今天，F(xiàn)acebook迎來它的十周年生日。2004年2月4日，F(xiàn)acebook上線。那年，扎克伯格還是哈佛大學的19歲大二學生。十年后，F(xiàn)acebook已經(jīng)成為全球最大的社交網(wǎng)絡。月活躍用戶數(shù)達到12億，市值約1200億美元。幾乎從第一天開始，F(xiàn)acebook就步入了高速發(fā)展的階段。

從哈佛大學起步，全國各地的大學生都期盼著有一天自己的學校能進入Facebook的開放名單中。他們在上面維護自己的個人信息、添加好友、查看他人的主頁或者發(fā)出“戳一下”的動作。

Facebook是一個充滿偶然性的商業(yè)帝國嗎？十年的歷程中，危機和誘惑一直潛伏左右。

就在2004年，正是因為Facebook的發(fā)展規(guī)模過于異乎尋常，扎克伯格開始擔心，認為應該分散一下風險。他甚至投入了大量的精力在一個供人分享文件的Wirehog程序。直到用戶完全沒有熱情的回應才讓扎克伯格慢慢放手。

在斯坦福大學發(fā)表的一場演講中，扎克伯格曾帶著一絲失望說道：“擔任一家公司的首席執(zhí)行官與成為某人的大學室友有著天壤之別。”2005年夏季，扎克伯格宣布停止編寫軟件，學會變得更像一個企業(yè)的成熟領袖。

十年成長歷程，扎克伯格所領導的Facebook經(jīng)歷過哪些關鍵節(jié)點，又如何轉(zhuǎn)彎成功？騰訊科技從《Facebook效應》和《孩子王》等詳細描寫過Facebook成長過程的書籍中找到了眾多細節(jié)。

這兩本書的作者，一位曾多次采訪過扎克伯格和公司重要人物，另一位則是Facebook成長初期的員工。他們的記錄讓我們看到了一家“十歲公司“和即將“三十歲CEO”所付出的成長的代價。

學會管理：第一次走進成年人世界

“扎克伯格看上去就像一個大男孩試著去承擔CEO的角色?！币晃辉?jīng)和扎克伯格有過7小時一對一采訪經(jīng)歷的媒體人這樣總結(jié)。

《Facebook效應》作者柯克帕特里克這樣描述這個年輕公司創(chuàng)始團隊的狀態(tài)：盡管他們遠見卓越、創(chuàng)意無窮、全心投入，但他們?nèi)匀煌Ａ粼诖髮W生的思想狀態(tài)，幾乎不知道如何組織一家企業(yè)。

“欲變世界，先變自身。”這是扎克伯格寫在私人記事本上的一句話。

作為CEO，扎克伯格學會的最重要一課就是如何與想收購他們的巨頭公司打交道。2006年，扎克伯格花費了大量時間和各大公司會面商談，包括傳統(tǒng)媒體維亞康姆、時代華納、互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎、微軟、谷歌。

與此同時，不善溝通的扎克伯格卻很難讓員工了解公司究竟處在怎樣的發(fā)展狀態(tài)。員工知道的是公司為了應對大量用戶不斷增加服務器運營成本。那么公司是不是要賣掉了？

雅虎提出的10億美元收購價的確讓扎克伯格陷入了第一次非常嚴肅的思考中。因為董事會年長的成員認為這個價格意味著他們在14個月里就獲得了超過十倍的投資回報。

但當時Facebook醞釀已久的兩個市場動作還未發(fā)布，一個是News Feed功能，另一個是向所有人開放，而不僅僅是大學生。

扎克伯格本人承認，和雅虎談判的日子讓人不堪回首?！澳鞘菈毫ψ畲蟮臅r期。”

但就在這一年，扎克伯格第一召開了全體員工會議，并和所有資深高管一對一面談。扎克伯格開始更清晰地解釋，F(xiàn)acebook會如何發(fā)展。

“在向他們解釋心目中的輕重緩急方面，他表現(xiàn)得越來越好。”

扎克伯格堅持自己對于公司發(fā)展方向的判斷，并勇于將自己的真實想法坦誠傳達給團隊所有人，終于贏得了大家的理解和敬佩。

學會冷靜：最受爭議功能引來用戶憤怒

2006年9月，F(xiàn)acebook發(fā)布了網(wǎng)站上線以來第一個最具爭議的功能，也是由產(chǎn)品引發(fā)的第一個嚴重危機：News Feed（動態(tài)消息）。

該功能徹底改變了用戶在網(wǎng)站上和朋友的交流方式。因為只需要打開首頁，朋友們更新的所有消息都會直接展示在用戶的視線里。如果以前的交流方式是需要用戶主動去發(fā)送信息，那么“動態(tài)消息”就是讓好友的一舉一動都直接推送到面前。

這個如今看來十分正常，且構(gòu)成了社交網(wǎng)絡主要信息展示的頁面，在當時引起了用戶的巨大反感。

在《孩子王》一書中，該書作者、Facebook前員工凱瑟琳形容，該功能發(fā)布后，幾千封郵件一下子涌過來，全部都是用戶遭遇背叛后的傷心和憤怒。因為他們覺得自己都成了“偷窺者”或者被人“偷窺”，因為自己的一舉一動都在第一時間告訴了其他人。

“動態(tài)消息發(fā)布的第二天，我們開了一場氣氛緊張的全員會議。會上，員工們害怕我們過于傷害了用戶，并且用戶量會下降，而對此馬克的預測是：爭議會平息的。4天之后，事實證明他是對的。 ”凱瑟琳寫道。

這一次的動亂也讓Facebook學會了如何處理爭議：先做，然后再道歉。用戶需要時間適應產(chǎn)品的各種改變。

扎克伯格從拒絕接受批評，到接受抗議者的意見，再到道歉。雖然更改了隱私方面的政策，但他相信的是，社交網(wǎng)絡的動態(tài)消息是用戶最快和好友保持聯(lián)系的方式。它能讓用戶覺得Facebook更有用。這是扎克伯格堅持的理由。

學會競爭：各路社交產(chǎn)品讓威脅來臨

Facebook第一次被迫按照其它社交網(wǎng)絡產(chǎn)品做出改變，其背后的主要推動力來源于Twitter。一個和Facebook有著很多共同點的產(chǎn)品。因為他們都鼓勵用戶發(fā)布自己的狀態(tài)。

凱瑟琳回憶，一貫樂觀的扎克伯格對Twitter的用戶增長和知名度感到緊張。2009年初，Twitter的用戶還只有700萬，但到了2009年底，用戶就增長到了7000萬。

為了應對這類新興社交產(chǎn)品出現(xiàn)而帶來的威脅，扎克伯格最常用的兩個方式：收購或者把這些功能移植到Facebook中。

Facebook曾提出5億美元收購Twitter，但交易未成功。于是，F(xiàn)acebook產(chǎn)品層面的改變很快讓大家發(fā)現(xiàn)了引入類似Twitter功能的痕跡：主頁信息流的最上方出現(xiàn)提供給用戶的“內(nèi)容發(fā)布框”。

甚至在Facebook一貫堅持的好友雙向關注關系中，開始出現(xiàn)提供單項關注的“粉絲”功能。這和在Twitter上關注一個名人或一個公司極為相似。

這些新功能的添加常常是團隊緊急“閉關”狀態(tài)下的成果?！爱斊渌恍┥缃划a(chǎn)品，如Foursquare或Tumblr上線時，馬克經(jīng)常就會提出閉關期的要求，這時，我們需要認真地在Facebook的整套功能當中納入這些產(chǎn)品的特性，以此來抵制這些產(chǎn)品對我們的沖擊?！眲P瑟琳回憶。

盡管如此，F(xiàn)acebook也無法阻擋部分產(chǎn)品的成功。比如眾多用戶對照片分享應用Instagram的熱情。不過值得慶幸的是，扎克伯格以10億美元的高價收購成功。

如今，Snapchat拒絕Facebook提出的30億美元，這對扎克伯格而言是好事還是壞事，一切還未有定論。

學會妥協(xié)：挽救上市后跳水股價

Facebook在2012年上市后的最初表現(xiàn)讓扎克伯格和他的團隊失望。股價在上市的十天之內(nèi)就縮水了超過25%。

扎克伯格不得不面對他對“廣告”利潤長期以來所采取的回避態(tài)度。就在2010年，他還表示，獲得豐厚的利潤在眼下毫無意義。廣告在Facebook頁面上所處的位置就像氣候惡劣的西伯利亞地區(qū)。

尤其當用戶在移動端產(chǎn)品中越來越活躍，但團隊在小小的屏幕上又實在找不到一個擱置廣告的小角落。

直到有一天，扎克伯格做了一件讓所有人感到意外的事?！拔覀?yōu)槭裁床辉趧討B(tài)消息流里探索廣告機會呢?！睋?jù)《華爾街日報》報道，當時出席的高管想：天啊，他真的想通了。會議室里沒有人問扎克伯格為什么，因為他們都很擔心他會改變主意。

如今，扎克伯格經(jīng)常與公司的廣告客戶們見面。他甚至訪問了麥當勞的總部。這家公司的廣告鏈接長期以來都在扎克伯格自己的主頁中出現(xiàn)。

2013年，F(xiàn)acebook的股價飆升了105%，而納斯達克指數(shù)的漲幅才只有38%。

相比于十年前，如今的Facebook在外貌上除了保存它一直堅守的藍色，其界面已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。但其產(chǎn)品核心卻從未改變：讓人與人之間更方便地分享信息。

如今，越來越多的聲音質(zhì)疑Facebook是否早已失去了年輕時的“酷”勁兒，因為年輕人正在逃離。但正如那些曾經(jīng)在校園里隨著Facebook成長起來的用戶正逐漸步入中年，F(xiàn)acebook需要服務的用戶群也不僅僅十年前的大學生們。

2014年，F(xiàn)acebook正在醞釀拆分出更多的獨立應用，甚至要降低這些產(chǎn)品和Facebook之間的關系。這是否意味著，下一個十年，扎克伯格將在移動端為Facebook尋找到新的生命力？

來源：騰訊科技