2021年以來，眾多銀行紛紛將“企業(yè)級架構(gòu)轉(zhuǎn)型”作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重點戰(zhàn)略舉措，一場自頂向下的“架構(gòu)轉(zhuǎn)型”之爭蔚然成風。那么，銀行應(yīng)該如何做好企業(yè)架構(gòu)呢？本文作者對此進行了分析，一起來看一下吧。

2021年以來，銀行業(yè)金融科技圈正在形成一個重要趨勢——大型國有銀行、中型股份商業(yè)銀行、甚至眾多小型城市商業(yè)銀行紛紛將“企業(yè)級架構(gòu)轉(zhuǎn)型”作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重點戰(zhàn)略舉措提上日程。一場自頂向下的“架構(gòu)轉(zhuǎn)型”之爭蔚然成風。

不管銀行是為應(yīng)對監(jiān)管的被動調(diào)整，還是為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境主動求變的業(yè)務(wù)活動，銀行持續(xù)的轉(zhuǎn)型一直在發(fā)生。因為銀行的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，規(guī)劃和指導(dǎo)轉(zhuǎn)型是一項艱巨的任務(wù)。企業(yè)架構(gòu)作為一種規(guī)劃和治理方法已被銀行廣泛采用，用來管理器其業(yè)務(wù)和IT系統(tǒng)的復(fù)雜性和不斷變化，以保證銀行內(nèi)各組織朝著共同目標前進。

2022年1月10日中國銀保監(jiān)會辦公廳發(fā)布的《中國銀保監(jiān)會辦公廳關(guān)于銀行業(yè)保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》第十九條“提高科技架構(gòu)支撐能力”中強調(diào)銀行等金融機構(gòu)需要加快推動企業(yè)級業(yè)務(wù)平臺建設(shè)，加強企業(yè)架構(gòu)設(shè)計，實現(xiàn)共性業(yè)務(wù)功能的標準化、模塊化，因此一時間企業(yè)架構(gòu)又在金融行業(yè)重新熱了起來。

一、銀行變革需要企業(yè)架構(gòu)指導(dǎo)

在當今這個瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，銀行需要不斷調(diào)整其業(yè)務(wù)活動，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。然而，由于銀行當下的組織活動、流程和IT系統(tǒng)是為了適應(yīng)過去傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式而建立的，經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)變得及其復(fù)雜，規(guī)劃和指導(dǎo)其轉(zhuǎn)型是一項艱巨的任務(wù)。因此，需要通過企業(yè)架構(gòu)全面指導(dǎo)整體轉(zhuǎn)型如下圖所示，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和科技互相融合。

企業(yè)架構(gòu)可以幫助銀行梳理整體圖景、相互依賴等，并結(jié)合轉(zhuǎn)型需要通過企業(yè)架構(gòu)方法論指導(dǎo)：銀行戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品和運營管理、業(yè)務(wù)流程改進、IT管理及IT治理、財務(wù)管理、項目管理等。

在銀行業(yè)，越來越普遍的采用企業(yè)架構(gòu)框架,作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型或業(yè)務(wù)變革的整體規(guī)劃指導(dǎo)和方法,，作為一種整體規(guī)劃和治理方法，企業(yè)架構(gòu)可以管理和治理銀行業(yè)務(wù)的復(fù)雜性、應(yīng)對不斷的變化，并將組織資源與共同目標保持一致。

缺少企業(yè)架構(gòu)指導(dǎo)，銀行的業(yè)務(wù)能力和應(yīng)用建設(shè)方面容易近關(guān)注短期業(yè)務(wù)發(fā)展。因為缺少長期價值主張，導(dǎo)致銀行關(guān)鍵能力建設(shè)不成體系或系統(tǒng)建設(shè)比較分散，多采用“豎井式”方式建設(shè)，難以演進為平臺化、模塊化、服務(wù)化的企業(yè)級業(yè)務(wù)平臺建設(shè)，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和系統(tǒng)邊界不清、系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)或部分功能沖突的情況，對體系化、差異化業(yè)務(wù)發(fā)展支撐不足。

有些銀行剛開始啟動企業(yè)架構(gòu)建設(shè)，在企業(yè)架構(gòu)的規(guī)劃和落地過程中經(jīng)常受到質(zhì)疑或挑戰(zhàn)。因為企業(yè)架構(gòu)的好處難以剖析，有時會聽到這樣的聲音“企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃無非是變革過程中掌握話語權(quán)的人進行資源再分配的抓手；咨詢專家也不過如此，并不能完全指導(dǎo)我們實施；企業(yè)架構(gòu)無非是把我們各自的觀點更有邏輯的梳理和展示；企業(yè)架構(gòu)做之前和之后好像沒有太大的變化……”

之所以有這樣的疑問，其一，是因為沒有樹立起變革意識，更多基于自身視角，個人和團隊更多優(yōu)先考慮自己利益或需求，沒有站在銀行全局看待問題，其二，是所使用的知識受制于自身過往經(jīng)歷和從事領(lǐng)域，很難跨部門或站在更高的層級來看待和解決問題，忽視了企業(yè)架構(gòu)作為銜接業(yè)務(wù)與IT的橋梁的作用，未有效通過企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃，鑄造業(yè)務(wù)落地的數(shù)字化框架，指導(dǎo)未來系統(tǒng)有序建設(shè)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

所以在銀行進行變革的時候需要有外部專業(yè)人士或“內(nèi)部的外部人”（對銀行內(nèi)部情況特別熟悉、對組織有足夠忠誠度、具有批判精神、有到處都看不慣的勁頭就像是一個外來的人）站在全局從客觀的角度，幫助銀行解決復(fù)雜的商業(yè)問題“我們在哪里?我們要去哪里?我是否在正確的方向上？接下來我們應(yīng)走哪條路?我們?nèi)绾蔚竭_？”

在銀行變革過程中逐步總結(jié)一套適合自己的企業(yè)架構(gòu)方法論作為大綱來指引數(shù)字化轉(zhuǎn)型如下圖所示并遵循以下步驟。

1）數(shù)字化轉(zhuǎn)型是為企業(yè)級數(shù)字化戰(zhàn)略服務(wù)的，并基于企業(yè)級數(shù)字化戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃的基礎(chǔ)并明確數(shù)字化能力方向或轉(zhuǎn)型目標。

IT戰(zhàn)略是在理解業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和評估企業(yè)IT現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)信息化的遠景、目標和戰(zhàn)略，制定企業(yè)信息化指導(dǎo)綱領(lǐng)和信息化的總體目標和分階段目標。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略為什么這么重要，是因為理解“怎么做”并不能改變團隊，只有知道“為什么”才能調(diào)整團隊心態(tài)改變行為。

2）梳理現(xiàn)狀的痛點，以及現(xiàn)狀與未來愿景和目標的差距，一般戰(zhàn)略和問題都是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望之間業(yè)績差距與機會差距的一種感知。

業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望之間的落差，機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營成果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間的落差。業(yè)績差距通暢可以通過改進執(zhí)行來獲得改善，而機會差距則需要通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、新的業(yè)務(wù)設(shè)計以及自身能力提高來改善。

3）基于企業(yè)架構(gòu)框架從業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)等幾個方面進行企業(yè)級架構(gòu)全景圖設(shè)計，在企業(yè)級數(shù)字化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在策略層面實現(xiàn)對戰(zhàn)略的支撐。

其中，業(yè)務(wù)架構(gòu)主要是通過業(yè)務(wù)建模和關(guān)系梳理，明確價值鏈（為什么做）、業(yè)務(wù)能力（做什么）、業(yè)務(wù)舉措（怎么做）等，并對“業(yè)務(wù)”、“流程”、“組織”、“服務(wù)”、“領(lǐng)域”和“模式”六大部分進行設(shè)計；數(shù)據(jù)架構(gòu)主要是通過數(shù)據(jù)模型設(shè)計明確模型、實體以及他們之間的關(guān)系；應(yīng)用架構(gòu)主要梳理業(yè)務(wù)領(lǐng)域和功能模型，明確業(yè)務(wù)需求是由哪些應(yīng)用承載，它們與用戶是如何交互，它們之間的關(guān)系以及是如何交互，它們訪問或變更了什么數(shù)據(jù)等；技術(shù)架構(gòu)主要是梳理基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)棧、部署或DevOps等技術(shù)體系，并形成解決方案。

4）基于企業(yè)架構(gòu)全景圖進行體系化設(shè)計；以實現(xiàn)全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化建設(shè)的進行，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

5）制定現(xiàn)狀走到未來的路線圖，通過架構(gòu)治理、項目實施、制度與流程、組織適配等方面從落地實施和長遠運營視角進行實施治理。

二、為什么要進行流程建模、實體建模、產(chǎn)品建模？

業(yè)務(wù)架構(gòu)和業(yè)務(wù)模型的本質(zhì)是，利用關(guān)鍵資源和動態(tài)能力創(chuàng)造出銀行價值，“規(guī)劃了銀行如何盈利和持續(xù)發(fā)展”。

業(yè)務(wù)模型是從愿景到合作伙伴的各部分的明確和展開。愿景說明了長期發(fā)展方向和目的，戰(zhàn)略是圍繞目的及愿景的實現(xiàn)而定義的。然后將業(yè)務(wù)細節(jié)清晰化并展開到可執(zhí)行的層面。

業(yè)務(wù)架構(gòu)是讓“飄在天上的云”能夠“下雨落地”的實現(xiàn)者。這意味著業(yè)務(wù)架構(gòu)應(yīng)該能夠，將愿景、長遠目的和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換成執(zhí)行層面的業(yè)務(wù)模型。

業(yè)務(wù)建模的意義就是通過一定的方法論，將銀行愿景、長遠目的和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換成執(zhí)行層面的業(yè)務(wù)模型。業(yè)務(wù)建模的最重要組成部分，分別是流程建模、實體建模、產(chǎn)品建模。

1）企業(yè)級流程建模

推進業(yè)務(wù)流程端到端優(yōu)化。通過流程建模，進行跨部門的流程整合和標準化，打破部門壁壘，提升集中運營流程效率。建立企業(yè)級標準，改變部門或條線的豎井式流程，以業(yè)務(wù)領(lǐng)域視角形成整合的標準化企業(yè)級流程，不再以組織的邊界劃分業(yè)務(wù)流程。通過流程建模，將形成銀行向市場輸出的產(chǎn)品服務(wù)以及內(nèi)部運營需要的企業(yè)級業(yè)務(wù)領(lǐng)域全景視圖，并進一步細化梳理形成流程活動、分解任務(wù)。

而端到端流程建模的目的，就是以客戶為中心，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。一方面整合各領(lǐng)域分散的交易，從客戶視角提供端到端、一站式服務(wù)，提升外部客戶體驗；另一方面整合各流程分散的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，支持流程驅(qū)動的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，減少冗余操作和風險，提升端到端業(yè)務(wù)流程效率。

2）企業(yè)級實體建模

支撐數(shù)據(jù)全流程價值釋放。通過實體建模，建立銀行統(tǒng)一標準的業(yè)務(wù)實體模型、企業(yè)級業(yè)務(wù)對象整體視圖。其中主要工作是梳理銀行物理數(shù)據(jù)表，并聚類形成業(yè)務(wù)對象、業(yè)務(wù)組件、實體、屬性等要素。通過定義標準數(shù)據(jù)源、加速數(shù)據(jù)集成效率、貫徹數(shù)據(jù)標準、提升數(shù)據(jù)資產(chǎn)化程度，以支撐數(shù)據(jù)從產(chǎn)生到應(yīng)用的全流程價值釋放，夯實銀行未來數(shù)據(jù)驅(qū)動流程的基石。

3）企業(yè)級產(chǎn)品建模

滿足市場客戶業(yè)務(wù)產(chǎn)品需求。業(yè)務(wù)敏捷性能持續(xù)保障銀行競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品快速創(chuàng)新是實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷性能的抓手。建立良好的結(jié)構(gòu)化、體系化和穩(wěn)定性的產(chǎn)品模型，提高配置類和增強類產(chǎn)品的占比，即提升產(chǎn)品“微創(chuàng)新”能力，可極大提升產(chǎn)品創(chuàng)新速度，為客戶提供差異化、個性化的創(chuàng)新產(chǎn)品。

三、企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃需要以企業(yè)級建模方法為指導(dǎo)

成熟銀行的企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃更加完整，一方面因為自身團隊積累了大量業(yè)務(wù)和技術(shù)雙領(lǐng)域的實踐經(jīng)驗，另一方面因為可以有更多的資源投入到企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃中進行全局架構(gòu)規(guī)劃。

比如建設(shè)銀行從自身愿景和戰(zhàn)略觸發(fā)，通過企業(yè)級建模方法進行頂層設(shè)計如下圖所示(業(yè)務(wù)建模實現(xiàn)企業(yè)級設(shè)計——基于《建設(shè)銀行打造新一代智慧銀行》整理)，基于業(yè)務(wù)需求設(shè)計流程模型、數(shù)據(jù)模型、產(chǎn)品模型、體驗?zāi)Ｐ?，基于整體架構(gòu)和相關(guān)模型重塑每個子渠道的的服務(wù)流程、產(chǎn)品發(fā)布與投放標準、客戶體驗標準、數(shù)據(jù)共享標準，基于標準化、結(jié)構(gòu)化的方法描述銀行業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)與產(chǎn)品全貌，統(tǒng)一渠道用戶體驗標準，形成了流程再造與革新的基礎(chǔ)。從根本上改變由過去部門主導(dǎo)業(yè)務(wù)需求、豎井式系統(tǒng)設(shè)計所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)運營效率不高、界面風格迥異、客戶體驗差等問題。

從上面的的案例可以看出根據(jù)企業(yè)成熟度確定企業(yè)架構(gòu)成熟度目標的重要，在進行企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃時，也需要基于企業(yè)架構(gòu)成熟度模型(Enterprise Architecture Maturity Model,EAMM)對企業(yè)架構(gòu)的現(xiàn)況進行分析，并評估企業(yè)架構(gòu)現(xiàn)況成熟度，幫助銀行提出有效的企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃，協(xié)助銀行進入下一個企業(yè)架構(gòu)成熟度的階段。

常用的企業(yè)架構(gòu)成熟度模型分別為：GAO、E2AMM、 NASICO 以及 OSIMM 這 4 種。

四、小結(jié)

企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃助力銀行對內(nèi)實現(xiàn)精細化管理、對外實現(xiàn)生態(tài)融合，打造敏捷的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，為管理銀行產(chǎn)品及建立產(chǎn)品譜系奠定了基礎(chǔ)。

完整的企業(yè)級業(yè)務(wù)模型后，銀行便擁有一套完整的能夠代表未來愿景的業(yè)務(wù)架構(gòu)資產(chǎn)，為后續(xù)科技建設(shè)和業(yè)務(wù)推廣提供明確的方向和精準的輸入。

未來金融服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變是“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，金融企業(yè)需要從根本上改變其運作方式，充分運用新興技術(shù)，將業(yè)務(wù)、客戶、員工、流程緊密結(jié)合在一起，這將是一次對銀行各個部門的全面升級改造，而企業(yè)級架構(gòu)轉(zhuǎn)型，既是支撐金融企業(yè)轉(zhuǎn)型的必備手段，又是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的利器。

企業(yè)架構(gòu)的價值，對于銀行經(jīng)營層能夠起到承接戰(zhàn)略愿景，落實高層戰(zhàn)略意志的作用，是領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略落地過程中有效跟蹤執(zhí)行情況的“有形抓手”。

對于中層管理，部門間形成一套企業(yè)級的標準業(yè)務(wù)字典，有效促進了跨部門間的協(xié)作，降低了部門間的溝通成本。

對于執(zhí)行層，企業(yè)架構(gòu)為一線員工提供有效的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和操作手冊，能夠用以“客戶”為中心、以“價值”為導(dǎo)向的思路重新思考業(yè)務(wù)操作。