候，我們可以通過獲客流量看到，有多少真正有效付費的用戶，這是啟動期這個階段比較關(guān)心的指標(biāo)，也是這個階段的北極星指標(biāo)。

但具體的北極星和群星指標(biāo)該怎么定，需要依據(jù)產(chǎn)品本身這個組織的情況，每個業(yè)務(wù)都有不一樣的情況，這里僅僅會為大家展現(xiàn)一個思路。

（2）選取北極星和群星指標(biāo) – 一個ToB產(chǎn)品示例

當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)成長期時，我們的目標(biāo)是需要實現(xiàn)客戶群體以及收益規(guī)模化增長。這個階段，代表了種子用戶對我們產(chǎn)品的認(rèn)可，比如大家做SaaS，如果有客戶是按年付費或者是按半年付費的話，那么折算過來會看新客和老客這個月帶來的收入，相應(yīng)地，一定會看月均客戶成功的營銷單量、新增的客戶續(xù)約率等。

（3）選取北極星和群星指標(biāo) – 一個企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品示例

企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品可以是服務(wù)于企業(yè)內(nèi)所有的員工，也可以是服務(wù)業(yè)務(wù)部門的。當(dāng)你的企業(yè)達(dá)到幾萬人時，就會使用自己的辦公產(chǎn)品，就不太會使用外部的產(chǎn)品。

關(guān)于這類辦公產(chǎn)品，它最核心的是想要提高整個組織的協(xié)作效率，這里有幾個對應(yīng)的北極星指標(biāo)供大家參考，比如用戶日活占比、活躍場景占比以及群組數(shù)等。

（4）選取北極星和群星 – 一個企業(yè)平臺產(chǎn)品為例

下面是一個企業(yè)平臺產(chǎn)品，也是處于成長期，也這個是希望組織能夠全面推廣使用以及服務(wù)場景能夠拓廣拓深。這個產(chǎn)品的思考方式跟前面的ToB和ToC會有一些差異，但是整個推導(dǎo)的邏輯離不開價值貢獻(xiàn)模型。

通過上面的例子，為不同類型的產(chǎn)品在不同的生命周期設(shè)置對應(yīng)的北極星指標(biāo)以及群星指標(biāo), 為組織建立價值成效指標(biāo)模型框架, 有了這樣的度量體系，能夠驅(qū)動組織規(guī)劃決策。

三、利用價值度量體系驅(qū)動產(chǎn)品規(guī)劃和決策

1. 用指標(biāo)體系做牽引，來排投資舉措優(yōu)先級

利用指標(biāo)體系做牽引，能夠引導(dǎo)我們?yōu)槊總€產(chǎn)品未來投資舉措進(jìn)行優(yōu)先級排序。

首先是“what”，比如說你下次要做的舉措是什么？

光有“what”還不夠，一定要去定你的每一個舉措的價值衡量指標(biāo)。也就是“who”，這個舉措是要去解決誰的問題，即價值主體，比如是解決使用者的問題還是決策者的問題。

接著，是要解決“why”的問題，即我到底為什么要解決這個問題，那一定是為了我要達(dá)成我的價值成效的指標(biāo)。

最后，需要解決的是“how“的問題，因為我們發(fā)現(xiàn)過去這個最大的瓶頸就在于決策者會覺得你給我?guī)淼膬r值成效不明顯，那我們就要去挖掘他更深層次的價值述求，把他這個訴求解決掉，那他相應(yīng)的這個價值成效指標(biāo)是什么？

那么這樣，我們就很容易判斷出這些重要舉措的優(yōu)先級高低是什么樣子的。

因此，當(dāng)我們考慮到每個舉措以及它的價值和緊急程度，那么相對應(yīng)地就能夠找出這些重要舉措的優(yōu)先級。

2. 為數(shù)字產(chǎn)品建立價值衡量儀表盤

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這種儀表盤是司空見慣了，但在傳統(tǒng)企業(yè)里，是需要去進(jìn)行這樣的一個轉(zhuǎn)變。我們在設(shè)置北極星指標(biāo)和群星指標(biāo)后，所有的產(chǎn)品都應(yīng)該去建立價值衡量表盤。

3. 追蹤產(chǎn)品舉措的進(jìn)展及實際成效

另外一定要去追蹤我的產(chǎn)品圍繞每一個階段所定的舉措，也就是這個階段要達(dá)到的價值成效指標(biāo)與我們定的這個階段的北極星指標(biāo)和群星指標(biāo)之間的關(guān)系。它是我們下一步該做哪些舉措，哪些是更需要去投資的，哪些舉措不應(yīng)該再投資了。它是我決定下一步?jīng)Q策的重要依據(jù)。

4. 定期進(jìn)行產(chǎn)品價值分析，一頁總結(jié)

在每個階段，我們?nèi)プ鰠R報溝通時，我們所有的出發(fā)點都是在講敏捷這個思維。如果我們能夠簡單地講清楚，就不要用復(fù)雜的事情來表達(dá)。

當(dāng)我們在帶領(lǐng)組織去做這樣的事情時，將每個產(chǎn)品匯報規(guī)定在一頁紙內(nèi)，不要講太多，一頁PPT就夠了。

這一頁PPT里面講清楚一些重要的觀點、要素，比如是特別高頻變化的業(yè)務(wù)，就像金融里面的ToC業(yè)務(wù)，他們每周都會開一個產(chǎn)品的決策會。如果是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品，相對變化就沒有那么大，就可以一個月進(jìn)行一次評估，看每個產(chǎn)品的定位，每個產(chǎn)品的關(guān)鍵成效所達(dá)成的結(jié)果以及我們在過去里面所獲、獲得的一些經(jīng)驗教訓(xùn)是什么，并在下次應(yīng)該有什么調(diào)整等。

這樣便能快速形成一個PVR，就是周期性價值衡量決策活動。

5. 重點舉措成效回顧

如果在產(chǎn)品價值分析中，你有重要的舉措，可以單獨拿出來說，比如我們是如何圍繞著超級用戶進(jìn)行這個舉措的，并分析這個重要舉措帶來的價值成效，同樣進(jìn)行這樣的一個成效回顧時，也盡量保持在一頁紙內(nèi)。

6. 價值回顧之后，調(diào)整舉措優(yōu)先級

當(dāng)進(jìn)行了價值回顧之后，一定會有零星需要優(yōu)化的技術(shù)任務(wù)，也會出現(xiàn)一些價值成效還不錯的舉措。那在這過程中間，你可能在這階段又會識別出一些更好的圍繞著超級用戶的新舉措，那你就可以把它放進(jìn)去。

這樣就根據(jù)舉措的排序以及達(dá)成的價值成效結(jié)果，重新調(diào)整了規(guī)劃舉措優(yōu)先級。

7. 價值回顧之后，針對高優(yōu)先級舉措來銜接到產(chǎn)品迭代交付

你的所有待辦是一個粗顆粒度的，它一定會銜接到我們的產(chǎn)品管理中。這時候，我們應(yīng)該把每個階段的北極星指標(biāo)和群星指標(biāo)都放到這里面去。

針對高優(yōu)先級舉措所達(dá)成的價值成效結(jié)果，都銜接到產(chǎn)品迭代。在做產(chǎn)品迭代前，需要進(jìn)行項目管理，對目前的舉措進(jìn)行一個評估，確定當(dāng)前的產(chǎn)品核心指標(biāo)。接著圍繞當(dāng)前的迭代目標(biāo)，做迭代計劃。

四、需警惕的陷阱

在建立數(shù)字產(chǎn)品的價值衡量閉環(huán)過程中，一定也會有一些坑。

第一個是價值指標(biāo)體系用牽引投資決策，不能等同于衡量團隊績效的KPI。

這個其實不是我們產(chǎn)品經(jīng)理的問題，它其實是屬于組織機械的問題。我們在這樣的一個環(huán)境下，需要花時間去與管理者溝通，強調(diào)大家用產(chǎn)品思維去創(chuàng)造價值成效，一定要把這兩個分開來。這個價值指標(biāo)體系，它一定是是牽引我們的投資決策，然后幫助大家一定站在客戶價格的角度思考的工具。但它絕對不能夠直接等同于團隊績效的這個KPI。

那么衡量團隊績效需要價值目標(biāo)達(dá)成 + 結(jié)合能力持續(xù)改進(jìn)和提升。

因此，給大家總結(jié)了“三要”和“三不要”，幫助大家更有效使用成效指標(biāo)幫助組織決策。

三要：

1. 用價值成效牽引舉措優(yōu)先級排序
2. 成效指標(biāo)是動態(tài)的，要結(jié)合目標(biāo)調(diào)整
3. 創(chuàng)新地去思考幫助客戶達(dá)成目標(biāo)

三不要：

1. 不要只依賴于指標(biāo)做決策
2. 不要把成效指標(biāo)直接當(dāng)成KPI考核績效
3. 不要變成指標(biāo)控，追蹤量化所有的數(shù)據(jù)

如果大家將來有機會或者現(xiàn)在正在這樣的一個組織內(nèi)做管理者的話，有三件事現(xiàn)在就可以開始做了。

第一，滾動規(guī)劃與決策：為產(chǎn)品設(shè)置北極星和群星，定期回檢。

第二，提供價值成效參考框架。把互聯(lián)網(wǎng)中豐富的經(jīng)驗帶回到這個組織中。

第三，提供有效的平臺工具支撐。這樣的話可以讓大家建立設(shè)置價值成效指標(biāo)的目標(biāo)。到最終進(jìn)行價值成效回顧，以促進(jìn)這個產(chǎn)品的價值成效越來越好，并讓產(chǎn)品更好地去落地。

今天的分享就到這里了，謝謝大家。

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本文為【2021年產(chǎn)品經(jīng)理大會（杭州站）】現(xiàn)場分享整理內(nèi)容，由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理運營 @Ginny 整理發(fā)布。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載，謝謝合作。

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