隨著數(shù)字化的發(fā)展，很多企業(yè)都做起了數(shù)字化，你的企業(yè)在做數(shù)字化嗎？數(shù)字化的過程中，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品吵架多嗎？企業(yè)的數(shù)字化失敗，都體現(xiàn)在哪些方面？本文就此進(jìn)行探討，一起來看看吧。

你的企業(yè)在做業(yè)務(wù)數(shù)字化嗎？

數(shù)字化的過程中，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品吵架多嗎？

如果答案都是肯定的，那你要小心了，這就是數(shù)字化失敗的征兆。

你可能嗤之以鼻，畢竟從古至今，改革哪有一帆風(fēng)順的。

特別是企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，哪怕不涉及改革，也總是吵吵鬧鬧。

這樣說也沒有錯(cuò)，但你要透過對立的現(xiàn)象，深挖對立的本質(zhì)。

不同的本質(zhì)帶來的不同的影響程度，最嚴(yán)重的，就會(huì)直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

根據(jù)埃森哲發(fā)布的《2022中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)研究》，我國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得顯著成效的比例僅為17%。所以至少有一大半的企業(yè)，數(shù)字化項(xiàng)目都無法到達(dá)順利的彼岸。

有鑒于此，企業(yè)必須認(rèn)真對待業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的對立。

以下三種對立的本質(zhì)和解決方案，供你對號(hào)入座。

本質(zhì)是權(quán)利對立，以分工治之。

本質(zhì)是導(dǎo)向?qū)α?，以考核治之?/p>

本質(zhì)是思維對立，以規(guī)范治之。

一、人-人 與人-機(jī)-人過程的權(quán)利對立

業(yè)務(wù)不會(huì)自動(dòng)地開始，也不會(huì)自動(dòng)地結(jié)束。

從開始到結(jié)束，需要人和人之間的互動(dòng)來改變現(xiàn)狀，以達(dá)成業(yè)務(wù)結(jié)果，這就是現(xiàn)實(shí)世界的業(yè)務(wù)推進(jìn)。我們把這一套交互方式概括為“人-人”，加入系統(tǒng)后，人和人不再直接互動(dòng)，而是通過系統(tǒng)來傳遞信息，“人-系統(tǒng)-人”成為了新的交互方式。

譬如你是一家雜貨店的老板，原本你向廠家訂貨，需要聯(lián)系廠家的銷售人員，說清楚需要飲料干雜零食若干，而現(xiàn)在廠家提供一個(gè)系統(tǒng)給你，你可以通過系統(tǒng)查看貨品信息并在線下單，同樣的，銷售人員從系統(tǒng)了解到你需要什么產(chǎn)品，你們不再需要互相溝通。

所以說，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)是靠“人-人”交互流通，這一過程也被稱為線下流程，與之相對的線上流程，依靠“人-系統(tǒng)-人”交互。從線下到線上的過程，就是業(yè)務(wù)的數(shù)字化。

線下流程靠的是不同的業(yè)務(wù)人員共同推進(jìn)，他們環(huán)環(huán)相扣，最終服務(wù)到客戶。業(yè)務(wù)決定內(nèi)部如何協(xié)作，外部如何服務(wù)客戶。而通過系統(tǒng)，顯然改變了原有的協(xié)作流程，進(jìn)而剝奪了業(yè)務(wù)的部分話語權(quán)。這就造成了業(yè)務(wù)和產(chǎn)品之間的根本矛盾。

排斥線上化的業(yè)務(wù)人員會(huì)痛斥使用系統(tǒng)過程中種種不便，仿佛它是阻擋業(yè)務(wù)發(fā)展的最大敵人。同時(shí)放大了線上化的過程的負(fù)面體驗(yàn)，不會(huì)用，不好用成為了業(yè)務(wù)的常見托詞。

反過來產(chǎn)品又可能因?yàn)榻M織賦予的責(zé)任，完全站在了業(yè)務(wù)的反面，強(qiáng)硬的去推廣系統(tǒng)。同時(shí)也把業(yè)務(wù)增長歸功于線上化，而輕視業(yè)務(wù)在一線的努力。

線下和線上是服務(wù)于同一個(gè)目標(biāo)的不同方法，是硬幣的一體兩面，需要業(yè)務(wù)和產(chǎn)品同樣付出努力，才能既做好線下，也做好線上。況且線上化是一個(gè)以年為單位的大工程，線上和線下的同時(shí)運(yùn)行，也會(huì)是一個(gè)長期的過程。

所以協(xié)調(diào)好兩者的權(quán)力對立，對于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是否能延續(xù)，未來的業(yè)務(wù)是否能發(fā)展有著重要的作用。

那怎樣協(xié)調(diào)這樣的對立呢？簡單來說就是劃地盤，用流程來劃分權(quán)限。

把產(chǎn)品設(shè)計(jì)分為兩個(gè)階段，階段A 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) ，階段B 產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

前者的話語權(quán)給到業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)來定義做什么事情，為什么做A不是做B，A的范疇是怎樣，業(yè)務(wù)準(zhǔn)備如何去做這樣的事情。但注意，如何去做這樣的事情并不是讓業(yè)務(wù)拿出系統(tǒng)界面，來告訴產(chǎn)品這里增加一個(gè)頁面，那里放一按鈕，而是拋開系統(tǒng)去描述業(yè)務(wù)的實(shí)際需要。

例如，業(yè)務(wù)需要做一個(gè)客戶管理系統(tǒng)，并不是拿著市面上成熟的CRM告訴產(chǎn)品抄一份。而是定義組織內(nèi)部，什么是銷售管理，要管理哪些角色，管理的過程是如何做的，具體要做什么事情，這些事情哪些是需要在系統(tǒng)上操作的，操作后需要保留哪些信息。

這一部分至少需要業(yè)務(wù)給出業(yè)務(wù)流程圖-角色工作說明書-線上化需求說明書。這些文檔模版后續(xù)我也會(huì)接著分享給大家。

業(yè)務(wù)給到這些基礎(chǔ)信息后，產(chǎn)品接手，開始回到產(chǎn)品和系統(tǒng)的視角來定義這件事情，思考在系統(tǒng)的上如何滿足業(yè)務(wù)的訴求。這里會(huì)暴露非常多的問題，例如線下能跑通的事情，你會(huì)發(fā)現(xiàn)線上就做不到或者需要換種方法做；再例如線下沒有的流程，像管理、審批、風(fēng)控是線上必考慮的要點(diǎn)；還例如線下的流程鏈路長，涉及角色多，是否需要?jiǎng)澐忠欢凇?/p>

這些問題和解決方案，在后續(xù)的文章中，我會(huì)接著分享。

總之，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程一分為二，各自確定自己范圍的內(nèi)容和權(quán)利，是數(shù)字化的基礎(chǔ)。

二、短期導(dǎo)向和長期導(dǎo)向的對立

當(dāng)流程確定，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都已明確知道自己的權(quán)利和責(zé)任。

此時(shí)更容易發(fā)生的問題是在業(yè)務(wù)訴求本身，以及業(yè)務(wù)期望的實(shí)現(xiàn)方法。

也就是從目標(biāo)——方案的推導(dǎo)。

這一過程是由業(yè)務(wù)確定的，但由于業(yè)務(wù)工作具有強(qiáng)烈的短期導(dǎo)向性。每月，每季度，每年都有各種指標(biāo)任務(wù)，銷售考核，大家會(huì)盯著各種結(jié)果數(shù)據(jù)全力奔跑，就會(huì)想盡辦法由目標(biāo)去推方案。

線下他們或許會(huì)采取一些不那么正規(guī)的手段，而轉(zhuǎn)到線上，就延伸出一些奇奇怪怪的訴求。

舉個(gè)例子，除了部分特殊業(yè)務(wù)，公司要求所有訂單都進(jìn)行線上化，這樣客戶下單后，公司統(tǒng)一的訂單中臺(tái)能看到所有渠道的所有數(shù)據(jù)。那有一些既不是特殊業(yè)務(wù)范疇，現(xiàn)階段又不能線上化的訂單，為了獲取這部分業(yè)績，業(yè)務(wù)希望事后導(dǎo)入功能可以放開權(quán)限，在公司不知情的情況下“弄虛作假”。

對于這類明顯違規(guī)的訴求，產(chǎn)品自然應(yīng)該拒絕，但還有一些在安全線內(nèi)但是對長期無益的訴求，產(chǎn)品覺得實(shí)現(xiàn)這些需求是資源浪費(fèi)，只能解決一時(shí)的問題，也容易和業(yè)務(wù)發(fā)生爭吵。

另外還有一些訴求，業(yè)務(wù)無法證明方案的有效性，推著需求上線的時(shí)候非常著急，但是做好了又因?yàn)榉N種原因擱置，迫于無奈產(chǎn)品做了，最終證明確實(shí)是資源的浪費(fèi)。

作者做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在多家受訪的企業(yè)中，大約有10%的功能上線后會(huì)被立即使用，而20%的功能會(huì)在3個(gè)月內(nèi)被使用，還有40%的功能會(huì)在1年內(nèi)被使用，而有30%的功能將會(huì)長期沉寂，不會(huì)為企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值。換句話說，內(nèi)部系統(tǒng)也好，SaaS也好，至少有3成的需求做了都是無效的。

綜上，從業(yè)務(wù)目標(biāo)到業(yè)務(wù)方案，業(yè)務(wù)會(huì)因?yàn)榉桨傅暮侠硇裕行院彤a(chǎn)品產(chǎn)生爭論，主要取決于大家的導(dǎo)向性問題，業(yè)務(wù)更會(huì)傾向于試錯(cuò)，只要完成目標(biāo)，什么都可以嘗試，而產(chǎn)品希望想明白了再去實(shí)施。

那怎么解決這個(gè)問題呢？用考核。

對于線上化的業(yè)務(wù)，不應(yīng)該僅考核業(yè)務(wù)收入成本等核心數(shù)據(jù)的達(dá)成，也要考核研發(fā)資源的利用率。

既然由業(yè)務(wù)決定了一定要使用A 方案來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那最后我們就要看A方案帶來的效果，以及投入的成本?，F(xiàn)實(shí)里不乏耗費(fèi)1個(gè)月，幾十上百萬萬的研發(fā)費(fèi)用，1年后回顧，個(gè)位數(shù)用戶，甚至沒人使用的例子。

對于產(chǎn)品的考核，適當(dāng)把業(yè)務(wù)目標(biāo)分配下來，讓產(chǎn)品去考慮如何使用技術(shù)手段幫助業(yè)務(wù)達(dá)成目標(biāo)，不需要產(chǎn)品像一線業(yè)務(wù)一樣去做具體的事情，但會(huì)更積極的利用系統(tǒng)工具去想辦法。

好好合作，互相配合可能是一個(gè)場面話，但綁定起來的目標(biāo)能有效讓大家站在一起。

三、業(yè)務(wù)思維和產(chǎn)品思維的對立

業(yè)務(wù)思維以“我”為主，認(rèn)為自己非常熟悉客戶，熟悉公司內(nèi)部，于是就能代表客戶，代表內(nèi)部的各個(gè)角色去對系統(tǒng)提出意見。

產(chǎn)品思維以“用戶”為主，講究的是以用戶整體的特征去推導(dǎo)，去考慮如何設(shè)計(jì)頁面符合客戶共性。

曾經(jīng)有產(chǎn)品告訴我，因?yàn)橐粋€(gè)圖標(biāo)展示和業(yè)務(wù)吵了好久，因?yàn)闃I(yè)務(wù)認(rèn)為這個(gè)圖標(biāo)就不能精準(zhǔn)表達(dá)業(yè)務(wù)的定義，而產(chǎn)品不改動(dòng)理由是：客戶沒有業(yè)務(wù)那么專業(yè)，是分不清圖標(biāo)代表的款式區(qū)別的，表達(dá)女裝，那用連衣裙和短裙都沒有關(guān)系，況且這個(gè)頁面停留時(shí)間不足3秒內(nèi)，圖標(biāo)的作用是讓用戶快速區(qū)別這個(gè)選項(xiàng)和其他選項(xiàng)的區(qū)別。

面對業(yè)務(wù)思維和產(chǎn)品思維的對比，我們應(yīng)該怎么解決呢？

一方面沿用第一部分說的分工，既然是界面上的事情，那拍板就該由產(chǎn)品來做。

另一方面是給到具體的規(guī)范。

每個(gè)人都不可能全知全能，業(yè)務(wù)也不應(yīng)該認(rèn)為自己就懂全部的，反過來雖然產(chǎn)品擁有決策權(quán)，也可以聽一聽業(yè)務(wù)給出的信息。針對界面的爭論，其實(shí)可以用一個(gè)巧妙的辦法解決，也就是各自去搜集證據(jù)，來佐證自己的觀點(diǎn)，像競品的方案，用戶交互的規(guī)范，用戶的反饋都可以成為證據(jù)。

大家把證明自己的觀點(diǎn)一一擺出來，充分討論并取得理解。

當(dāng)然，如果不能取得理解，那還是尊重產(chǎn)品的權(quán)利范圍。

回顧文本，我們講述了，企業(yè)數(shù)字化爭論的背后就蘊(yùn)含著失敗的信號(hào)，這點(diǎn)從數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗率來看，絕不是危言聳聽。

同時(shí)，我們細(xì)分了三種對立，并提出了解決方案。

首要的是權(quán)力的爭論，這也從流程設(shè)計(jì)上來劃分權(quán)利。

在從目標(biāo)到方案的設(shè)計(jì)上，由于兩者的視角不同，建議使用考核的方法，考核業(yè)務(wù)的資源利用率，也考慮產(chǎn)品一定的業(yè)務(wù)達(dá)成率。

最后是在具體設(shè)計(jì)上，在界面和操作范疇，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品有爭論時(shí)，一方面尊重產(chǎn)品的最終決策權(quán)，另一方面注意拿出各種證明各自從理性說話而少用“我覺得”“我認(rèn)為”“我應(yīng)該”。