據(jù)一位前 Amazon 工程師回憶，某次聊天中，幾位高管認(rèn)為員工之間需要更多交流。而 Bezos 站起來說，「不對，溝通沒你們想象中那么好」。Bezos 主張企業(yè)應(yīng)該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，因為只有在這種氛圍下，個體獨立思考才能在與集體意見的較量中占據(jù)上風(fēng)。

與 iDoneThis 這支能讓我自由表達(dá)意見的創(chuàng)業(yè)團隊一起工作，我經(jīng)常會覺得自己腦子不夠用。我希望自己能想出更多更酷的項目，開發(fā)更加牛逼閃閃的性能，并且就此與客戶深入交流。人們普遍認(rèn)為大型團隊機制更加完善，并且能夠解決更多問題。這樣的想法再自然不過，這就是為什么當(dāng)我明白了一個真理，「讓更多人解決問題是影響效率最普遍的方式之一」的時候，還是被震驚了一下。

俗話所說，「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」。換而言之，就是越多人參與處理問題，結(jié)果就越好——這一觀點是完全錯誤的。實際上，小團隊的工作效率普遍更高。

隨著團隊中人手增加，隨之而來的就是各種意想不到的問題。個人表現(xiàn)會逐漸減色，單個成員在項目中的參與度也逐漸降低。或許大型團隊共同協(xié)作將可以完成更多工作，但其實將每個成員可以完成的工作量相加，將會遠(yuǎn)超這一數(shù)目。

更多人也意味著更多雜事。要知道，把一群人團結(jié)起來完成一個項目簡直太難了。一方面，人手增加相當(dāng)于集中了更多有利資源，但與此同時它也意味著需要更多資源完成團隊成員間的相互協(xié)調(diào)與管理工作。當(dāng)團隊體量增長到一定程度，龐大的人員數(shù)目最終將會成為劣勢。

這就是為什么集中一群人如此之難。你需要解決以下三個潛在問題：協(xié)調(diào)成本、動機成本、相關(guān)成本。所以，還是放棄組建大型團隊吧。

協(xié)調(diào)成本：呈級數(shù)增加的的成員連結(jié)

哈佛心理學(xué)家 J. Richard Hackman 曾表示，「大型團隊一般不靠譜，最終只是浪費個人時間罷了」。

Hackman 最重要的研究并非與團隊人數(shù)相關(guān)，而是著眼于當(dāng)團隊成員增加時，人們彼此間千絲萬縷的聯(lián)系。每當(dāng)有新成員加入，團隊的整體協(xié)調(diào)成本就會增加，因為「管理就是要解決成員之間的聯(lián)系」。

下圖中的公式表現(xiàn)了團隊成員間的關(guān)系是如何增加的：

• 一個僅有 7 名成員的初創(chuàng)公司擁有 21 個連結(jié)點（Connection Points）需要維護
• 一個 12 人的團隊將擁有 66 個連結(jié)點
• 一個 60 人的中型團隊擁有 1770 個連結(jié)點
• 一個大型企業(yè)，如果擁有 6000 名員工（與 Facebook 體量相同），那么公司中將有 17997000 個連結(jié)點需要維護

每新增一名成員，團隊整體工作效率確實會相應(yīng)提高，但增長率卻越來越低。換言之，如果你是團隊中的第三名成員，你對團隊效率的貢獻(xiàn)將比第三十名成員高的多。

連結(jié)點的急劇增加將引發(fā)管理失誤的可能性，此外成員相互誤解與信息錯誤傳達(dá)的可能性也相應(yīng)增加。要讓團隊中每位成員都對工作內(nèi)容知情、協(xié)調(diào)并整合所有人的工作進(jìn)度需要大量時間與精力投入，這其中還可能產(chǎn)生滾雪球效應(yīng)，即信息在傳達(dá)過程中被層層延遲。

軟件開發(fā)界中甚至出現(xiàn)了一個名詞，專用來解釋團隊溝通中的延遲現(xiàn)象——這就是布魯克斯定律（Brooks’s Law）。其內(nèi)容為：

“人月=人*月，月≠人月/人”

在極端情況下，布魯克斯定律會出現(xiàn)這樣的情況：

”為一項已經(jīng)延遲的工作投入更多人力，只能導(dǎo)致該項工作更加延遲。“

以芬蘭游戲公司 Supercell 為例，公司只有近 100 名員工，但平均每天盈利高達(dá) 250 萬美元。有兩款高人氣游戲在公司營收排行榜中位居前列，它們都是由僅有五六名成員的小團隊在不到六個月的時間內(nèi)開發(fā)完成的。

究竟多少人才能組建最為高效的團隊，這一數(shù)字并不固定，但基本落在 4 – 9 人之間。一般而言，高效團隊只擁有 6-7 名成員。

但可以確定的是，如果想讓團隊保持高效，那就別讓團隊成員超過兩位數(shù)。

激勵成本：社會惰化＝迷失于群體之中

群體中多名成員一起完成某事時，個人所付出的努力往往少于其單獨工作時的努力，這種群體中個人活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，稱為社會惰性（social loafing）。

Bibb Latané 進(jìn)行的一項經(jīng)典研究顯示，即使在只有 2-6 個人的小團隊中也存在社會惰性。實驗中，參與者佩戴著眼罩與隔音耳塞，被要求盡其所能大聲呼喊。當(dāng)與其他受試者一同測試時，每人發(fā)出的聲音都比獨自實驗時要小。

雖然多人共同喊出的音量更大，但其增長速率與受試者數(shù)目并不成正比。在 6 人團隊中，每人喊出的音量只能達(dá)到其獨自表現(xiàn)的 36%。當(dāng)研究人員讓被試者在偽測試群體（被試者認(rèn)為自己是與他人共同參與測驗，實際上他們只是在獨自呼喊）中參與測驗時，人們依舊無法發(fā)揮出最佳水平，只能喊出相當(dāng)于正常 74% 的音量。

Bibb Latané 提出了社會影響理論（Social impact theory），其中論述了社會影響的一些原則。 在特定社會情境中，來自他人的社會影響取決于三個因素：他人數(shù)量、重要性與接近性。

德國心理學(xué)家 Ringelmann 的拉繩測驗更清楚地體現(xiàn)了社會惰性，即團隊成員的平均貢獻(xiàn)率會隨著參與人數(shù)的增加而減少。

Ringelmann 將被試者分為一人組、二人組、三人組與八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏測力器分別測量其拉力。測驗結(jié)果顯示，二人組的拉力是單獨拉繩時二人拉力總和的 95％；三人組的拉力是單獨拉繩時三人拉力總和的 85％；而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的 49％。

社會惰性的概念起源于 Ringelmann 在 1927 年的研究。他在研究中首次發(fā)現(xiàn)，隨著團隊成員數(shù)量增加，個人努力程度將會下降，個體在團隊中的實際表現(xiàn)（actual performance）與潛在表現(xiàn)（potential performance）存在較大差異。

綜上所述，社會惰性與團體中成員互動情況以及受到的反饋有關(guān)。Latané 與同事如此解釋道：

當(dāng)團隊逐漸壯大，每位成員身上擔(dān)負(fù)的責(zé)任感與社會壓力也隨之減小，因為在群體中很難，甚至根本無法準(zhǔn)確評定每個人的表現(xiàn)。

不難解釋人們?yōu)楹螘a(chǎn)生社會惰性，因為當(dāng)獎勵與責(zé)罰都無法準(zhǔn)確界定時，你就不想再全心全意投入工作了。

或許你本人并不會意識到社會惰性的存在，但下意識中存在的疏離感將很快發(fā)展為合情合理的逃避行為，并導(dǎo)致你工作不專心。如果連你自己都感覺沒那么看重工作，那么努力工作的意義又在哪里呢。這就是動力缺失困擾公司的最大問題。

關(guān)系喪失：為什么個人在群體中表現(xiàn)更差

協(xié)調(diào)性喪失與動機性喪失都是業(yè)界中流傳許久的觀點，從 Ringelmann 1972 年進(jìn)行的有關(guān)「過程損失」（process loss，即群體交流中無法達(dá)成共識、找到最優(yōu)解決方案）的實驗中就可見一斑。圣地亞哥大學(xué)管理學(xué)教授、心理學(xué)家 Jennifer Mueller 發(fā)現(xiàn)，「關(guān)系喪失」是導(dǎo)致個體效率在群體中有所降低的第三種因素。

關(guān)系喪失（relational loss）是指，在團隊日漸龐大的同時，個體成員會感覺自己得到的關(guān)懷與幫助逐漸減少。這其中包括同事的情感支持與工作援助。想想工作經(jīng)歷中最糟糕的一次，如果當(dāng)時沒有一個肩膀讓你依靠，或者沒人幫你收拾一堆爛攤子，你的生活將會多么艱難，你就知道工作中來自同事的支持有多么重要。

Steiner 的理論中忽略了這樣一個事實，即當(dāng)人們身處團隊之中時，彼此之間會產(chǎn)生相互影響，此外還將在相處上花費可觀的時間。Mueller 假設(shè)，正是這些多線程聯(lián)系才減弱了個人表現(xiàn)。舉個例子，你在 Facebook 上的好友越多，你與每個人的關(guān)系就愈發(fā)疏遠(yuǎn)。

Mueller 的研究將來自多家公司的 212 名員工作為對象，這些人分別從屬于體量不同的團隊，其人數(shù)從 3 人到 19 人不等。Mueller 分析了團隊其他成員或領(lǐng)導(dǎo)對這部分員工的表現(xiàn)評價，此外還研究了關(guān)于其工作積極性、連貫性、以及成員間協(xié)作的調(diào)查問卷結(jié)果。Mueller 表示，從中發(fā)現(xiàn)了「關(guān)系喪失的明顯證據(jù)」：

“關(guān)系喪失比我們想象的還要嚴(yán)重，我們根本無法想象自己在團隊協(xié)作上花費了多少精力。”

隨團隊體量增大，人們對所獲支持的感受也愈發(fā)降低。關(guān)系喪失的代價是，使員工增加疏離感與慢性應(yīng)激，一種長期慢性的壓力狀態(tài)。這將對人的認(rèn)知能力造成影響，并導(dǎo)致其工作能力下降。Mueller 指出，大型團隊中的壓力是如此巨大，以至于一名受試者稱其工作為「死亡之旅」。

在大型公司中，員工很容易迷失。他們不知道應(yīng)該向誰尋求幫助，因為他們對彼此并不了解。即便他們試著接觸其他成員，也無法確保他人將提供幫助，或是有時間提供幫助。更重要的是，他們無法把工作上的困難告訴團隊領(lǐng)導(dǎo)，因為這會使他們（顯得）不具備應(yīng)有工作能力。

想要提升團隊成員的項目參與度與生產(chǎn)力，首當(dāng)其沖的就是管理成員之間的連結(jié)點。以下 5?個解決方法可以針對團隊數(shù)量引起的流失作出改善，并且?guī)椭愕膱F隊高效運作。

1. 使用合適的團隊協(xié)作工具

工作效率低下往往是由于員工太過重視自身工作，反而忽略了公司的整體需求。團隊需要選擇一個合適的協(xié)作工具，用來降低溝通成本，并節(jié)省團隊成員的寶貴時間。你或許需要更換操作更友好的協(xié)作應(yīng)用，或者改變團隊開會的固有模式。iDoneThis 就是一個極好的工具，它幫助每個成員與團隊同步工作進(jìn)度，并保持適當(dāng)節(jié)奏，有效增進(jìn)溝通協(xié)作的同時也不會為員工帶來壓力。

2. 拉近人與人之間的關(guān)系

與同事搞好關(guān)系，努力增進(jìn)對彼此的了解。類似假日 party 或是 Happy Hour 的活動也許看起來很傻，但外出與工作旅行確實能幫助員工彼此增進(jìn)感情，同時也為工作增添了樂趣。

在人際關(guān)系方面主動出擊，留心與你共事的員工，并找到新方式來增進(jìn)了解。網(wǎng)絡(luò)服飾公司 Zappos 就是一個極佳范例，公司為員工提供「面對面游戲（face game）」，當(dāng)員工登錄后臺系統(tǒng)時，桌面會隨機出現(xiàn)一位同事的面孔，旁邊還附有其簡介。

3. 透明化辦公

透明化能幫助減少公司中的某些不良行為，如社會惰化、「搭便車」以及職場「權(quán)力游戲」。這些行為都是由于公司人數(shù)過多，因而掩飾了個人行為所造成的。

除做好份內(nèi)工作外，你還需要明白一件事，那就是匯報工作其實屬于你工作的一部分。你需要讓同事知道你的工作內(nèi)容，并保持開放透明的態(tài)度，此外積極記錄自己做的事情以及每日進(jìn)步也是讓你更好融入群體的加分項。

以 Buffer 團隊為例，他們確實做到了透明化辦公，而非僅僅將其掛在嘴邊。團隊成員彼此之間非常了解，從薪水、日常工作內(nèi)容到每個人的進(jìn)步，甚至你每天睡多久，別人可能也有所了解。透明化辦公的結(jié)果就是公司員工彼此相處融洽，工作態(tài)度積極，有效防止了關(guān)系喪失。

4. 協(xié)作解決問題

不要僅著眼于你所做的工作，努力參與公司其他人正在做的事情，并盡你所能給予幫助。當(dāng)其他人看起來需要幫助時，不要袖手旁觀，運用你的相關(guān)知識幫助解決問題。

對于那些已為體量困擾的團隊，需要有一個人擔(dān)負(fù)起問題解決者的職責(zé)，但這并不意味著擔(dān)任管理職位。這個人將在團隊其他成員遇到困難時伸出援手，同時也將幫助其消除心理障礙，讓成員可以無壓力談?wù)撍龅降膯栴}。

5. 積極給予反饋

不要把同行評審僅當(dāng)作是每年兩次的儀式性反饋。在團隊中，每個人都應(yīng)該暢所欲言，而每個人付出的努力也應(yīng)該與其表現(xiàn)相掛鉤。

積極提出問題，表達(dá)你對團隊成員的感謝與欣賞，如果他們表露出消極的情緒，要及時給予回復(fù)與安慰。努力打造一種」快速反饋「的公司文化，正如 Zapier 一樣，公司每天都會針對每位員工手頭的工作進(jìn)行討論，幫助每個人都能做出更好的表現(xiàn)。

只要著眼于細(xì)微之處（Think Smaller），我們每個人都能學(xué)到些什么。將工作中的一部分精力分出來，增進(jìn)同事間的交流，打通相互溝通的渠道，并為同事提供積極和有意義的情感支持，這將把「與他人協(xié)同工作」變成一件很棒的事，而非會造成員工緊張情緒的「死亡之旅」。

轉(zhuǎn)載自：i黑馬