再次，“硬科技”研發(fā)要基于自身業(yè)務場景的需求，以解決業(yè)務問題為出發(fā)點。電商倉儲物流似乎是一件沒有技術(shù)含量的“傳統(tǒng)”生意，可是在此基礎(chǔ)之上發(fā)展出的機器人技術(shù)，以及正在測試的無人機配送、陸地無人配送系統(tǒng)，就是不折不扣的“硬科技”。

最后，絕對的資源優(yōu)勢可以解決很多問題。在2012年以前，Amazon很少進行大規(guī)模收購；從2012年開始，Amazon由于主營業(yè)務發(fā)展強勁、現(xiàn)金流比較充裕，遂開始在新興技術(shù)和基礎(chǔ)研發(fā)領(lǐng)域進行頻繁的收購。除了上文提到的Kive和Zoox, Amazon的服務器芯片設(shè)計能力也是來自收購。歷史一再證明，雖然錢不是唯一的問題，但如果能解決錢的問題，其他大部分問題皆可迎刃而解。

2. Alphabet: 廣告業(yè)務仍是唯一的核心

自從2015年進行組織架構(gòu)調(diào)整以來，Google母公司（也是上市公司實體）已經(jīng)改名為Alphabet，在機器人、新能源、生物醫(yī)藥等多個新興領(lǐng)域進行內(nèi)部孵化和投資。

然而，直到最近一個季度，Alphabet仍有92%的收入來自Google的消費互聯(lián)網(wǎng)服務（主要是廣告），7%來自Google云服務；“其他嘗試”的貢獻可以忽略不計。在利潤端就更是如此了：消費互聯(lián)網(wǎng)貢獻了全部營業(yè)利潤；云服務處于虧損狀態(tài)，不過虧損有縮小的趨勢；“其他嘗試”的虧損則在不斷擴大，而且營業(yè)虧損遠大于營業(yè)收入。

根據(jù)Google聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）的解釋，Alphabet有兩層含義：第一是“象征語言，而語言是人類最重要的創(chuàng)新之一”；第二是“為超額收益所下的賭注”（Alpha-bet）。諷刺的是，迄今為止Alphabet所下的一切賭注，僅有Google是成功的。從業(yè)務和投資的層面看，研究Alphabet就意味著研究Google，僅此而已。

2021年，Google消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務同比增長了32%，其中第四季度更是同比激增了36%。如此強勁的增長，在很大程度上是源自“后疫情時代”美國經(jīng)濟的復蘇和轉(zhuǎn)型。美國互動廣告局（IAB）的調(diào)查顯示，在疫情期間，美國企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）加快了將廣告預算轉(zhuǎn)移到線上的速度；在疫情逐漸緩和之后，線上廣告開支的恢復速度明顯快于線下廣告。

在2021年四季度財報電話會議上，Alphabet管理層強調(diào)了零售行業(yè)對其廣告收入的重要意義——疫情大幅提升了美國電商滲透率的提升速度，尤其是催生了一批互聯(lián)網(wǎng)原生的DTC （Direct-to-Consumer）品牌，這些品牌的獲客非常依賴于搜索廣告。YouTube的廣告收入也在激增，大批零售品牌都在探索基于YouTube的效果廣告，乃至直播帶貨等更新鮮、更直接的形式。

根據(jù)eMarketer的預測，2022年美國廣告開支增速最快的行業(yè)是零售，其次是快速消費品，而它們都是Google非常擅長的領(lǐng)域。如果疫情能夠進一步緩解，促進出行需求上升，那么旅行、線下娛樂行業(yè)也可能成為Google重要的收入增長引擎。在疫情爆發(fā)前，Google已經(jīng)是全世界最大、最成功的廣告平臺了；疫情則進一步加強了它的統(tǒng)治地位。

看到這里，很多中國投資者及互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者肯定會產(chǎn)生疑問：為什么百度與Google之間的差距會拉得這么大？在中國，近年來同樣出現(xiàn)了明顯的“廣告開支線上化”趨勢，可是勝利果實首先被字節(jié)跳動拿走了，其次被騰訊、阿里拿走了；百度核心的搜索引擎業(yè)務被認為落后于時代、不適應移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。為什么Google就能追上乃至引領(lǐng)時代？

原因很多，既有技術(shù)上的，也有戰(zhàn)略、管理和組織效率上的。但是，最核心的原因在于應用場景：Google成功地介入了零售交易環(huán)節(jié)，包括線上電商和線下實體購物場景；它能幫助零售商（包括品牌商和分銷商）高效觸及用戶，而百度在國內(nèi)做不到這一點。因此，Google在美國和歐洲扮演的其實是“百度兼阿里”的角色，就像Amazon扮演的其實是“京東兼阿里”的角色——它們都出色地完成了任務，導致在美國和歐洲不再需要一家淘寶/天貓這樣的第三方電商市場平臺。

舉兩個簡單的例子：

• Google Shopping（最早稱為Froogle, 后改名Google Product Search, 2012年改為現(xiàn)名）是Google旗下基于商品的付費推廣服務。廣告主將自己的商品詳情在此注冊，然后圍繞商品購買關(guān)鍵詞。對用戶而言，Google Shopping不僅能夠顯示商品細節(jié)和價格，甚至能直接顯示評價；它的推廣結(jié)果永遠出現(xiàn)在最上一列，不會與自然搜索結(jié)果混淆。由于Google Shopping促成交易的效率很高，所以能同時成為DTC品牌和傳統(tǒng)品牌廣告主的重要投放場景。
• Google Maps能夠為線下商戶提供基于地理位置的推廣服務。作為安卓平臺最流行的移動APP（安裝用戶超過20億人），Google Maps本來就是很多商戶的重要廣告投放渠道。2021年，Google推出了新的搜索功能，允許用戶直接搜索店內(nèi)商品，確認本地商店是否有貨（In Stock），乃至預約路邊自提（Curbside Pickup）。在疫情期間，由于全球供應鏈緊張，用戶在Google對“有貨狀態(tài)”的搜索量一度激增。即便在疫情緩和之后，本地零售商也比以前更依賴Google推廣了。

Google Shopping允許消費者直接觸達商品乃至比價

Google聲稱，將搜索引擎和地圖服務結(jié)合起來，就能向零售商提供它們夢寐以求的“全渠道零售”（Omnichannel）解決方案——所謂“全渠道零售”，就是將線下實體供應鏈和電商供應鏈進行整合，使得消費者可以在快遞交付、店內(nèi)交付和路邊交付之間任意切換。中國消費者可能覺得這沒什么了不起，但是在地廣人稀的美國等西方國家，這確實能夠在一定程度上提升用戶體驗，或許還能降低成本。

根據(jù)Google管理層的披露，2021年10月（感恩節(jié)前），在Google搜索“我附近的禮品店”的數(shù)量同比上升了60%；在Google Maps搜索“我附近的禮品”的數(shù)量同比上升了70%?？礃幼?，越來越多的消費者習慣于在拜訪親友之前在Google搜索本地商店，然后臨時抱佛腳地購買禮品。雖然Google并不經(jīng)營任何零售業(yè)務，它卻深刻地影響著消費者的購買決策過程，以至于沒有任何零售商敢于忽略它！

如果沒有來自零售行業(yè)的強勁廣告收入，Google云可能根本無法經(jīng)營下去。2021年底，Google是全球第三大公有云基礎(chǔ)設(shè)施（IaaS & PaaS）廠商，但只有9%的市場份額，遠遠落后于AWS和Microsoft Azure. 由于Google既缺乏Amazon的先發(fā)優(yōu)勢，又缺乏Microsoft的技術(shù)及產(chǎn)品積累，它的公有云定位就很尷尬了：

• AWS的優(yōu)點是規(guī)模大、服務齊全、覆蓋國家/地區(qū)眾多，而且銷售人員非常主動。對于零售行業(yè)的用戶而言，使用AWS還可以與自身的Amazon渠道產(chǎn)生合力。
• Azure的優(yōu)點是繼承了Microsoft的企業(yè)級產(chǎn)品，有助于實現(xiàn)無縫過渡。而且Microsoft以To B業(yè)務起家，非常理解企業(yè)的痛點，服務也比較到位。
• Google Cloud既缺乏To B生態(tài)，也缺乏企業(yè)銷售和服務意識。Google當然有一些“黑科技”，可是一般企業(yè)用戶并不需要；Google也能提供Workspace等企業(yè)套件，但與微軟的同類產(chǎn)品差了一個檔次。

簡而言之，如果你想做出一個“最主流的選擇”，那可以大膽選擇AWS；如果你高度依賴Microsoft生態(tài)，不妨選擇Azure。在兩頭不沾的情況下，Google Cloud維持快速增長的殺手锏，竟然是價格戰(zhàn)。尤其是2020年以來，通過激進的降價，Google Cloud的增速一度大幅超過AWS。

從這個角度看，Google確實是在以賺錢的To C業(yè)務補貼虧錢的To B業(yè)務——Google Cloud到底能走多遠，取決于Google還能從零售等廣告主身上榨取多高的預算。

除了價格戰(zhàn)之外，Google在To B業(yè)務上擁有的最大的王牌，無疑是人工智能（AI）和機器學習（ML）方面的技術(shù)儲備。早在2016年，Alpha Go作為第一個擊敗人類的圍棋AI，就讓世界認識到了Google的AI研發(fā)實力。根據(jù)Gartner的2021年度“魔力象限”（Magic Quardrant）報告，Google云平臺的綜合實力大幅度落后于Amazon和Microsoft, 僅能勉強維持“市場領(lǐng)袖”地位；但是，在AI開發(fā)人員心目中，Google云平臺的地位極高，與Microsoft、IBM并列為第一集團，領(lǐng)先于Amazon。

顯然，Google只有依靠AI技術(shù)，才有希望在公有云市場更進一步；而它的AI技術(shù)實力，恰恰來自于搜索引擎這個消費互聯(lián)網(wǎng)場景，而且最早應用于搜索廣告分發(fā)。整個2021年，Google最重要的技術(shù)應用，大概是“隱私沙盒”（Privacy Sandbox）：該技術(shù)致力于在減少用戶隱私收集的前提下，維持乃至提升廣告推送的精度。

Google成功地做到了這一點，從而沒有讓廣告收入受到合規(guī)要求的影響；Meta正是因為沒有做到這一點，才導致廣告市場份額下降，市值也從最高點大幅縮水。我們將在下個章節(jié)詳細討論Meta的失敗。

通過對Google （Alphabet）的研究，我們可以更加深刻地意識到：To C業(yè)務可以成為To B業(yè)務最堅實的支點和資金來源、促使后者走向成熟，這是Amazon已經(jīng)做到了的，也是Google夢寐以求的。

哪怕我們做出最悲觀的假設(shè)，即Google Cloud一直無法穩(wěn)定盈利，而Alphabet的“其他嘗試”也全部以失敗告終，只要核心廣告業(yè)務維持健康，Alphabet就可以有無窮無盡的資源，持續(xù)為未來下注。反過來說，假設(shè)Google廣告業(yè)務出現(xiàn)明顯的停滯或下滑，那么Google的其他一切業(yè)務都會減速，所謂Alpha-bet也將淪為笑柄。

任何人都不會否認Google在AI領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先地位，但這種領(lǐng)先不是來自實驗室的向壁虛構(gòu)，而是來自搜索引擎帶來的海量數(shù)據(jù)，并且首先應用于搜索結(jié)果和廣告的優(yōu)化。提高廣告推送效率從而多賺幾個銅板，看起來是一件很庸俗、很沒有技術(shù)含量的事情；但是從擊敗人類的圍棋應用，到今后登上半人馬座阿爾法星的太空船，都是源自這種“庸俗而現(xiàn)實”的需求。

至于某些人想象的“一群科學怪人坐在高端儀表之間發(fā)明黑科技”的場景，僅僅是毫無現(xiàn)實依據(jù)的夢囈而已。

3. Meta: 在用戶和商業(yè)化上的雙重失敗導致了掉隊

截止2022年4月，Meta的市值僅相當于Alphabet的33%、亞馬遜的37%；諷刺的是，即便在騰訊因為各種不利因素而大幅下跌之后，Meta的市值也僅為騰訊的1.35倍，與2020年底的差距大致相仿。明眼人都看得出來，在“五巨頭”當中，Meta是最有可能掉隊的，這就是Mark Zuckerberg急于從“元宇宙”（Metaverse）尋找“第二增長曲線”的原因。

2021年，Meta大約98%的收入來自“Meta App家族”（Family of Apps），也就是Facebook和Instagram兩款社交平臺的廣告收入。問題在于，Meta的廣告收入表現(xiàn)不盡人意，最近一個季度的增速僅相當于Google廣告收入增速的一半。

至于“仿真實驗室”（Reality Lab），即以O(shè)culus為代表的VR硬件及軟件業(yè)務，不但收入貢獻極低，而且處于嚴重虧損狀態(tài)。在Facebook全面擁抱“元宇宙概念”、改名Meta之后，市值曾短暫突破1萬億美元——此后就從這個最高點下跌了40%。投資者顯然并不愿意為它的元宇宙愿景支付估值。

在中文互聯(lián)網(wǎng)，有一種觀點：Meta衰落的主要原因是TikTok的崛起，字節(jié)跳動將是Meta的“一生之敵”。這種觀點有一些道理，但實在太簡化、太不全面了。事實上，早在TikTok崛起之前，Meta在科技巨頭中的掉隊勢頭就很明顯了，最重要的原因就是Facebook這個核心應用的“老化”。

最近幾年，F(xiàn)acebook已經(jīng)徹底淪為一個“中老年社交平臺”，而且用戶互動傾向很低，對廣告主的吸引力每況愈下。與同屬Meta旗下的Instagram相比，F(xiàn)acebook的用戶年齡明顯更大，具備時尚性和潮流性的內(nèi)容占比也更低。

Meta管理層當然意識到了這一點，試圖通過發(fā)展Instagram的廣告業(yè)務來彌補Facebook的衰落。這個努力取得了一定程度的成功。尤其是2016年推出的Ins Stories功能，成為了KOL承接廣告的重要場所，產(chǎn)生了大量收入增量。

從2021年開始，Instagram的廣告收入可能已經(jīng)超過Facebook，成為Meta最重要的收入來源。然而，這種“拆東墻補西墻”的策略，不足以挽回Meta總體市場份額的下降。2021年四季度的數(shù)據(jù)證明了這一點：

• Meta廣告收入同比僅增長19%，Google廣告收入?yún)s增長了33%，Amazon來自第三方商家的廣告收入也增長了32%。
• Meta的廣告收入僅相當于Google的54%；考慮到Meta的用戶總數(shù)（按DAU或MAU計算）很可能高于Google，前者的廣告變現(xiàn)效率實在堪憂。

來自TikTok的競爭壓力當然也很大。2022年初，TikTok在北美的用戶，有25%的年齡低于19歲，22%的年齡在20-29歲之間。也就是說，Instagram的用戶明顯比Facebook年輕，而TikTok的用戶又明顯比Instagram年輕。與其說TikTok是Meta的掘墓人，倒不如說它是Meta棺材上的最后一顆釘子——后者早已因為產(chǎn)品和商業(yè)化方面的雙重落后而搖搖欲墜，衰落幾乎是必然的。

對于Meta而言，值得慶幸的好事有兩件：

首先，TikTok在印度被封禁，而印度是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)新興市場，也是Meta App家族最重要的用戶增長來源；如果印度經(jīng)濟能夠持續(xù)健康發(fā)展，Meta就可以將這個市場的用戶優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為新增收入。

其次，2021年TikTok在北美的用戶增速已經(jīng)放緩到25%左右，進入溫和增長的軌道；Facebook + Instagram的用戶即使在去重之后，對TikTok的優(yōu)勢仍然是明顯的。然而，上述兩件“好事”最多只能讓Meta穩(wěn)住防線，遠遠談不上收復失地。

在2021年四季度的財報電話會議上，Meta管理層提出了2022年的七個“優(yōu)先投資方向”：Reels（Instagram的短視頻功能）、社群通信、電商、廣告、用戶隱私、AI和元宇宙。其中：

• Reels取得了一定的用戶參與度，但是Meta尚未披露具體的數(shù)據(jù)。即便按照最樂觀的猜想，它也遠遠無法與TikTok相提并論，何況商業(yè)化幾乎尚未開始。
• 社群通信主要是在Facebook Messenger和WhatsApp，最終目標是提供像Slack（以及國內(nèi)的釘釘、企業(yè)微信）那樣的企業(yè)通信服務；考慮到Meta的幾乎沒有企業(yè)服務的基因，對于這塊業(yè)務實在無法樂觀。
• 電商閉環(huán)一直是Meta的理想，但過去多年并無成就。Amazon+品牌官網(wǎng)/獨立站仍然構(gòu)成了美國電商市場的絕對主流。Meta希望通過直播及視頻帶貨等形式殺出重圍，可惜在這方面它很難壓倒YouTube和TikTok。

• 廣告是Meta的核心業(yè)務，管理層的想法是把它與電商結(jié)合起來，讓商家更直接地觸達用戶、完成交易。顯然，Meta需要先完成電商閉環(huán)，再通過電商去刺激廣告收入——這個如意算盤不太可能成功。
• AI扮演著各項業(yè)務的技術(shù)基礎(chǔ)。Meta的AI技術(shù)水平顯然難以與Google相提并論，很可能也比不上Amazon。由于收入和利潤規(guī)模已經(jīng)掉隊，Meta很難在基礎(chǔ)研發(fā)上投入足夠資源，何況它還需要承擔VR這個燒錢大戶。
• 元宇宙被Mark Zuckerberg視為Meta的未來。問題在于，他選擇的突破口是遠程辦公，這顯然缺乏說服力。其他有志于元宇宙的公司，包括Epic Games、Roblox乃至國內(nèi)的騰訊、米哈游，均是以娛樂內(nèi)容（尤其是游戲）為主要突破口。Epic Games和Take-Two兩大游戲公司的CEO都批評過Meta的元宇宙愿景，認為所謂在元宇宙內(nèi)辦公完全就是偽需求。此外，Meta的元宇宙研發(fā)幾乎完全押注于以O(shè)culus VR硬件，缺乏真正意義上的生態(tài)系統(tǒng)。

最后，用戶隱私是導致Meta收入增速放緩的重要原因。

在iOS系統(tǒng)下，互聯(lián)網(wǎng)廣告平臺高度依賴廣告標識符（IDFA）進行廣告效果的衡量和優(yōu)化。所謂IDFA，就是iOS賦予每臺設(shè)備的獨一無二的可識別代號。例如，一個用戶在Amazon搜索了某款手機的名稱，被記錄了IDFA，廣告主就可以在Facebook向該用戶定向投放手機廣告；至于這個廣告有沒有促成用戶的購買行為，也可以通過IDFA進行跟蹤。iOS用戶也可以自主選擇關(guān)閉IDFA，但是在2020年以前，只有20%的用戶這樣做。

在2021年4月的iOS 14.5系統(tǒng)更新之后，任何App若想跟蹤用戶的IDFA，都要先彈窗取得用戶認可?？上攵?，絕大部分用戶會做出什么樣的選擇——根據(jù)Flurry Analytics的統(tǒng)計，在iOS 14.5更新發(fā)布之后，允許Facebook跟蹤IDFA的用戶，在美國僅有4%，在全世界僅有11%。當然，遭遇危機的不止Meta一家。

IAB的調(diào)查顯示，在iOS 14.5發(fā)布之后，有49%的廣告主感覺在iOS設(shè)備上的CPM（廣告千人成本價）有所提升。一般而言，越是發(fā)達的國家，iOS市場份額越高，廣告行業(yè)受到的影響就越嚴重。

除了IDFA，Meta廣告業(yè)務還受到了第三方Cookie收緊的影響。所謂Cookie, 就是網(wǎng)站為了辨別用戶身份而儲存在用戶終端上的小型數(shù)據(jù)文件，一般用于瀏覽器端。廣告平臺或廣告公司可以通過在大量網(wǎng)站中嵌入自己的Cookies, 來跟蹤用戶的跨域名（跨網(wǎng)站）瀏覽行為。例如，假設(shè)Facebook在數(shù)以百計的電商獨立站中嵌入了Cookies, 就可以辨認出大量用戶的購買習慣，從而對其精準推送廣告。

隨著用戶隱私保護運動的深入，從2020年開始，主流瀏覽器開始默認禁用第三方Cookie；市場份額最大的Google Chrome, 則要等到2022年才會徹底禁用。可想而知，Meta在PC端和移動瀏覽器端的廣告業(yè)務也將受到巨大的影響，雖然實際影響應該沒有IDFA那么大。

投資者肯定會關(guān)心一個問題：Meta的廣告業(yè)務固然受到了用戶隱私保護政策的嚴重影響，但是為什么Google這樣的競爭對手沒有受到影響？Amazon的第三方廣告業(yè)務好像也沒有受到影響。對此，Meta管理層的回答是：

• IDFA關(guān)閉主要影響的是iOS APP，而Google在iOS端的訪問主要是來自瀏覽器，受到的影響較小。（然而，這無法解釋為何Google不會受到Safari瀏覽器禁用第三方Cookie的影響?。?/li>
• Apple與Google的關(guān)系比較好，因為Google網(wǎng)盟廣告產(chǎn)生的收入會分給Apple，所以得到了區(qū)別對待。（缺乏說服力，因為Apple和Google的競爭關(guān)系顯然要強于合作關(guān)系?。?/li>

資本市場懷疑，Meta廣告業(yè)務受到?jīng)_擊的罪魁禍首，是管理層無能、組織低效率和技術(shù)水平落后。自從2016年以來，歐盟和美國立法者就在尋求阻止科技巨頭收集用戶隱私，這幾乎是一張明牌；iOS隱私政策的改變則早在2020年就提出了，到實際執(zhí)行有大半年之久。遺憾的是，Meta未能交出一份合格的答卷——僅僅依靠抱怨和找借口，是坐不穩(wěn)科技巨頭的位子的。

鑒于Meta在收入和利潤方面都已經(jīng)被其他四巨頭甩出很遠，而且已經(jīng)有了VR設(shè)備這個“大出血點”，它幾乎不可能有剩余資源投向其他新興業(yè)務。印度市場看上去很美，而且TikTok等中國競爭對手難以進入，但它無法提供Meta急需的收入增長。Meta商業(yè)化落后的趨勢已經(jīng)持續(xù)多年，這種趨勢是源于Facebook平臺喪失活力和影響力，而這一切的最終根源是戰(zhàn)略和執(zhí)行力的雙重缺失。

Meta對于元宇宙的押注，與其說是高瞻遠矚的豪賭，倒不如說是“病急亂投醫(yī)”。除非發(fā)生奇跡，或者管理層更迭，Meta無法在短期內(nèi)擺脫困境。這就是Meta無論在市值上還是估值倍數(shù)上都遠遠遜色于其他四巨頭的原因。

4. Apple: 在絕對的資源優(yōu)勢下，一切“硬科技”都是紙老虎

有一種流傳很廣的說法：Apple缺乏研發(fā)能力，研發(fā)投入不足，僅僅是依靠工業(yè)設(shè)計和一體化生態(tài)系統(tǒng)取勝。從2021年四季度的財務數(shù)據(jù)看，這種說法有一定依據(jù)：Apple的研發(fā)費率僅為5.1%，而其他四巨頭均在10%以上。

然而，從研發(fā)費用的絕對值看，Apple甚至高于Microsoft, 與Meta相差不大。令人意外的是，在科技巨頭當中，研發(fā)費率最高的是Meta（20.9%），而研發(fā)費用最高的是Amazon（153億美元）；反而是一般人心目中最擅長“硬科技”的Microsoft，無論按照哪個標準均處于較低水平。

事實上，研發(fā)費用和費率雖然對公司的技術(shù)實力有一定指導意義，但并不全面，橫向?qū)Ρ鹊囊饬x有限。原因很簡單：

• 各家公司對“研發(fā)費用”的定義不同。例如，Amazon將技術(shù)研發(fā)和內(nèi)容開發(fā)費用統(tǒng)一記錄（Technology and Content），從而得出了一個虛高的數(shù)值。對于將什么樣的人員和費用定義為“研發(fā)用途”，公司管理層一般有很大的裁量權(quán)，我們并不清楚其細節(jié)。
• 研發(fā)費用的一部分可能被資本化，從而降低當期數(shù)值。例如， Microsoft的軟件產(chǎn)品在通過“可用性測試”之后的開發(fā)費用必須資本化，這很可能導致了其研發(fā)費用被低估。研發(fā)費用資本化往往是出于稅務部門的規(guī)定，并非公司所能左右。
• 研發(fā)費率以營業(yè)收入為基數(shù)，受到收入確認政策的影響很大。像Apple這樣的智能硬件公司，以及Amazon這樣有自營電商業(yè)務的公司，收入基數(shù)本來就很大，由此導致了研發(fā)費率被低估。

即便不考慮會計因素，公司選擇的研發(fā)方向也很重要：Meta的研發(fā)費用可能有30-50%花在了VR技術(shù)上，而該技術(shù)與公司主營業(yè)務關(guān)系不大；Alphabet的研發(fā)費用也有很多投向了與主營業(yè)務無關(guān)的“其他嘗試”，其中絕大部分注定要失敗。

作為局外人，我們永遠無法判斷一家公司的研發(fā)費用有多少投到了“刀刃上”，不過蘋果的研發(fā)費用顯然產(chǎn)生了極佳的效果——我們將在后續(xù)部分詳細論證這一點。

2021年第四季度（注：2022財年第一季度），蘋果的營業(yè)收入同比增長了11%，其中產(chǎn)品收入增長9%，服務收入增長24%；毛利潤同比增長高達22%，其中產(chǎn)品和服務業(yè)務的毛利率均有提升?？紤]到服務業(yè)務的毛利率明顯更高，隨著服務占比的提升，蘋果的綜合利潤率仍有很高的上升空間，這也是資本市場看好蘋果的根本原因之一。

我們認為，在收入規(guī)模已經(jīng)很大（上一季度高達1239億美元）的情況下，蘋果正在從三個方面發(fā)掘下一階段的增長點，可以稱之為“三位一體”戰(zhàn)略：

• 產(chǎn)品方面：iPhone產(chǎn)品線持續(xù)拓寬，實現(xiàn)從高端（Pro/Pro Max）到中低端（SE）的全覆蓋?？纱┐髟O(shè)備和家用設(shè)備培養(yǎng)用戶習慣，爭取成為新的收入和利潤擔當。請注意，目前蘋果的“可穿戴、家用設(shè)備和附件”業(yè)務中包括過時的iPod產(chǎn)品線；方興未艾的iWatch和AirPods增速可能要高一大截。
• 服務方面：除了標配的iCloud以及App Store分成，大力發(fā)展Apple Music、Apple TV+、Podcasts等流媒體業(yè)務，構(gòu)建Apple原生內(nèi)容生態(tài)。截止2022年初，Apple Music的付費用戶為9800萬，而Apple TV+不少于2000萬。與硬件業(yè)務相比，內(nèi)容服務的毛利率明顯較高，對Apple更有吸引力。
• 技術(shù)方面：在Mac、iPad等產(chǎn)品線中逐漸使用自研M系列芯片，在提升性能的同時，可能還會降低成本，由此進一步挖深Apple生態(tài)的護城河。按照中國投資者的標準，M1芯片已經(jīng)足夠讓Apple躋身于所謂“硬科技”公司之列。

在歷史上，Apple出品的Mac系列電腦經(jīng)歷過三次芯片轉(zhuǎn)換。第一次是1990年代初，Apple與IBM、Motorola組成聯(lián)盟，基于IBM的Power架構(gòu)開發(fā)PowerPC芯片，并將其用于Mac。第二次是2005年，由于IBM無法解決PowerPC G5的功耗和散熱問題，再加上Intel的產(chǎn)品路線圖更有吸引力，Apple時任CEO喬布斯決定全面轉(zhuǎn)向Intel設(shè)計和生產(chǎn)的x86架構(gòu)芯片。

后一次轉(zhuǎn)型非常成功，見證了Mac性能的大幅提升和市場份額的復蘇。但是，從2013年開始，媒體上頻繁出現(xiàn)關(guān)于Apple不滿于Intel芯片、計劃以自研芯片取而代之的報道——2020年，謠傳終于成真。

Apple轉(zhuǎn)向自主研發(fā)芯片的原因有好幾個。首先，Intel近年來的技術(shù)和產(chǎn)品進步緩慢，越來越不能滿足Apple對性能提升的需求。其次，通過自主研發(fā)iPhone使用的A系列芯片，Apple已經(jīng)積累了充足的芯片設(shè)計經(jīng)驗。

再次，ARM架構(gòu)日臻成熟，與x86-64架構(gòu)在專業(yè)計算領(lǐng)域的差距日益縮小，讓Apple有了以前者替代后者的底氣。最后，作為全世界收入和市值規(guī)模最大的公司，Apple不但有足夠的資源支撐芯片研發(fā)，也有足夠的能力應對由此產(chǎn)生的風險；即使嘗試不成功，也不會造成傷筋動骨的影響。

十四年前，當Apple放棄PowerPC、轉(zhuǎn)投x86時，很多人認為這是一個時代的結(jié)束：Mac不再堅持獨特的技術(shù)路線，在硬件層面與一般PC的差異日益縮小，僅在軟件層面維持差異。十四年后，Apple卻帶著自主設(shè)計的M系列芯片歸來，而且成為了第一個全面轉(zhuǎn)向ARM架構(gòu)的主流電腦廠商。

2021年發(fā)布的M1 Max，以及2022年發(fā)布的M1 Ultra，將Apple自研芯片的觸角進一步伸到了高端個人電腦和工作站級。至此，Apple轉(zhuǎn)向自研芯片的嘗試以全面勝利告終，下一代芯片M2也在路上了。

除了性能優(yōu)勢之外，M系列芯片的市場策略也頗為老道：首先在MacBook Air、MacBook Pro兩款筆記本以及Mac Mini便攜臺式機產(chǎn)品中推出；在取得市場認可之后，（在價格層面）向上延伸至iMac臺式機、向下延伸至iPad Pro平板電腦；最后進一步向上延伸至Mac Studio工作站、向下延伸至iPad Air平板電腦，形成完整的產(chǎn)品線覆蓋。尤其是在iPad Air當中使用性能強大的M1芯片，讓其他所有平板電腦廠商處于尷尬境地，很難拿出像樣的反擊手段。

這種現(xiàn)象再次證明了強大的消費業(yè)務對“硬科技”研發(fā)的重要意義——Apple擁有銷量龐大、覆蓋各類用戶層級的消費電子產(chǎn)品線，因此可以游刃有余地為自研芯片選擇應用場景，穩(wěn)步有序地實現(xiàn)芯片業(yè)務的擴張。在制造方面，Apple的重要性和體量使得臺積電不得不予以認真對待，保質(zhì)保量完成供貨。

可以想象，如果是一個獨立廠商設(shè)計出了性能強大的PC級ARM架構(gòu)芯片，在缺乏消費業(yè)務支撐的情況下，也很難在短期內(nèi)將其推廣開來。要知道，從2020年6月Apple官方宣布將換用M1系列芯片，到2022年3月整個Mac系列換裝完成，只花了21個月而已！

截止2022年3月，Apple已經(jīng)實現(xiàn)了在全部主力硬件產(chǎn)品中的芯片自研化：iPhone和HomePod使用A系列，Mac和iPad使用M系列，iWatch使用S系列和W系列，AirPods使用H系列。這種全面自研化不是出于計劃，而是產(chǎn)品發(fā)展的自然結(jié)果。Apple構(gòu)筑的生態(tài)系統(tǒng)足夠強大，利潤足夠豐富，在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位足夠重要，從而具備了以合理的價格部署高性能自主設(shè)計芯片的能力。如果一個規(guī)模遠小于Apple的硬件廠商要強行仿效，那么結(jié)局將是不言而喻的。

Apple的資金儲備非常強勁：截止2021年底，現(xiàn)金及短期投資規(guī)模之和為639億美元，而且其長期投資足以清償一切債務；上個季度的經(jīng)營現(xiàn)金流高達470億美元。因此，我們完全可以認為，Apple有能力以自主研發(fā)、投資或并購的方式，進軍一切“硬科技”領(lǐng)域，只看它樂不樂意而已。

在軍事上，數(shù)量本身往往即意味著某種質(zhì)量；同理，在商業(yè)上，足夠強大的財務資源往往即意味著技術(shù)實力，因為只要出價足夠高，總歸有人會樂意出售。

對于這一點，Amazon可能更有心得，因為它的自研芯片、機器人和自動駕駛業(yè)務全是來自并購。而單純寄希望于通過某種技術(shù)創(chuàng)新而實現(xiàn)單點突破的公司，成功的概率非常渺茫。就像一句成語：“欲速則不達?！?/p>

三、Microsoft vs. Amazon: 不同出發(fā)點的殊途同歸

Microsoft是“五巨頭”當中唯一一家以To B業(yè)務為大本營，而且迄今仍以To B為主要收入和利潤來源的公司。Microsoft與其他“四巨頭”在多種業(yè)務上有競爭關(guān)系，例如Surface平板電腦與Apple iPad及Mac競爭，Bing搜索引擎與Google搜索引擎競爭，等等；但是，與它競爭最直接、最激烈的巨頭是Amazon。因為雙方爭奪的焦點在于云計算，這既是Microsoft近年來得以復興的基石，也是Amazon的重要現(xiàn)金牛和利潤來源。在核心業(yè)務上形成的競爭，是最不可調(diào)和的競爭，何況雙方的技術(shù)和規(guī)模差距不大。

有趣的是，觀察Microsoft和Amazon的發(fā)展軌跡，可以發(fā)現(xiàn)某種“異曲同工”或“鏡像”：前者立足于To B，向To C擴張，近期收購Activision Blizzard更凸顯了這個戰(zhàn)略；后者立足于To C，向To B擴張，在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是來自AWS。我們可否稱之為“殊途同歸”？雖然在上文已經(jīng)對兩家的發(fā)展軌跡進行了粗略探討，但在本章我們將進行更細致的分析。

Microsoft: 以To B為支點進軍To C，反反復復二十余年

自從2014年Satya Nadella就任Microsoft CEO以來， Azure云計算業(yè)務取得了巨大進展，成為唯一能與AWS扳手腕的公有云服務。截止2021年底，Azure在全球IaaS & PaaS市場占據(jù)了22%的份額，僅次于AWS，并已經(jīng)達到后者的2/3。Microsoft的云計算轉(zhuǎn)型，遠比Oracle、IBM等老一輩信息技術(shù)巨頭更成功，因此市值也將它們甩下了一大截。

Microsoft Azure取得成功的原因有很多，但最重要（也是其他公司最難以仿效）的一點是在企業(yè)客戶方面多年累積的優(yōu)勢。具體而言：

• 在PC時代，Microsoft軟件產(chǎn)品深入影響了幾乎所有主流企業(yè)客戶，其影響力不僅體現(xiàn)在操作系統(tǒng)這樣的“基礎(chǔ)層”，也體現(xiàn)在辦公、企業(yè)管理、應用開發(fā)、信息安全等“應用層”。選擇Azure，就意味著將整個Microsoft軟件生態(tài)比較平滑地遷移到云端。這對于那些歷史悠久、不想重新部署軟件解決方案的大中型公司尤其有吸引力。Microsoft成功地將企業(yè)客戶對自身軟件產(chǎn)品的依賴，轉(zhuǎn)化為了對Azure云服務的依賴。
• 由于Microsoft的整個組織架構(gòu)（包括但不限于銷售部門）都是以服務企業(yè)客戶為核心。尤其是在北美和歐洲，Microsoft非常熟悉企業(yè)想要什么、如何分配預算、如何做出IT采購決策。企業(yè)客戶的決策往往比消費者更慢、更謹慎，更關(guān)心可靠性，對后續(xù)服務的要求更高；而且一旦做出決策，就帶有很強的慣性。對于服務這種客戶，Microsoft的經(jīng)驗和技巧要遠遠強于絕大多數(shù)消費互聯(lián)網(wǎng)公司。

在Microsoft Azure的競爭對手當中，AWS雖然沒有對企業(yè)客戶的歷史積累，但是其銷售能力非常強大，而且先發(fā)優(yōu)勢過于明顯，所以仍然維持著市場領(lǐng)先地位。而Google Cloud則既缺乏歷史積累，也沒有足夠的對企業(yè)銷售能力；Google內(nèi)部流行的主要是21世紀誕生的消費互聯(lián)網(wǎng)文化，也就是引領(lǐng)風氣之先，在用戶意識到需求之前就去創(chuàng)造需求——這恰恰不討企業(yè)客戶尤其是大客戶喜歡。

云計算業(yè)務的強勁增長，使得Microsoft更有本錢發(fā)起對To C業(yè)務的進攻，主攻方向在于游戲，其中最令人注目的舉動是2021年對ZeniMax的收購、2022年對Activision Blizzard的收購。

自從1990年代后期涉足游戲內(nèi)容業(yè)務以來，Microsoft對游戲業(yè)務的經(jīng)營已經(jīng)超過25年；從2000年發(fā)布初代Xbox主機、經(jīng)營游戲平臺業(yè)務開始，也經(jīng)歷了22年。這個漫長的過程經(jīng)歷了很多失敗，恐怕也只有Microsoft這樣擁有近乎無限資源的公司能夠支撐下來?？偨Y(jié)下來，Microsoft的游戲擴張之路可以劃分為四個階段：

1. 從1995年開始，Microsoft成立了游戲發(fā)行部門，并收購了一批游戲工作室，由此誕生了《微軟模擬飛行》《帝國時代》等一批優(yōu)質(zhì)PC游戲。不過，當時游戲市場的主流在主機平臺，而Microsoft尚未做好準備加入主機競爭，而是與日本游戲巨頭Sega合作，為后者的Dreamcast （DC）主機提供軟件和技術(shù)支持。遺憾的是，Sega在與Sony的競爭中敗下陣來， Microsoft被迫重新考慮自己的選擇。
2. 2000年，Microsoft發(fā)布了初代Xbox主機，與Sony、Nintendo兩大日本主機廠商展開競爭。在Bill Gates的計劃中，游戲主機承載了讓Microsoft占領(lǐng)客廳、進入消費者日常生活的使命，戰(zhàn)略意義很高。當時Microsoft的收入和市值如日中天，有足夠的資源可以投入硬件領(lǐng)域的競爭。此后幾年，Xbox建立了強大的內(nèi)容生態(tài)，給當時的行業(yè)領(lǐng)先者Sony PlayStation 2制造了一些麻煩。
3. 從2007年開始，全球金融危機促使Microsoft調(diào)整策略，時任CEO Steve Ballmer也不再像以前那樣重視游戲。Xbox 360游戲主機因為成本過高而且出現(xiàn)嚴重技術(shù)故障，一度造成了巨額虧損。結(jié)果就是Microsoft的游戲業(yè)務出現(xiàn)了一定的收縮，許多自研工作室被出售或關(guān)閉，投資者甚至猜測Microsoft終將退出游戲業(yè)務。
4. 2014年Satya Nadella接任CEO之后，第一次重要收購的目標就是《我的世界》開發(fā)商Mojang——這意味著游戲業(yè)務再次成為一個發(fā)展重點。此后幾年，Microsoft致力于打通Xbox主機和Windows PC平臺，以“跨平臺會員體系”吸引主流玩家；同時不斷通過收購加強自研能力，直至2022年初發(fā)起震驚世界的、游戲行業(yè)歷史上最大的一次收購。

事實上，在2021年完成對ZeniMax的收購之后，Microsoft的自研游戲陣容已經(jīng)非常完善：在射擊品類有《光環(huán)》《戰(zhàn)爭機器》《毀滅戰(zhàn)士》《雷神之錘》《德軍總部》，在角色扮演品類有《輻射》《上古卷軸》《廢土》《天外世界》，在競速品類有《極限競速》，在即時戰(zhàn)略品類有《帝國時代》《光環(huán)：戰(zhàn)爭》，在沙盒品類有《我的世界》。在收購Activision Blizzard之后，Microsoft將進一步穩(wěn)固在射擊、角色扮演兩個流行品類的優(yōu)勢地位。

耐人尋味的是，在歷史上，Microsoft幾乎所有的優(yōu)質(zhì)自研游戲都是源于收購；為Xbox平臺開發(fā)游戲的獨立游戲開發(fā)商，很大一部分最終都被Microsoft收購了。這種“外延式擴張”當然會造成許多管理上的問題，通過收購獲得的工作室很多又被拆分掉了，造成了嚴重的資源浪費。

很多人大概會問：同樣是進行性價比較低的外延式擴張，為什么Microsoft成功了，而國內(nèi)的字節(jié)跳動和B站尚未取得成功？答案顯而易見——因為前者投入的資源總量遠遠高于后兩者，投入時間也遠遠長于后兩者。無論是多么低效的擴張模式，只要投入足夠了，總歸會有成功的那一天。關(guān)鍵看你等不等得起！

應該承認，目前Microsoft的游戲戰(zhàn)略，比以前更加清醒、務實。它意識到了，如果單獨比拼游戲主機平臺，Xbox很難打敗Sony PlayStation；如果單獨比拼游戲內(nèi)容，它也不過是一個規(guī)模較大的內(nèi)容商，收入甚至小于騰訊；如果要比拼游戲主機之外的平臺，那么在PC端已經(jīng)有了強大的Steam，在移動端已經(jīng)有了App Store和Google Play。上述任何一個領(lǐng)域單獨拿出來，Microsoft都沒有多少勝算。

因此，Microsoft的選擇是：打通Xbox主機端和Windows PC端，然后進一步通過云游戲打通移動端，打造歷史上從未有過的“跨平臺”發(fā)行和渠道體系。當Sony和Nintendo仍然在以“獨占游戲”為自家主機的賣點時，Microsoft早已放棄獨占策略，轉(zhuǎn)而鼓勵跨平臺內(nèi)容，并將自己的游戲會員體系Xbox Game Pass擴展到PC端。

在歷史上，Xbox Game Pass的規(guī)模一直遜色于Sony PlayStation Plus，后者的付費用戶是前者的約2倍；但是，前者正在采取更激進的競爭策略，包括免費提供一些重量級首發(fā)游戲。在收購Activision Blizzard的電話會議上，Microsoft管理層公然提出，《使命召喚》這樣的3A大作也可以在發(fā)售之日就向會員免費發(fā)放，這無異于對Sony的釜底抽薪！

Microsoft的最終目標是改造整個游戲行業(yè)的商業(yè)模式，實現(xiàn)所謂GaaS （Game as a Service）。在云游戲大面積推廣之后，游戲主機、PC、移動平臺的區(qū)別會無限縮小，買斷制付費模式也將逐漸轉(zhuǎn)向按時間支付會員費，就像今天Netflix等流媒體平臺的商業(yè)模式。

Microsoft對云游戲愿景十分樂觀，因為它本身是全球第二大公有云服務商，數(shù)據(jù)中心遍布140個國家，所以在技術(shù)上和成本上都擁有優(yōu)勢；在此基礎(chǔ)之上，只要補齊內(nèi)容上的短板就可以了。嚴格地說，Microsoft的游戲戰(zhàn)略最不可或缺的基石就是Azure！

相比之下，老對手Sony的應對方式要保守得多：沒有對會員免費首發(fā)游戲的計劃；云游戲服務僅覆蓋PlayStation主機和PC，暫未延伸至移動端；會員使用云游戲服務的代價也要略高一些。與其說這是差異化競爭，倒不如說是一種無奈——Sony缺乏云計算技術(shù)優(yōu)勢，它的云游戲還要使用Azure的基礎(chǔ)設(shè)施。

它唯一的優(yōu)勢在于內(nèi)容的數(shù)量和質(zhì)量；可以想象，一旦這個優(yōu)勢也被追上，又會發(fā)生何等慘劇？當Microsoft收購Activision Blizzard的消息傳出時，Sony花費27年建立起來的游戲生態(tài)，走到了岌岌可危的邊緣。

如果沒有云計算市場的領(lǐng)導地位，即便Microsoft愿意在游戲業(yè)務上繼續(xù)投入，也不可能有很大的勝算。這是To B業(yè)務反哺To C業(yè)務的一個最佳案例。

換一個角度，如果Xbox云游戲服務成為了市場主流，就將為Azure創(chuàng)造更多的內(nèi)部及外部需求，從而幫助其進一步縮小與AWS的差距。現(xiàn)實就是如此奇妙，“為企業(yè)按需提供計算能力”與“占領(lǐng)消費者的客廳” ，兩個看起來毫不相關(guān)的愿景，卻產(chǎn)生了真實而深遠的協(xié)同效應。

游戲并不是Microsoft唯一的消費業(yè)務。它還擁有LinkedIn（注：在財報中被列入企業(yè)業(yè)務而非個人業(yè)務）、搜索和新聞廣告（主要是Bing）、硬件設(shè)備（主要是Surface）三個重要的消費業(yè)務板塊。面向個人用戶的軟件產(chǎn)品和云服務也有較大的規(guī)模，但在本質(zhì)上與面向小企業(yè)的此類業(yè)務沒有本質(zhì)區(qū)別。

2021年第四季度，LinkedIn和廣告業(yè)務增長比較強勁，主要是受到了后疫情時代美國經(jīng)濟復蘇的推動。附帶說一句，Microsoft廣告業(yè)務的增速明顯慢于Alphabet（盡管規(guī)模明顯小于后者），Bing迄今也沒有任何挑戰(zhàn)Google的跡象。

可以看到，LinkedIn和Bing這兩項消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，處境比較尷尬：前者是垂直領(lǐng)域的領(lǐng)先者，可是橫向擴張的空間有限，戰(zhàn)略意義不明顯；后者理論上有很大的市場空間，可是在Google這個過于強勁的對手的重壓之下，毫無翻盤的希望。

在長期，Microsoft只能寄希望于將它們與自身的To B業(yè)務結(jié)合起來，產(chǎn)生類似于“游戲+云計算”的協(xié)同效應——希望不是很大。反而是其中規(guī)模最小的Surface硬件業(yè)務，蘊含著一定的戰(zhàn)略潛力。

Surface是Microsoft第一個真正實現(xiàn)了商業(yè)成功的智能硬件產(chǎn)品線。很多用戶至今還記得Zune音樂播放器，它曾經(jīng)被寄予與iPod競爭的厚望，最終卻淪為笑柄；以及搭載了Windows Phone操作系統(tǒng)的Lumia手機，Microsoft不惜收購了Nokia的手機業(yè)務，最后卻連整個Windows Phone生態(tài)都被放棄。

所以，當初代Surface于2012年發(fā)布時，就算是最樂觀的人，大概也不敢預測它能夠持續(xù)十年以上，并且從2015年開始實現(xiàn)盈利。

我們很難衡量Surface究竟有多成功，因為市場調(diào)研機構(gòu)往往會把它的不同型號拆分到“平板電腦”（Tablet）、“筆記本電腦”（Laptop）乃至“桌上電腦”（Table PC）等多個領(lǐng)域，從而低估其市場份額。如果我們粗略地把Surface歸類為“平板電腦”，那么2021年第四季度，它的銷售額大致相當于Apple iPad的30%，全球市場份額居于第三或第四位——第二位是Samsung；如果Google Chromebook算一種平板電腦，它的市場占有率可能也高于Surface。

僅僅從收入、利潤或市場份額看，Surface似乎不是很重要。不過，從戰(zhàn)略視角看，這條智能硬件產(chǎn)品線至少具備兩個不可替代的意義：

• 自從Lumia手機偃旗息鼓、Windows 10 Mobile被放棄以來，Surface就成為了唯一的搭載Windows系統(tǒng)的移動智能設(shè)備。正是因為Surface的成功，HP、Samsung、Dell等廠商才推出了自己的類似設(shè)備，由此產(chǎn)生了“桌上電腦”這一品類。假設(shè)沒有Surface, Windows系統(tǒng)可能會把教育、家庭等場景拱手讓給Apple MacOS/iOS。
• Microsoft可以通過Surface探索硬件開發(fā)的更多可能性，從而仿效和追趕Apple。例如，Surface Pro X使用了Microsoft和Qualcomm聯(lián)合開發(fā)的Microsoft SQ1系統(tǒng)級芯片；由此發(fā)展下去，Microsoft像Apple那樣推出自主設(shè)計芯片也不是不可能。畢竟，擁有自己的消費硬件產(chǎn)品，就意味著給很多基礎(chǔ)研發(fā)成果找到了試煉場。

Zune, Lumia, Surface: Microsoft消費硬件進化論

為什么Surface能成功，而Lumia手機卻失敗了？一個重要原因是，前者搭載了臺式機使用的Windows 8/10/11操作系統(tǒng)，從而具備了強大的“生產(chǎn)力”；后者搭載的卻是Windows Phone 7/8，一個悲慘的“四不像”。

讓很多用戶選擇Surface的主要因素就是它能運行Office等生產(chǎn)力工具，而且與PC端實現(xiàn)無縫互動。對于那些希望讓平板電腦同時承擔娛樂和工作職能的人而言，Surface可以在辦公室之外的場景發(fā)揮重要作用（經(jīng)常隨時隨地加班的中國用戶可能對此深有體會）；在這種場景下，Microsoft生態(tài)系統(tǒng)可以擁有與Apple生態(tài)系統(tǒng)同樣不可或缺的用戶黏性。

只要理解了上面的一切，我們就能理解為何Microsoft決定從2020年起徹底放棄Windows Phone生態(tài)，僅保留搭載Windows 10/11系統(tǒng)的Surface產(chǎn)品線。無論是Apple iPad/Mac設(shè)備還是Android設(shè)備，在便攜性、娛樂性和工業(yè)設(shè)計方面都達到了極高水平，而Windows生態(tài)與其競爭的最大優(yōu)勢在于生產(chǎn)力。Surface找準了自己的定位——生產(chǎn)力與娛樂兼顧的最佳組合，或具備一定娛樂功能的入門級生產(chǎn)力設(shè)備。這是Microsoft所擅長的戰(zhàn)場，盡管它尚未取得全勝，但前途至少是值得期待的。

Microsoft在根本上仍是一家“To B基因”公司，無法與那些武裝到牙齒的“To C基因”公司進行平等競爭。然而，每個人都有兩面——既是辦公室里的模范員工，也是躺在床上看電影的吃瓜群眾；既是課堂里勤記筆記的學生，也是給朋友分享熱門社交媒體的派對動物。

這兩面的需求不一定要由同一家公司滿足，很多人早已習慣了工作時間歸Windows生態(tài)、休閑時間歸iOS生態(tài)；但是，總歸有人希望以一部設(shè)備滿足兩種需求，而這正是Microsoft的希望所在。

需要補充的是，Microsoft在To C業(yè)務上暴露出了這么多缺點，恰恰是因為它是唯一一個有資格角逐To C巨頭地位的To B公司。在·1990-2000年代與它互有勝負的那些傳統(tǒng)軟件巨頭，在業(yè)務和財務上都被甩出了很遠的距離，可能永遠不會獲得同樣的挑戰(zhàn)資格。我們沒有任何理由認為，若IBM、Oracle等公司得到進軍消費市場的機會，其表現(xiàn)會比Microsoft更好。

1. Amazon: To B和To C均在進攻，但是態(tài)勢不同

作為Amazon的利潤擔當和“現(xiàn)金牛”，AWS面臨著Microsoft Azure的挑戰(zhàn)。Google Cloud的增速固然很高，不過規(guī)模尚?。籄zure才是真正的心腹之患。讓Amazon股東高興的是，從2021年二季度開始，AWS的增速持續(xù)回升；根據(jù)管理層的解釋，這一方面是由于企業(yè)客戶的需求在后疫情時代集中爆發(fā)，一方面也是由于銷售團隊的擴大。

迄今為止，AWS仍是全球規(guī)模最大、功能最完善的公有云服務，而且仍然是大批技術(shù)標準的實際制訂者。只要它能將自身與Azure的收入增速差距控制在10個百分點以內(nèi)，就沒有什么可擔心的。上文提到個，考慮到AWS的營業(yè)利潤率高達30%，它完全可以以激進的價格戰(zhàn)打擊競爭對手；既然它還沒有這么做，就說明問題還不是很嚴重。

在2021年四季度的財報電話會議上，Amazon管理層表示，今后一年的資本開支（Capex）的主要用途如下：40%投資于IT基礎(chǔ)設(shè)施，主要是AWS；30%投資于倉儲設(shè)施；25%投資于配送能力；5%投資于其他領(lǐng)域。看起來，AWS仍然是重中之重，但還有兩個容易被忽略的問題：

• 對倉儲和配送的投資比例之和為55%，說明Amazon最看重的仍然是物流履約能力。在2020年上半年的疫情初期，Amazon配送時間一度大幅延長，這刺激了它進一步建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施。疫情期間，獨立站、D2C品牌對歐美消費者的吸引力大大提升，如果Amazon想維持競爭優(yōu)勢，就必須提供更好的用戶體驗，尤其是在生鮮、日用食雜領(lǐng)域。
• 對AWS的投資，有一部分會用在流媒體等娛樂業(yè)務上。Amazon內(nèi)部業(yè)務本來就是AWS最大的客戶，只是不會體現(xiàn)在財務報表上；隨著Amazon Prime Video、Amazon Music、Twitch等娛樂業(yè)務的發(fā)展，內(nèi)部業(yè)務對AWS的貢獻比例可能有增無減。

對于Amazon在生鮮和本地電商方面的擴張，我們將在后續(xù)章節(jié)詳細分析。Amazon管理層在這個領(lǐng)域投入的精力，很可能超過了AWS——因為后者是一個成熟的強勢業(yè)務，前者則是一個發(fā)展初期、誰也不知道路徑的業(yè)務。接下來我們主要分析Amazon的娛樂業(yè)務，它的重要性無法體現(xiàn)在財務報表中，所以經(jīng)常被投資者忽視。

根據(jù)ComScore的統(tǒng)計，截止2022年初，Amazon Video可以觸達63%的美國OTT（電視機頂盒）用戶，僅次于Netflix和YouTube，遙遙領(lǐng)先于其他長視頻平臺；Amazon占據(jù)了美國OTT用戶觀看時長的9%，僅次于Netflix（26%）、YouTube（24%）和Hulu（13%）。其中，YouTube主要是一個PUGC平臺，長視頻占比較低，付費會員還在發(fā)展中；Amazon的主要競爭對手，其實只有Netflix和Hulu而已。

進入2022年，Amazon Video在內(nèi)容領(lǐng)域的進攻態(tài)勢有增無減，其中包括與美國NFL簽訂的為期11年的《星期四晚間橄欖球》（Thursday Night Football）獨家播出協(xié)議，即將于9月開播的《指環(huán)王》系列劇集，以及多部由Amazon獨家播出的大電影?，F(xiàn)在，Amazon Video幾乎就是一個縮小版的Netflix，能夠與后者提供相似數(shù)量、相似品類的內(nèi)容，只是內(nèi)容質(zhì)量和影響力尚遠遠低于后者。

肯定會有人好奇：在Netflix強大的先發(fā)優(yōu)勢以及對內(nèi)容的深刻理解面前，Amazon究竟有什么競爭力？后者固然可以砸錢，但前者也不缺錢，而且砸錢做內(nèi)容的商業(yè)模式就是由Netflix引領(lǐng)出來的。答案在于捆綁銷售和價格優(yōu)勢。

在美國等大部分國家，購買Amazon Prime會員（14.99美元）即自動獲得Video會員資格；如果單獨購買Video會員，則僅需要5.99美元。而Netflix的三個檔次會員價格分別為9.99美元、15.49美元和19.99美元，用戶成本明顯更高一些。

你或許會認為，鑒于Netflix的內(nèi)容優(yōu)勢明顯，這樣一點價格差異算不了什么。問題在于，對于已經(jīng)購買了Amazon Prime會員的人而言，Amazon Prime Video相當于是白送的，Netflix被迫進入了一場不平等的競爭。2021年四季度，Amazon Prime有2億會員觀看過視頻，而Netflix的全球會員也不過2.21億。作為一個行業(yè)的領(lǐng)先者，在用戶基數(shù)上被第二名追到這么近的距離，已經(jīng)足夠產(chǎn)生危機感了。

事實上，如果單純比較內(nèi)容庫的大小，Amazon更勝一籌，合計擁有2.6萬部電影和2700部劇集的版權(quán)（2021年底數(shù)據(jù)），而Netflix僅能提供3600部電影和1800部劇集。所謂“Netflix的內(nèi)容優(yōu)勢”，主要是指新內(nèi)容，尤其是每個季度的獨家劇集。

最近幾年，Netflix甚至在主動收縮內(nèi)容數(shù)量，淘汰舊內(nèi)容、聚焦于新內(nèi)容。一般而言，資深影迷會更喜歡Amazon涵蓋一切的內(nèi)容庫，而普通用戶會更渴望在Netflix上看到一線劇集。從這個角度看，Netflix并不能做到Amazon所能做到的一切，它的內(nèi)容優(yōu)勢并沒有很多人想象的那么大。

在美國和歐洲發(fā)達國家，Netflix還可以穩(wěn)坐釣魚臺，因為那里的用戶早已養(yǎng)成觀看習慣，而且對價格不太敏感。然而，在印度、拉美等新興市場國家，Amazon的捆綁銷售可能發(fā)揮舉足輕重的作用。

要知道，Amazon Prime會員除了綁定視頻, 還綁定了音樂、游戲、電子閱讀、直播頻道等一堆數(shù)字內(nèi)容服務，這對于尚未形成使用習慣、預算又有限的用戶可能很有吸引力。恰好近年來Netflix的發(fā)展重點也是海外新興市場，可以想象，它與Amazon在用戶方面的競爭將會日趨激烈。

外界往往忽略了一個事實：Amazon對媒體及內(nèi)容業(yè)務的擴張早在1998年就開始了，當時它的第一次重大收購目標就是IMDb電影資料庫。因為早期的Amazon是一家網(wǎng)上書店，書籍本身就帶有內(nèi)容屬性；此后多年，它也從未放棄過對內(nèi)容業(yè)務的野心：

• 2006-10年，先后成立或收購了視頻、在線音樂、電子閱讀、有聲書、實體書和影視制作業(yè)務，從而具備了比較完整的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈。然而，這個時期Amazon的財力還不是很強，尚未坐穩(wěn)“科技巨頭”的位子，大部分資源被用于電商和云計算兩大業(yè)務；上述媒體業(yè)務的發(fā)展普遍比較緩慢，在細分市場處于邊緣地位（電子書除外）。
• 2012-14年，隨著AWS開始貢獻利潤，Amazon有了更雄厚的本錢。它一方面加碼視頻平臺和影視業(yè)務，一方面開始從事游戲這個最燒錢的內(nèi)容業(yè)務；對Twitch直播平臺的收購，同時支撐著Amazon對游戲和流媒體業(yè)務的野心。在這個階段，Amazon已經(jīng)不再僅僅滿足于“擁有內(nèi)容業(yè)務”，而是致力于把內(nèi)容業(yè)務做成下一個增長點。
• 2019年，Amazon開啟了IMDb TV，目標是與YouTube競爭。2022年，它收購了好萊塢傳統(tǒng)“六大”公司之一的MGM。在巨額投入之下，視頻業(yè)務已經(jīng)取得了較大的進展；游戲業(yè)務雖然規(guī)模還不大，但也有幾部成功作品問世。在Amazon季度財報當中，娛樂板塊被置于“管理層討論和分析”的第二位，僅次于電商板塊，可見管理層的重視程度。

Amazon擴張內(nèi)容業(yè)務，顯然不是為了與Amazon Prime會員形成交叉銷售，因為這個會員單純依靠免費送貨服務就可以賣得很好了。我們應該從更高的層面思考這個問題。

首先，就像Microsoft通過云游戲與自身的Azure云服務產(chǎn)生協(xié)同性一樣，Amazon也可以通過流媒體平臺與自身的AWS產(chǎn)生協(xié)同性。

其實，從AWS成立之日開始，Amazon內(nèi)部業(yè)務就是它最大的單一客戶（只是不會顯示在財報上）；Amazon電商平臺的對存儲和算力的龐大需求，推動了AWS的快速增長，從而使其能為外部客戶提供更全面、更廉價的服務。

現(xiàn)在，Amazon Prime Video可以繼續(xù)扮演這種內(nèi)部驅(qū)動力的角色。附帶說一句，Netflix使用的也是AWS云服務（正如Sony云游戲使用的是Azure云服務）！

其次，在所有消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務當中，零售電商業(yè)務是打開頻次較低、用戶基數(shù)較小的一種。

Amazon不在財報中公布用戶數(shù)量，但我們估計其電商平臺的DAU/MAU遠遠低于Google和Meta，正如國內(nèi)淘系電商的DAU/MAU遠低于微信和抖音。美國互聯(lián)網(wǎng)公司不像中國同行那么重視用戶數(shù)量和用戶時長概念，可也并非毫不重視。如果能夠以可控的成本經(jīng)營媒體和內(nèi)容業(yè)務，從而提升Amazon生態(tài)系統(tǒng)的用戶基數(shù)和用戶黏性，無疑是值得的。

通過上面的分析，我們可以看到：Amazon在To B和To C兩個方向均在進行擴張，但是形勢的復雜程度完全不同。

在To B領(lǐng)域，AWS的領(lǐng)先優(yōu)勢仍然明顯，主要是沿著既定軌道加大投資，在更多國家推出更多服務種類，同時增強在SaaS層的存在；這不是一件非常困難的事，主要比拼的是執(zhí)行力。

在To C領(lǐng)域，Amazon主攻的則是近場電商（生鮮、日用食雜）和內(nèi)容業(yè)務，前者是一個全新的商業(yè)模式，后者則不是它在歷史上擅長的業(yè)務。

關(guān)于近場電商的問題，后面將有專章討論；內(nèi)容業(yè)務則需要與AWS互為支點、互相助推。在這里，我們可以更加深刻地理解到：對于Microsoft和Amazon這種級別的科技巨頭而言，既沒有單純意義的To C業(yè)務，也沒有單純意義的To B業(yè)務，一切都是互相關(guān)聯(lián)的。

2. From To B or To C? “跨境擴張”的難點所在

Microsoft以To B業(yè)務為出發(fā)點進攻To C，Amazon以To C業(yè)務為出發(fā)點進攻To B，二者迄今均已取得了不錯的成效。那么，誰的效率更高、表現(xiàn)更好呢？公允地說，是Amazon。我們只需要注意到如下事實，即可得出上述結(jié)論：

• Microsoft早在1995年就開始經(jīng)營游戲業(yè)務，早在2006年就開始經(jīng)營智能硬件業(yè)務。經(jīng)過多年探索，它在這兩個方面只能算“站穩(wěn)了腳跟”，還遠遠談不上“市場領(lǐng)導者”。在此期間，Microsoft犯下了太多錯誤，付出了沉重代價，完全是依靠在軟件行業(yè)積累的雄厚資本，才支撐著To C業(yè)務沒有倒下。換了其他任何一家公司，恐怕都無法付出類似的代價，過去的一切投入終將淪為笑柄。
• Amazon從2004年開始經(jīng)營公有云業(yè)務，幾乎一手創(chuàng)造了現(xiàn)代云計算的技術(shù)和商業(yè)模式。短短十年之內(nèi)，AWS不但實現(xiàn)自給自足，而且開始反哺自營電商業(yè)務。作為一家新興公司，Amazon沒有很高的容錯率，基本依靠效率和創(chuàng)新精神打贏了這一局。AWS在云計算行業(yè)的地位，要遠遠高于Xbox在游戲行業(yè)的地位、Surface在平板電腦行業(yè)的地位，這一點應該毫無爭議。

消費者和企業(yè)客戶存在太多區(qū)別：前者比較感性、決策周期較短、用戶體驗要求極高，后者比較理性、決策周期較長、不太重視用戶體驗；面向兩者的銷售體系并不通用，一個品牌的號召力往往不能無縫地同時覆蓋兩者。換句話說，一只“大笨象”可以做好企業(yè)生意，甚至會被企業(yè)客戶認為穩(wěn)重可靠；在消費者那邊，“大笨象”卻幾乎毫無可取之處。

2000年，Microsoft發(fā)布的初代Xbox游戲主機，就是這樣一只“大笨象”：缺乏工業(yè)設(shè)計，傻大黑粗，塞滿了笨重的標準化硬盤和DVD光驅(qū)，就連名字也有點拗口。

這樣一臺設(shè)備，非常不適合放在客廳或起居室里，連搬運都很吃力，僅此一條就注定要失敗。彼時彼刻，Apple正在通過工業(yè)設(shè)計推出一個又一個爆款消費級產(chǎn)品，Microsoft卻沒有從中學到任何東西；此后十年雙方的消長，在此刻其實已經(jīng)決定了一半。

笨重的初代Xbox主機，塞下了太多部件

你或許會反駁：“Xbox不但沒有失敗，反而取得了2400萬部的銷量，為Microsoft的游戲平臺事業(yè)開了一個好頭！”沒錯，那是用無休止的砸錢換來的——Xbox的定價遠低于生產(chǎn)成本，從而導致了極高的性價比；在主機上市前，Microsoft火線收購了一批游戲工作室，又重金買下了一批游戲的獨占權(quán)；鋪天蓋地的廣告和營銷攻勢也震動了整個游戲行業(yè)。到了下一代Xbox 360主機發(fā)布時，Microsoft不僅再次因為成本過高而蒙受巨額虧損，還因為品控不力而釀成了“死亡三紅”惡性故障。幸虧競爭對手Sony也犯下了類似錯誤，Microsoft的損失才得到了一定的控制，否則Xbox系列主機可能早已二代而終。

在其他消費級業(yè)務中，Microsoft不停地重復著惡性循環(huán)：由于產(chǎn)品設(shè)計不佳，導致用戶體驗不好，只得砸錢（降價或收買合作伙伴）解決問題，同樣的問題又會在下一代產(chǎn)品中出現(xiàn)。直到實在無錢可砸，或者管理層不再愿意付錢，該業(yè)務遂關(guān)門大吉或無限期停滯。這樣的命運，曾經(jīng)出現(xiàn)在Zune音樂播放器、Lumia手機、Kinect體感設(shè)備、HoloLens VR設(shè)備身上，還曾差點出現(xiàn)在整個Microsoft游戲業(yè)務身上。

在企業(yè)級業(yè)務上的大量積累，本來應該使Microsoft獲得一定的技術(shù)優(yōu)勢，以構(gòu)成對消費端的“降維打擊”——這是很多投資者一直盼望的。遺憾的是，企業(yè)級業(yè)務往往會使Microsoft背上歷史包袱，用做企業(yè)產(chǎn)品的思路去做消費產(chǎn)品生態(tài)，由此導致了Windows Phone的悲劇，以及Microsoft徹底退出智能手機市場。

2010年，智能手機市場尚處于發(fā)展初期，Android羽翼未豐，Nokia等傳統(tǒng)廠商未能及時推出自己的軟件生態(tài)；而Microsoft擁有Windows CE、Windows Mobile等早期移動操作系統(tǒng)的積累，在理論上具備以Windows生態(tài)實現(xiàn)PC端和移動端“大一統(tǒng)”的可能性。

然而，Windows Phone （WP）操作系統(tǒng)的短暫歷史，就是一部合作伙伴的血淚史：WP7拋棄了以前版本的一切應用生態(tài)，第三方開發(fā)商必須從頭開始；WP8則不支持大部分舊設(shè)備的升級，從而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用戶。

到了2015年，WP系統(tǒng)又被全面改版為Windows Mobile 10，整個應用生態(tài)再次重啟；不過反正也沒什么區(qū)別了，因為Microsoft已經(jīng)徹底輸?shù)袅酥悄苁謾C市場的競爭。

有趣的是，自從2014年Satya Nadella接任CEO以來，Microsoft的各項消費業(yè)務出現(xiàn)了不同程度的復蘇。這是否說明新的管理層更擅長消費業(yè)務，或者對企業(yè)文化進行了面向消費者的改造？不一定。

還有兩個更合理的解釋：

第一，Microsoft交了這么久的學費，總歸交到了一個量變到質(zhì)變的臨界點，開始懂得服務消費者了；

第二，云計算為Microsoft創(chuàng)造了巨大的利潤和現(xiàn)金流、提升了團隊士氣，使得消費業(yè)務獲得了更多資源和更寬松的條件。

如果在未來3-5年內(nèi)，Microsoft的各項消費業(yè)務能繼續(xù)取得不錯的戰(zhàn)績，我們才能說它的“從To B到To C”的擴張取得了全面勝利。

反過來說，為何Amazon從To C到To B的擴張，成效明顯更快、代價也較小呢？運氣因素是很重要的，這種成功可能不具備廣泛的指導意義——Google和Meta對To B業(yè)務的擴張就遠遠沒有那么高效。然而，Amazon的成功仍然有很多值得學習的地方，其中的核心驅(qū)動力可以稱為“消費互聯(lián)網(wǎng)公司的天然活力”。

消費互聯(lián)網(wǎng)是人類歷史上邊際成本最低、規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應最高的一門生意。因此，消費互聯(lián)網(wǎng)公司必須是“快公司”，極端重視產(chǎn)品迭代和客戶服務的效率，才能在九死一生的競爭中存活。必須指出，企業(yè)級業(yè)務不一定需要“快公司”，很多企業(yè)客戶重視穩(wěn)定遠勝于重視效率。

但是，在云計算這個全新的領(lǐng)域里，快速反應就意味著制訂技術(shù)標準、掌握話語權(quán)、塑造客戶使用習慣。從2003年夏AWS負責人Andy Jassy提出云計算的初步理念，到2005年AWS基礎(chǔ)云服務小范圍測試，只過了不到兩年；又過了三年，AWS的“數(shù)據(jù)庫、存儲、分布式計算”三位一體的能力已經(jīng)完全成型。

我們很難想象，在消費互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之外的任何一家公司，能夠在這么重要的業(yè)務上達到這么高的效率！

嚴格地說，Google在云計算業(yè)務上的擴張效率也不低：2008年宣布，2010年開始提供存儲服務，2012-13年開始提供計算服務，2016年以后即穩(wěn)居全球公有云IaaS & PaaS市場的前三名。

相比之下，IBM從2013年才通過收購進軍云服務，Oracle則直至2016年才開始提供公有云服務；緩慢的反應速度，使得這兩家傳統(tǒng)軟件巨頭永久失去了在云計算市場領(lǐng)先的機會。在中國的情況也差不多，阿里巴巴是最早擁抱云計算趨勢的公司，其次是騰訊；在傳統(tǒng)信息科技公司當中，只有華為及時做出了反應。

換一個角度思考，消費互聯(lián)網(wǎng)公司之所以具備更高效率，除了行業(yè)本身的特性使然，或許還有企業(yè)發(fā)展階段的原因——想當年，Microsoft、Oracle創(chuàng)立之初，都曾經(jīng)以“快公司”而聞名！在任何企業(yè)的初創(chuàng)期，組織結(jié)構(gòu)總是比較扁平，管理層總是有危機意識，部門內(nèi)耗也還不太嚴重。

隨著組織規(guī)模擴大，官僚主義不可避免地產(chǎn)生，管理層和早期員工也逐漸開始自滿、出現(xiàn)路徑依賴。二十年后的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會不會像今天的傳統(tǒng)軟件行業(yè)那樣低效率？或許用不了二十年？

AWS宣稱，它能取得成功是因為能更好地服務客戶，歸根結(jié)底是因為它具備Jeff Bezos所謂的“第一天思維”：專注于客戶，避免官僚主義，勇于孵化新能力，接受而不害怕失敗，組織結(jié)構(gòu)靈活，以有創(chuàng)造力的小團隊為基礎(chǔ)，優(yōu)先考慮長期價值而非短期價值，等等。

上述“第一天思維”是Amazon特有的嗎？顯然不是。任何創(chuàng)業(yè)公司在取得初步成功的階段，大概都具備“第一天思維”；隨著組織結(jié)構(gòu)的膨脹，又不可避免地轉(zhuǎn)向“第二天思維”。其實，很多Amazon內(nèi)部員工也在抱怨官僚主義和組織運轉(zhuǎn)不靈，今后類似的抱怨可能會越來越多。

在國內(nèi)，很多投資人曾經(jīng)拼命鼓吹字節(jié)跳動、拼多多、快手等“新一代公司”具備高超的執(zhí)行力或組織效率，遠遠強于騰訊、阿里巴巴、百度等“上一代巨頭”；經(jīng)過2021年的殘酷風浪，上述神話已經(jīng)破滅了一半。即便神話是真的，一家僅有10年歷史的公司的組織效率高于有25年歷史的公司，也不是什么難以解釋的事情，前者終歸也會遇到后者的一切麻煩。

Jeff Bezos所標榜的“亞馬遜第一天思維”

話說回來，我們也不能完全用“發(fā)展階段不同”去解釋企業(yè)之間的效率差別。在五大科技巨頭當中，Apple和Microsoft成立于1970年代，Amazon和Alphabet成立于1990年代，Meta成立于2000年代；可是我們完全看不出Meta的組織效率高于Amazon或Apple。

一言以蔽之，成立時間長短只是影響企業(yè)效率的諸多變量之一。消費互聯(lián)網(wǎng)是近二十年來發(fā)展最快、變數(shù)最多的行業(yè)，這個行業(yè)的公司當然會獲得一定的“效率加成”。至于下一個獲得“效率加成”的行業(yè)會是哪一個，那就超出本文的討論范圍了。

有必要強調(diào)一點：效率或反應速度從來不是決定商業(yè)競爭成敗的唯一原因。無論在消費級還是企業(yè)級市場，客戶有時候喜歡產(chǎn)品快速迭代，并愿意接受新產(chǎn)品的瑕疵；有時候則喜歡“慢一些但穩(wěn)一些”的產(chǎn)品，甚至為此付出溢價。

不過，在大部分情況下，“快公司”要把速度降下來是比較容易的，“慢公司”要把速度提升上去則比較困難。或許這能在一定程度上解釋，為何從To C業(yè)務向To B業(yè)務的擴張，要比反向的擴張稍微容易一些。

四、Alphabet vs. IBM: 硬科技的核心問題在于應用場景

IBM是中國人非常熟悉的一家信息科技公司。它不但主宰了計算機行業(yè)在PC出現(xiàn)之前的歷史，而且親手創(chuàng)造了PC產(chǎn)業(yè)。雖然在1980年代一度陷入危機，但是從1990年代開始，IBM在Louis Gerstner的領(lǐng)導之下成功回到了一線巨頭的位置（盡管仍然遠遠落后于Microsoft這樣的新一代公司）。

IBM對人工智能（AI）的投資可以上溯到1990年代，很多人至今還記得“深藍”超級電腦在國際象棋中擊敗人類的報道。2010年代，IBM又推出了Watson這個“基于自然語義的人工智能解決方案”，試圖以此為支點徹底改造人類的商務和政務活動。

然而，2022年4月的IBM，市值僅有約1100億美元，遠遠低于上文提到的“五大科技巨頭”。IBM Watson早已淪為歷史遺跡，現(xiàn)在人們印象最深刻的是Alphabet （Google）開發(fā)的Alpha Go在圍棋中擊敗人類的一幕；Alphabet與Amazon、Microsoft一道，成為了新的人工智能三巨頭（有人認為Meta是第四巨頭）。無論人工智能在今后二十年能發(fā)展到什么階段，IBM的受益程度將注定小于Alphabet這個后輩。

IBM和Alphabet在人工智能領(lǐng)域的此消彼長，原因固然很多，但最根本的原因是：前者沒有找到最合適、性價比最高的應用場景，而后者找到了。因此，Alphabet是在沿著阻力最小的路徑前景，基礎(chǔ)研發(fā)和應用之間形成了良性循環(huán)；而IBM的驚世豪賭則以慘敗告終?！昂笕税е昏b之，則使后人復哀后人也！”

1. IBM: 一部追逐“硬科技”應用失敗的總記錄

在中國資本市場趨之若鶩的“硬科技”領(lǐng)域，IBM一直不缺乏成果。毫不夸張地說，越是前沿、越是不接地氣的研究方向，IBM的存在感往往就越強；如果一項研究項目還停留在實驗室里，那它很可能就是IBM精通的項目。當下最典型的例子是量子計算（Quantum Computing），被學術(shù)界視為傳統(tǒng)（電子）計算機的潛在顛覆者，但是離大規(guī)模實用還非常遙遠。

IBM Q System One不但是世界上第一部基于線路（Circuit）的量子計算機，而且是第一臺投入商業(yè)運營的量子計算機。雖然實際商業(yè)價值非常有限，這個成就仍然得到了無數(shù)媒體的報道，并且必將在IBM印發(fā)的各種PPT當中反復被強調(diào)。

IBM Q System One, 世界上第一臺量子線路計算機

熟悉歷史的人不妨大膽預測：一旦量子計算開始大規(guī)模投入實用，IBM的領(lǐng)先地位即使不喪失，也會大打折扣。這家老牌科技公司有能力維持基礎(chǔ)研發(fā)投入，卻總是在尋找應用場景上落后于那些更新潮、更靈活的公司——以前是Microsoft, 現(xiàn)在是Alphabet。我們不需要尋找遙遠的例子，只需要回顧IBM Watson這個高開低走的大型泡沫就足夠了。

機器學習（Machine Learning, ML）是人工智能的一個重要分支，而且從1990年代開始逐漸發(fā)展為一個獨立的研究領(lǐng)域。

在這份研究報告中，我們沒有必要討論二者的微妙區(qū)別，只需要了解機器學習更重視大數(shù)據(jù)、強調(diào)通過海量數(shù)據(jù)的訓練去自動提高算法精度即可。沿著這條道路發(fā)展下去，算法可以代替人類解決越來越多的智力問題，就像機器已經(jīng)代替人類解決了大部分體力問題一樣。有人將機器學習視為下一次工業(yè)革命的核心技術(shù)，并非沒有道理。

IBM不可能缺席如此重要的前沿技術(shù)。早在2016年，它就啟動了Watson項目，目標是在自然語義下實現(xiàn)復雜的人機問答。也就是說，用戶可以以日常語言向計算機提問，無需將其轉(zhuǎn)換為代碼，即可獲得專業(yè)的、可理解的回答。

2011年1-2月，IBM Watson取得了一個萬眾矚目的開局：在美國歷史最悠久的電視智力競賽節(jié)目“Jeopardy!”當中擊敗了兩位人類冠軍，并獲得了100萬美元的大獎。同年，IBM宣布Watson已經(jīng)達到了醫(yī)學院二年級學生的知識水平。

雄心勃勃的IBM決定利用Watson改造整個西方世界最復雜、資源浪費最大的行業(yè)——醫(yī)療，而且一上來就聚焦于難度最高的癌癥診療。2013年，包括德克薩斯大學MD Anderson癌癥中心在內(nèi)的三家大型醫(yī)療機構(gòu)與Watson簽約合作；IBM市值的歷史最高點，也恰好出現(xiàn)在這一年（比現(xiàn)在高25%）。

2015年，Watson Health正式成為了IBM旗下的一個獨立部門。與此同時，Watson在教育、交通、工程、政務、天氣預報等領(lǐng)域也得到了一定的應用。人們有理由相信，IBM將成為機器學習產(chǎn)業(yè)化的最大受益者之一。

然而，IBM Watson此后的歷史，給“技術(shù)泡沫”這個詞做出了最佳注腳。

從2018年開始，每年都有大批醫(yī)療機構(gòu)與Watson解約；2019年，IEEE Spectrum發(fā)表了一篇文章，詳細論述Watson為何不能完成自己的承諾；2021年，IBM終于決定出售Watson Health的大部分資產(chǎn)，由于買家興趣平平，直到2022年才出售完成。綜合看來，Watson的失敗完全是可以理解的：

• 對癌癥治療的建議效果不佳。具體而言，Watson的治療建議與人類專家建議的一致性較低，導致許多醫(yī)院拒絕予以采信。當然，人類專家的建議未必就是對的，可是在癌癥治療這種大事上，沒有人敢輕易用人工智能否定人類專家。此外，Watson的適用場景有限，只對肺癌等常見癌癥有比較高的精度。
• 無法融入已有的醫(yī)療信息和數(shù)據(jù)系統(tǒng)。在MD Anderson癌癥中心，Watson甚至無法接入電子病歷系統(tǒng)；在英國，Watson也經(jīng)常無法讀取實際病歷。原因一方面在于監(jiān)管（病人隱私保護），另一方面在于醫(yī)療系統(tǒng)的復雜性。讓Watson接入所有醫(yī)院的醫(yī)療信息系統(tǒng)（HIS）簡直是難于登天！
• 無法直接代替醫(yī)生的勞動。Watson Health的設(shè)計初衷是減輕醫(yī)生的工作負擔，但由于技術(shù)和倫理的雙重原因，它無法代替醫(yī)生發(fā)表診斷意見，只能為醫(yī)生提供參考。結(jié)果，在許多醫(yī)院，Watson淪為昂貴的“年輕醫(yī)生培訓系統(tǒng)”，資深醫(yī)生的工作量并未得到很大緩解。

說到底，IBM選擇醫(yī)療作為突破口，本來就錯了，因為醫(yī)療涉及到太多既得利益，又有太多倫理問題；選擇癌癥診療作為細分市場突破口，更是大錯特錯，因為醫(yī)療機構(gòu)對于癌癥這種重癥的治療手段必然是非常保守的，很難相信人工智能；選擇以自然語義提供癌癥診療建議，更是人為增加難度，妄想一步登天。事實上，直到2020年，醫(yī)療機構(gòu)仍然在抱怨Watson對日常語言的理解能力不足！

IBM對Watson從希望到絕望的全過程，形象地體現(xiàn)在其年報中：2012年僅提及8次Watson，此后逐年劇增至2016年的131次，然后又一路回落至2021年的6次。值得一提的是，2020年Watson有過回光返照的勢頭，可那是由于疫情期間個人用戶大量使用Watson語音助手所致，與“高大上”的醫(yī)療服務沒有關(guān)系。

假如IBM沒有選擇醫(yī)療這個極難改造的行業(yè)作為突破口，而是從一開始就聚焦于教育、交通等相對容易改造的行業(yè)，或許Watson的命運會大不相同。換一個角度想，IBM可不可以把Watson做成純粹的消費應用，例如智能家居產(chǎn)品或智能機器人？畢竟，“自然語義識別”對消費者有很強的吸引力，即使是Siri和Alexa這種半吊子智能語音助手都能贏得用戶青睞，何況是水平更高的Watson？可惜，歷史不容假設(shè)。好高騖遠、一味追求改變?nèi)祟悮v史的結(jié)果，就是成為人類歷史的笑料。

可惜的是，自從2005年出售PC業(yè)務以來，IBM基本失去了消費級業(yè)務，也就失去了對消費市場的感知?？梢钥吹?，IBM幾乎從來沒有認真地在零售、家電等消費行業(yè)推廣Watson。

2017年，IBM收購了一家廣告代理公司，企圖利用Watson指導廣告投放——可是與Google、Meta高度成熟的精準投放技術(shù)相比，IBM又能有什么優(yōu)勢？就算IBM想把Watson技術(shù)帶進千家萬戶，也要首先找到一個To C科技巨頭作為合作伙伴?？上攵珹pple、Amazon、Microsoft應該都不會對此十分感冒。

由此可見，Microsoft在2007-14年的困難時期，堅持不放棄消費級業(yè)務，反而一次又一次對智能硬件市場放棄沖擊，又是何等高瞻遠矚。那是進入21世紀以來Microsoft與IBM市值差距最小的時期，也是兩家走上根本性道路分歧的時期。附帶說一句，IBM可能是歷史上的所有信息科技巨頭當中，唯一一家從未認真考慮開展任何消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的公司。

當IBM在Watson押下重注之時，Google（后來更名Alphabet）的廣告業(yè)務正處于黃金時期，而且這個黃金時期至今尚未結(jié)束。2011年，即Watson首次公之于眾的那一年，IBM的營業(yè)收入是Google的2.82倍，凈利潤則是后者的1.63倍；到了2021年，即IBM拼命尋求出售Watson Health的那一年，它的營業(yè)收入僅相當于Alphabet的27%，凈利潤則僅為后者的6%。

2022年1月，IBM終于以約10億美元將Watson Health的大部分資產(chǎn)出售，一個時代劃上了句號；它同時宣布將改變戰(zhàn)略，從此聚焦于“混合云和AI策略平臺”。

事到如今，也沒有什么更好的選擇了，因為IBM的財力已經(jīng)不足以支持如此巨大的野心。在人工智能和機器學習領(lǐng)域，Alphabet即便在基礎(chǔ)研發(fā)方面的實力，至少也不遜色于IBM。假設(shè)前者希望重復IBM Watson在醫(yī)療行業(yè)的冒險，雖然不一定能成功，但成功的希望很可能稍大一些——至少它可以多撐上一段時間。

恩格斯《在馬克思墓前的講話》中提到：“人們首先必須吃、喝、住、穿，然后才能從事政治、科學、藝術(shù)、宗教等等；所以，直接的物質(zhì)的生活資料的生產(chǎn)……便構(gòu)成基礎(chǔ)?！睂τ谄髽I(yè)而言，基礎(chǔ)研發(fā)是比較高級的工作，必須以前臺業(yè)務部門提供現(xiàn)金流、應用場景和生態(tài)系統(tǒng)支撐。這個道理本來是非常直觀、不言自明的，遺憾的是，無論在美國還是中國，真正理解的人似乎不多。

2. Alphabet: 最遠大的理想，以及最接地氣的生意

Alphabet既是全世界最大的廣告平臺（沒有之一），又是全世界在人工智能和機器學習領(lǐng)域成就最大的公司之一。上述兩方面可謂渾然天成，因為廣告本來就是機器學習最早、最重要的應用場景之一。

Alpha Go在圍棋這樣復雜的智力運動中擊敗人類，當然是值得大書特書的，問題在于Alphabet不是依靠下圍棋賺錢，也不是依靠比圍棋更復雜的天氣預測或癌癥治療賺錢；它賺錢主要是依靠在搜索引擎、地圖等場景中搭載廣告，賺錢效率則依賴于廣告推送的精度。

2014年，麻省理工學院（MIT）就論證過機器學習對于廣告行業(yè)的重要意義：與人類專家根據(jù)歷史經(jīng)驗做出的判斷相比，機器學習的判斷能夠?qū)V告轉(zhuǎn)化率提升12倍，而且通過機器學習獲得的客戶黏性（體現(xiàn)為續(xù)約率）要高出近2倍。

從那時起，效果廣告在互聯(lián)網(wǎng)廣告當中的地位越來越重要，自動化投放比例也越來越高。這個趨勢的受益者不僅包括Alphabet、Meta和Amazon，也包括國內(nèi)的字節(jié)跳動、阿里巴巴和騰訊。

與癌癥治療這種“地獄級難度”的應用場景相比，互聯(lián)網(wǎng)廣告投放堪稱“簡單難度”：在這個場景里，監(jiān)管和倫理問題要少得多，做出成效要容易得多，也不存在大量盤根錯節(jié)的既得利益。

作為全球最大的搜索引擎、地圖和網(wǎng)盟服務商，Alphabet自己掌握著終端消費者，也就掌握了機器學習技術(shù)的整個實用鏈條。機器學習的進步，既提升了廣告推送的效率，從而取悅了廣告主；也提升了搜索結(jié)果的精度，從而取悅了消費者。IBM在醫(yī)療、交通等場景未能實現(xiàn)的良性循環(huán)，在廣告場景卻比較順暢地實現(xiàn)了。

2016年以來，隨著美國和歐盟的消費者隱私保護立法進程的深入，互聯(lián)網(wǎng)公司不得不配合進行自律式監(jiān)管，其中影響最大的兩個舉措就是Apple修改IDFA（廣告提示符）政策，以及瀏覽器廠商紛紛禁用第三方Cookie。

上述兩個舉措均會導致廣告平臺或廣告代理商追蹤用戶身份的難度提升，從而既無法精準地推送廣告，也難以準確衡量廣告轉(zhuǎn)化率。迄今為止，Alphabet的廣告收入增速沒有受到實質(zhì)性影響，其管理層也不認為用戶隱私政策將對自身的廣告業(yè)務構(gòu)成重大約束。一個非常重要的原因是：Alphabet通過前瞻性的技術(shù)研發(fā)，在一定程度上抵消了用戶隱私保護的影響。

最典型的例子是2019年宣布、2021年開始實施的Google Privacy Sandbox方案。該方案的核心是改變廣告推送人群，不再追蹤個體瀏覽行為，轉(zhuǎn)而追蹤有類似瀏覽習慣的群體，從而最大限度地保護個人隱私。

Google宣稱，Privacy Sandbox的最終目標是廢除瀏覽器端的第三方Cookie和安卓端的廣告提示符，同時盡量不影響廣告推送精度。雖然監(jiān)管部門和外部開發(fā)者對此充滿疑慮，但是我們應當承認，Google提出了目前對于解決互聯(lián)網(wǎng)用戶隱私問題比較全面、有實用價值的解決方案。

Google Privacy Sandbox應用了多種數(shù)據(jù)分析和機器學習技術(shù)。其中最重要的算法之一是“群體聯(lián)盟學習”（Federated Learning of Cohorts），原理是將瀏覽相同內(nèi)容的用戶“混合”起來，賦予一個群體ID，從而在不泄露個體身份的情況下進行基于興趣的廣告投放。

聽起來非常庸俗、缺乏美感，但正是這種“庸俗”的技術(shù)應用，支撐著那些更遠大、通向“星辰大?！钡那把丶夹g(shù)研發(fā)。（注：該算法其實并不符合“聯(lián)盟學習”的定義，可能是因為Google在開發(fā)過程中改變了技術(shù)路線。）

瀏覽器端的Google Privacy Sandbox時間表

資料來源：Google Privacy Sandbox官網(wǎng)

與此同時，鑒于搜索廣告在全球廣告市場的份額已經(jīng)見頂，Alphabet一直在探索更多場景、更多形式的廣告投放，其中首要的是基于地理位置（LBS）的投放。上文提到過，新冠疫情徹底改變了美國消費者的習慣，零售商因此更加追求“全渠道零售”，試圖整合線上線下供應鏈和履約能力——無論是吸引到店消費，還是進行“線上下單、線下/路邊提貨”，乃至提供到家配送服務，都離不開地圖等LBS應用；而美國最流行的地圖應用只有Google和Apple。

按照Alphabet管理層的說法：“我們計劃向中小企業(yè)提供……在線上和線下獲客之間無縫切換的能力，范圍應該大大超越它們的鄰近地區(qū)?！?/strong>