京東推出了外賣，要求必須有堂食，以及對外賣員購買五險(xiǎn)一金。這些政策，能動(dòng)搖美團(tuán)在本地生活10年的統(tǒng)治嗎？新玩家入局，會給外賣行業(yè)帶來怎樣的變化？這篇文章，我們來看看作者的觀點(diǎn)。

“每天1億單外賣撐起的美團(tuán)帝國，正被一場‘不做流量做供給’的叛亂動(dòng)搖根基。

當(dāng)同行還在用9.9元奶茶和半價(jià)漢堡爭奪用戶時(shí)，京東外賣卻在2025年干了兩件‘反常識’的事：把日均單量不足100單的小店拒之門外，給騎手交社保導(dǎo)致每單成本多2元。這種看似低效的策略，第一個(gè)月就吸引了1300家黑珍珠餐廳入駐，用戶復(fù)購率飆升至行業(yè)兩倍——這場供給側(cè)改革的瘋狂實(shí)驗(yàn)，揭開了互聯(lián)網(wǎng)競爭最殘酷的真相：殺死舊霸主的從來不是更好的補(bǔ)貼，而是對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條的重構(gòu)。

本文將拆解這場戰(zhàn)爭背后的戰(zhàn)略陽謀：京東究竟在賭什么？又會留給行業(yè)什么遺產(chǎn)？”

一、流量狂歡后的廢墟：外賣產(chǎn)業(yè)的三重困局

1. 商戶端的“慢性失血”

美團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，2025年Q1外賣業(yè)務(wù)虧損收窄，但商戶生態(tài)持續(xù)惡化。連鎖餐飲平均線上利潤率跌至3.2%，僅有線下門店利潤率的三分之一。更值得警惕的是，47%的食安投訴源于商戶壓縮成本導(dǎo)致的出餐質(zhì)量問題。在深圳經(jīng)營粵菜館的李老板算過一筆賬：”用戶支付58元的燒鵝套餐，我需要支付23元平臺傭金和配送費(fèi)，剩下的35元里食材成本占27元。這不是做生意，是慢性自殺。”

2. 用戶端的信任崩塌

中國餐飲協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，用戶對外賣平臺的滿意度從2023年的68分暴跌至2025年的53分。諷刺的是，用戶月均點(diǎn)單頻次卻從18.7次增長至22.4次。這種”越吃越差，越差越吃”的反?，F(xiàn)象，揭示了流量模式對用戶體驗(yàn)的透支——2025年用戶的主動(dòng)搜新店意愿僅為15%，比兩年前腰斬。

3. 平臺端的增長悖論

美團(tuán)引以為傲的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)陷入僵局：每單4.3元的配送成本壓縮空間不足1%，騎手日均接單量卻需要增長20%才能維持利潤。更大的危機(jī)潛伏在政策端，2025年外賣行業(yè)勞動(dòng)糾紛案件同比激增134%。這套運(yùn)行十年的體系，正在被成本剛性和價(jià)值扭曲拖入死胡同。

二、京東的陽謀：用供給側(cè)改革重構(gòu)價(jià)值分配

如果以戰(zhàn)略動(dòng)力學(xué)視角剖析京東的破局邏輯——當(dāng)行業(yè)慣用流量補(bǔ)貼的短效興奮劑時(shí)，京東正在下注價(jià)值重構(gòu)的長效處方，其核心路徑可解構(gòu)為三組杠桿支點(diǎn)：

第一杠桿：信用經(jīng)濟(jì)替代流量經(jīng)濟(jì)

京東給餐飲行業(yè)搭建了一套全新的信用認(rèn)證體系，這種改造類似于米其林攻略對旅游業(yè)的顛覆。他們設(shè)置了兩道防線：

1. 實(shí)體錨點(diǎn)驗(yàn)證：要求所有入駐商家上傳門店實(shí)時(shí)監(jiān)控影像，監(jiān)測系統(tǒng)分析單日線下客流達(dá)500人次才獲準(zhǔn)上線。這套機(jī)制直接導(dǎo)致了上海靜安商圈46%的外賣商戶出局，但活下來的門店平均客單價(jià)飆升58%。
2. 品質(zhì)溢出綁定：SKU管理規(guī)則堪稱嚴(yán)苛：老牌杭幫菜館「湖濱28」必須使用和堂食相同的陽澄湖大閘蟹，線上套餐定價(jià)允許比門店高10%（傳統(tǒng)外賣通常要降價(jià)20%）。這種逆向定價(jià)引發(fā)爭議，卻讓消費(fèi)者開始相信「貴有貴的道理」。

第二杠桿：服務(wù)重力突破算法黑洞

在配送環(huán)節(jié)，京東做了一件反常識的決策——主動(dòng)給服務(wù)加重量。透過三組對比可見其深意：

1. 選人法則：騎手需通過西餐禮儀、酒水知識考核（北京國貿(mào)站95人報(bào)名僅23人通過）
2. 裝備升級：配送箱配備電子?xùn)艡?，溫度偏離2℃立即告警
3. 時(shí)間哲學(xué)：允許騎手拒接配送時(shí)間低于45分鐘的訂單

這套體系造就了異常數(shù)據(jù)：單一騎手日均配送單量減少37%，但用戶打賞率提升4.2倍。上海陸家嘴某私募基金經(jīng)理的反饋很有代表性：”當(dāng)騎手能準(zhǔn)確說出松露披薩的最佳食用溫度時(shí)，你會覺得配送費(fèi)加8元簡直物超所值。”

第三杠桿：生態(tài)共振對抗零和博弈

京東真正高明之處，在于將外賣革命轉(zhuǎn)化為整個(gè)本地生活板塊的共振器：

• 體驗(yàn)共振：用戶在野湖鮮預(yù)訂158元/位的江鮮套餐后，35%會購買京東生鮮的「太湖蝦籠體驗(yàn)套裝」
• 會員共振：PLUS會員若當(dāng)月完成4單外賣消費(fèi)，可解鎖高端超市七鮮的優(yōu)先配送權(quán)
• 數(shù)據(jù)共振：小龍蝦外賣訂單劇增區(qū)域，前置倉自動(dòng)上架小龍蝦清洗液、圍裙套裝

這場看似激進(jìn)的手術(shù)式變革，實(shí)則暗合商業(yè)演化的深層邏輯——當(dāng)美團(tuán)用算法「優(yōu)化」商業(yè)要素時(shí)，京東在「重構(gòu)」商業(yè)要素的連接方式。這就像當(dāng)全行業(yè)在精心打磨馬車輪軸時(shí)，有人開始鋪設(shè)鐵軌。此刻斷言勝負(fù)或許為時(shí)尚早，但可以肯定的是，這場供給側(cè)革命正在改寫中國互聯(lián)網(wǎng)二十年來「流量為王」的基本法。

三、美團(tuán)的困境：如何在飛行中更換引擎？

1. 價(jià)值網(wǎng)束縛

美團(tuán)在高端市場的實(shí)際動(dòng)作以”黑珍珠餐廳指南”聯(lián)合運(yùn)營為支點(diǎn)，2023年與人均消費(fèi)超300元的132家米其林餐廳達(dá)成獨(dú)家合作。但其固有的競價(jià)排名機(jī)制產(chǎn)生沖突——這些高端餐廳線上訂單僅占12%（中國飯店協(xié)會數(shù)據(jù)），反映出商戶既想獲得品牌溢價(jià)又不愿讓渡線上控制權(quán)的深層矛盾。

2. 生態(tài)系統(tǒng)反噬

美團(tuán)最大的障礙不在外部，而在其360萬中小商戶構(gòu)建的商業(yè)底座。當(dāng)平臺試圖通過提高扣點(diǎn)來填補(bǔ)高端化成本時(shí)，立即引發(fā)中小商戶的集體抗議。這種結(jié)構(gòu)性矛盾恰似亞馬遜的”飛輪效應(yīng)”反向運(yùn)轉(zhuǎn)：規(guī)模帶來的優(yōu)勢正轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型的阻力。

3. 成本重構(gòu)難題

美團(tuán)”星選商家”日均35單后階梯補(bǔ)貼拉升運(yùn)力成本率2.3個(gè)點(diǎn)，雖推動(dòng)試點(diǎn)商戶客單價(jià)提升26%（美團(tuán)《2023可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》），卻因參與商戶SKU精簡32%致平臺傭金收入下滑9.8%，而環(huán)保餐具降低41%客訴獲得的效益，被新增0.8元/單質(zhì)檢成本完全對沖。

四、終局推演：京東能切下多大蛋糕？

基于行業(yè)模型測算，京東外賣的破局需跨越三道生死線：

• 第一階段（1-2年）：以品質(zhì)外賣心智重構(gòu)消費(fèi)認(rèn)知為核心戰(zhàn)場，需達(dá)成年內(nèi)一線城市市占率突破15%的臨界點(diǎn)；但需警惕供給側(cè)商戶資質(zhì)審核過嚴(yán)造成的運(yùn)力空轉(zhuǎn)危機(jī)。
• 第二階段（3-5年）：在單城盈利模式的精密校準(zhǔn)過程中，核心攻堅(jiān)目標(biāo)是將履約成本壓至5元/單盈虧線；該階段最大變量來自抖音通過低價(jià)到店套餐進(jìn)行的差異化截流。
• 第三階段（5年+）：依托外賣訂單與即時(shí)零售系統(tǒng)的生態(tài)共振，構(gòu)建GMV占比超30%的超級入口價(jià)值；需防范因服務(wù)鏈路閉合觸發(fā)的反壟斷監(jiān)管閾值突破。

若三階段均達(dá)標(biāo)，京東最多可搶占25%的高端外賣市場，但徹底顛覆美團(tuán)的可能性不足10%?——這本質(zhì)上是一場存量市場的結(jié)構(gòu)性替代戰(zhàn)，而非顛覆式變革。

五、啟示錄：互聯(lián)網(wǎng)競爭的下一個(gè)賽點(diǎn)

京東外賣的嘗試，揭示了三個(gè)未來競爭法則：

1、從“流量殖民”到“供給深耕” ：

當(dāng)用戶增速見頂時(shí)，供給側(cè)的質(zhì)量與獨(dú)特性將成為唯一的議價(jià)權(quán)。

2、從“無限打法”到“有限博弈” ：

承認(rèn)資源邊界（如只服務(wù)特定區(qū)域/人群），反而可能構(gòu)建更穩(wěn)固的模型。

3、從“業(yè)務(wù)隔離”到“生態(tài)寄生” ：

單一業(yè)務(wù)的盈利性讓位于生態(tài)價(jià)值，局部虧損需以全局增益衡量。

與其說京東在挑戰(zhàn)美團(tuán)，不如說它在用這場戰(zhàn)役驗(yàn)證一個(gè)更深刻的命題：未來的商業(yè)戰(zhàn)爭，屬于那些既懂用戶，更懂供給側(cè)的人。

如果你是美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，會在3個(gè)月內(nèi)如何應(yīng)對？評論區(qū)期待你的策略