就在一個月前阿里巴巴遞交的初版招股書里，還明明白白地寫著：阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。而現(xiàn)在，UC轉(zhuǎn)眼間就以創(chuàng)中國互聯(lián)網(wǎng)歷史紀錄的作價（據(jù) 傳言在40億-50億美元之間）整體并入阿里，成為阿里繼電商事業(yè)群、云計算大數(shù)據(jù)事業(yè)群之后組建的全新業(yè)務集群，UC董事長兼CEO俞永福的名號也換成 了“阿里UC移動事業(yè)群總裁”。

同樣是一個月前的全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會上，俞永福就曾經(jīng)賣了個關子， 說他“做出了一個重要的決定”，從時間點上看指的應該就是與阿里整合這件事情。別忘了再往前一周，被他稱作是“UC下一個十年戰(zhàn)略級產(chǎn)品”的神馬搜索，就 是UC整合了阿里巴巴“一搜”后改頭換面的產(chǎn)物；還有更早的UC瀏覽器PC版，前身也是淘寶瀏覽器。這些高頻率的動作，其實作為這起“中國互聯(lián)網(wǎng)歷史最大 整合案”的伏筆已經(jīng)足夠了，為什么還有為數(shù)不少的內(nèi)外人士會覺得“措手不及”？

因為俞永福還欠外部一個問題：作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的典型“變量”，歷來強調(diào)“獨立”的UC，為什么最后還是選擇了整合這條路，進入巨頭阿里的體內(nèi)？

馬云的平衡術

俞永福自己也承認，UC公司管理層“有些不舍”，但在權衡再三后，最終還是做出了“負責任的決定”，將UC與阿里進行全面整合。

錢肯定是其中的一個重要因素，畢竟跟去年百度報出的20億美元相比，翻了不止一番。但科技圈的收購估值其實本來就在一個上行通道，一年一個價，百度的價格放 在2013年已經(jīng)非常有誠意，從變現(xiàn)角度看很難拒絕，如果想要收益回報，要賣那時就該賣了。但最后雙方無功而返，因此從這個角度看，錢也一定不是最重要的 因素，況且用俞永福的話說，UC是阿里之外，沒上市的互聯(lián)網(wǎng)公司里最有錢的，早就不擔心財務問題。

至于最終影響俞永福和UC選擇的根本因素，《中國企業(yè)家》最近一篇稿件的描述可能比較到位：

“有一次聊天的時候，李彥宏談到對于投資并購的態(tài)度，他說你看看Google和微軟，他們基本上都是在收購公司，不占少數(shù)股權。這態(tài)度很明確，他以那樣的 公司為參照形成自己的觀念。他對自己的判斷非常自信，不受任何其他人影響，現(xiàn)在百度公司層面基本也沒有人能夠影響到李彥宏決策。因此，即使百度和UC的戰(zhàn) 略發(fā)展高度協(xié)同，俞永福和李彥宏也是匯報關系，而不是合伙人關系?！?/p>

而這次馬云的內(nèi)部信中，則明確表示希望在UC內(nèi)部找到“合伙人”。這意味著他雖然成為了俞永福名義上的老板，但UC的發(fā)展方向和節(jié)奏卻依然處于后者的控制之中——鑒于俞永福在移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的豐富經(jīng)驗，以及UC在這個領域內(nèi)拼殺十年的戰(zhàn)斗力，馬云不會排斥這么做。

類似的事情在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)已經(jīng)有過不少先例，比如UC自己，俞永福當年同樣用并購整合的方式得到了“合伙人”、現(xiàn)任UC COO朱順炎，全權掌管公司的商業(yè)化和游戲相關業(yè)務。而從全球互聯(lián)網(wǎng)歷史看，最著名的“合伙人”應該就是施密特，當年被佩奇和布林從Novell挖角過 來，組成了流暢運轉(zhuǎn)的“Google三駕馬車”。

相處方式上，不是“上下級關系”，而是“合伙人心態(tài)”；既保證員工收益、資源調(diào)配，又能繼續(xù)保持決策獨立性。這種微妙的平衡，大概才是俞永福會被馬云打動的重要原因之一。

上游“變量”補完計劃

當然，老板的個人感性只能是個好苗頭。任何涉及兩家公司間的大整合，如果沒有業(yè)務上的契合，再感性的故事也只能是鏡花水月。

其實從純業(yè)務角度看，BAT中與UC最契合的不是阿里，反而是最近因為神馬搜索與UC交惡的百度。而那次事件也從側(cè)面反映出了瀏覽器與搜索合體的純度有多天 然，如果去年百度真的能夠得到UC這個與己身融合度最高的“變量”，而不是91，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)格局會是怎樣？別做這種無謂的猜想了。

阿里對UC來說是另一個極端，它的主力產(chǎn)品線群與UC的業(yè)務幾乎是落在兩個圈子里，在利害關系上的直接牽連度沒那么大。但從另一個角度說，就是資源重疊度和整合難度都會非常低，基本不會涉及到UC原有的團隊和架構(gòu)。

如果把互聯(lián)網(wǎng)（移動互聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)業(yè)鏈比作一條河。那么百度、騰訊、360以及UC的位置幾乎全都落在了這條河的上游，以線上的基礎業(yè)務為核心流量引擎，驅(qū)動相對更下游的業(yè)務——期的下游是廣告、游戲、電商，現(xiàn)在則延伸到了真正的線下，打車、實體店、餐飲等。

此前，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭多發(fā)生在上游，因為布局實在太過密集，許多業(yè)務的關系錯綜復雜，甚至還存在互為流量上下游的不同業(yè)務。因此，公司間的大兼并如果發(fā)生在這一側(cè)的話，整合難度會比較高，因為剔除多余資源、優(yōu)化效率結(jié)構(gòu)是難免的。

阿里的特殊性在于，雖然整體起源還在線上，但因為位置處于產(chǎn)業(yè)鏈的相對下游，早期的布局發(fā)展相對順暢。擊垮易趣之后的數(shù)年內(nèi)，阿里的主力電商業(yè)務幾乎處于 “競爭真空期”（那會兒京東還不成規(guī)模，騰訊則電商基因太弱），因此避開了上游的大多數(shù)慘烈競爭——那時有3Q大戰(zhàn)、3B大戰(zhàn)、UQ大戰(zhàn)等，卻很少聽說阿 里和誰打起來了。

但最近，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)席卷全行業(yè)，以及騰訊微信的閃電崛起、往產(chǎn)業(yè)鏈下游的急行 軍擴張，阿里面臨的競爭強度突然大幅提升，去年底兩者之間展開的“打車大戰(zhàn)”、“移動支付大戰(zhàn)”就是典型例子。這也讓阿里開始正視并完善更上游的無線業(yè)務 布局，去年推出的來往就是一次嘗試。不過，阿里以實體資源、內(nèi)容為核心的業(yè)務模式，雖然也能在線上囤積龐大的流量，但這種流量的流向是不可逆的，很難回 溯、反哺到更上游的業(yè)務，這導致阿里在下游那些前瞻深厚的部署，面臨騰訊自上游向下的競爭沖擊。

UC 在移動互聯(lián)網(wǎng)上游扎根十年的戰(zhàn)斗力對阿里現(xiàn)階段來說是非常必需的，無論是全球擁有5億用戶的UC瀏覽器業(yè)務，還是國內(nèi)第一大Android網(wǎng)游聯(lián)運平臺九 游、第一大iOS移動應用分發(fā)平臺PP助手，都能以UC擅長的移動平臺形態(tài)支撐阿里的上游無線戰(zhàn)略，在很大程度上緩解騰訊+微信的強力沖擊。

UC獲得什么？

而對于核心戰(zhàn)力幾乎全集中在上游的UC來說，這樁整合的好處遠不只是財務回報那么簡單，最為可觀的價值可能會體現(xiàn)在他們此前幾乎從未染指的領域。因為阿里龐大的下游資源布局和整合能力，是他們即使再努力多年可能也難以企及的。

中國互聯(lián)網(wǎng)格局晉升為“BAT三巨頭時代”之后，阿里的進一步布局也與騰訊、百度繼續(xù)圍繞上游資產(chǎn)（主要是各種互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)入口）展開有所不同，多是 往更縱深的下游去延伸：支付、B2C、團購、物流，甚至還有金融、影視、體育、文化這些與電商或互聯(lián)網(wǎng)看似風馬牛不相及的傳統(tǒng)業(yè)務。

這些領域的業(yè)務邏輯本身與互聯(lián)網(wǎng)存在著很大差異，甚至連騰訊、百度這樣的巨頭也很難在短期內(nèi)有所建樹。UC當然也不可能在短時間達到這種高度，但進入阿里體內(nèi)，卻能讓他們立刻得到這種資源支持——O2O、與線下傳統(tǒng)行業(yè)深度結(jié)合的產(chǎn)品布局，在UC的時間線規(guī)劃上也會大幅提前。

UC可能獲得的另一種隱性資源是品牌。作為一家平臺型的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，UC的產(chǎn)品都是以鏈接第三方內(nèi)容為核心邏輯的。雖然UC的品牌仍然獨立保留運作，但阿里的介入對于其知名度的加成幾乎是肯定的；另一層含義就是背后龐大資源的獲取可能性和業(yè)務拓展想象空間。

當然，朋友增加的同時，敵人或許也會增加，俞永福也必須比以前更加長袖善舞，去協(xié)調(diào)保障全新、但也是更加錯綜復雜的合作關系。

總而言之，從阿里和UC的戰(zhàn)略訴求角度去看這次整合兼并，可以說是各取所需，利好的特征是很鮮明的。但戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，大處著眼不難，真正落實到微觀層面的協(xié)同執(zhí)行上，應對外界一片迷霧般的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對于雙方來說還有很多挑戰(zhàn)要去面對。

來源：虎嗅