編輯導語：當你身處資源豐富的大廠環(huán)境中，也許你可以選擇做更多“難而正確”的事情；當你身處資源有限的小廠環(huán)境里，你可能受到的阻力相對較小。因此，不同資源環(huán)境其實各有利弊，關鍵在于你能否尋得屬于自己的成長方式。

上次發(fā)了一篇文章《不用羨慕大廠的奢侈》，本意其實是想給資源少的同學們一點鼓勵，告訴他們，在資源少的情況下，其實是更加鍛煉人的，以及如何在資源少的情況下更好地做決策。

但我覺得意猶未盡，因為也應該要把資源多的好處說一說，讓大家對這件事有個全貌的認識，有機會的話，還是要盡量去經歷這兩種不同環(huán)境，在這兩種不同的環(huán)境中運用資源做決策是有非常大的不同的，相信你的能力也會更上一層樓。

一、由奢侈稅談起

熟悉NBA（美國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽）的同學都知道它們有個奢侈稅，意思就是每個球隊發(fā)的總工資（一般叫工資帽）都有限額，一旦超出這個限額，你就要交稅，而且這個稅是非常重的，所以是奢侈稅。

2021-2022賽季 NBA各隊的奢侈稅排行

為什么要有奢侈稅，當然不是怕球隊老板有錢沒處花，而是為了避免過多球星抱團導致超級強隊誕生，NBA總冠軍失去懸念，最終導致比賽精彩程度和商業(yè)價值變低。

籃球只有五個位置，球隊恨不得每個（首發(fā)）位置都是一個球星，甚至板凳陣容（替補）也想要來個一般球隊的首發(fā)，尤其是一些老板特別有錢或者大球市的球隊。

球星的工資非常高，過多球星聚集肯定導致球隊總工資變得很高。

通過限制工資帽來盡量減少超級球隊的數(shù)量也可以看做一個非常巧妙的策略。

當然，就算聯(lián)盟使用了這些措施依然會不可避免誕生一些超級球隊，球星云集，星光璀璨。

但是也并不是球星多就一定能奪冠，漫長的賽季，有非常多突發(fā)的意外和不可控的因素，比如說傷病、球星間的化學反應不好等，有時候球隊并不能表現(xiàn)的如同預期。

但有些問題其實是比較顯而易見的，比如說兩個球星擅長打的都是同樣的位置，另一個只能去打自己不擅長的位置；兩個球星打法高度趨同，都需要大量球權在手才能發(fā)揮作用；只有進攻沒有防守等……

這些問題其實在決策前就已經可以預料了，且應該在決策時充分的考慮，但因為對于球星盲目的哄搶，導致奢侈稅變成了智商稅。

一般的公司當然沒有名義上的奢侈稅和智商稅，但是肯定是有映射的。

資源奢侈的大廠項目，花了大價錢養(yǎng)了這么多人，投入了這么多的資源，業(yè)務的具體表現(xiàn)如何？

表現(xiàn)得好這個稅就交的值，表現(xiàn)不好很可能就是智商稅，對于業(yè)務或資源的判斷都出現(xiàn)了很大的問題。

二、奢侈的真正意義

從理性決策的角度出發(fā)，企業(yè)肯定都是希望用最少的人，做成效益最大的事情，很多企業(yè)管理也都非常推崇人效比，那么為什么這些企業(yè)還要交這么多奢侈稅呢？

資源奢侈有幾個非常明顯的好處：

第一就是《不用羨慕大廠的奢侈》中提到的，可選擇變多，可以嘗試很多事情。

小廠會因為實現(xiàn)成本而否定很多事情，但是大廠可以做。

我覺得更加重要的是，資源奢侈可以做很多難而正確的事。

我們當然想盡量找到低投入高收益的項目，但是這個往往很難，而且非常有限。

一些高投入高成本的事情，存在著非常高的風險，但是它可能是構建核心競爭力的關鍵。

比如說亞馬遜和京東對于物流的改造，都是投入成本非常大，但是非常符合它們業(yè)務長期價值的事情；比如說外賣O2O大戰(zhàn)，餓了么和美團在配送這塊進行的大力投入。

很多業(yè)務都是對于基礎設施的高投入才能帶來長期的競爭力，在創(chuàng)業(yè)的過程中，成功的創(chuàng)業(yè)者都是在合適的時機比他人更早意識到這點，并且盡早募集資源進行大力投入，最終脫穎而出的。

第二也是《不用羨慕大廠的奢侈》中提到的，個體決策對于業(yè)務的風險降低。

比如說絕大部分企業(yè)最大的成本是時間成本，很多策略往往只是需要多少產品、運營和程序員，花多少時間來做的問題。

資源奢侈的項目，因為有非常多的人力冗余，在同時做著很多方案，所以單個方案的失敗并不會對業(yè)務有多大的影響，眾多同時進行的方案中可能只要有一個成功了就行，其它的可以全部當做試錯成本。

這也是我們常說大企業(yè)有比較高的業(yè)務容錯的原因之一。

這種情況下，單個員工的決策風險不是業(yè)務整體的風險，業(yè)務的整體風險被分散到每個同時進行的決策中，多個方案只要一個奏效就可以了，或者多個方案中篩選出最優(yōu)的方案，達成最大的業(yè)務價值即可。

這同時帶來的是對于人才相對較低的依賴程度，很多大廠員工覺得個體重要性沒那么強、螺絲釘化的原因就在于此，但是這對于企業(yè)是好的，企業(yè)要的就是螺絲釘式的員工，標準、可控，且可替代性還很強。

通常，以這個作為驅動的公司皆是如此，比如說字節(jié)內部常說的，公司可能離開了誰都行，照樣在運轉。

第三就是整體迭代速度其實是相對變快的。

關于這方面一個很經典的案例是英偉達的，它在開發(fā)適合游戲的圖形處理器芯片時，一反業(yè)界統(tǒng)一的18個月推出產品的規(guī)律（這是根據(jù)摩爾定律制定的路線圖），非常大膽的使用三個團隊同時進行研發(fā)，推出新產品的速度提升了三倍，每六個月就可以推出新的產品，這使得它們當時的芯片長期領先。

當然這并不是唯一變快的方式，這個的適用范圍是一項整體的工作可以分解為多個部分，比如說最小的創(chuàng)業(yè)團隊可能只有一個產品經理，他負責整個產品；隨著業(yè)務發(fā)展，產品經理擴招，可能會按照C端和B端來劃分不同的負責范圍；如果進化到較為成熟的階段，那么可能就按照更小的模塊或者功能來劃分負責的范圍。

另一種相對變快的方式是減少試錯的時間。

相同的時間，小廠可能只能做1套方案，但是大廠可以做10套，小廠可能就要比大廠多花數(shù)倍甚至數(shù)十倍的試錯時間。

如果理解了這點，就能理解為什么大廠要那么奢侈，養(yǎng)那么多人，人多到有時候事情都不夠分，其實是變相用試錯成本來換取時間成本。

第四就是行業(yè)積累的速度不同，實驗和探索的深度也不同。

有夠多的資源就可以做很多的事情，可以進行不同方向的探索，也可以同時在不同方向都深入，對于行業(yè)認知的積累就越厚。

因為方案的失敗并不是就一無是處了，如果你復盤做的好，它其實是可以更好地幫助你去認知這個業(yè)務的規(guī)律的，所以大廠做的多的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。

三、正確的奢侈方式

總結來說，資源奢侈的好處對于公司是非常明顯的，但是奢侈也并非是毫無技巧的加法，當一個公司有條件奢侈時，它要注意兩點：

1. 業(yè)務所處的階段和對應適用的方式

一般而言，在模式的探索期，應該使用獨立的小團隊高效的去探索。

這個階段如果要奢侈的話，可以使用多個獨立團隊去摸索，對應的好處是我們在上面提到的“減少試錯的時間成本”。

這里比較出名的是騰訊的賽馬機制，比如說最開始騰訊內部是有三個團隊在做微信項目的，最后是小龍哥的廣州團隊跑出來了。

不過這種方式只建議在模式探索期，一旦模式跑通后，就要整合這些分散的資源，形成一個合力，高舉高打，快速擴張。

微信跑出來后，騰訊立馬將資源傾斜給了這個項目，馬化騰甚至親自抽調當時核心支柱、QQ的技術大牛支援微信。

抖音跑出來后，字節(jié)的資源也迅速跟進。

還有最近兩年比較火的社區(qū)團購，這個模式被興盛優(yōu)選驗證可行后，美團、拼多多和滴滴等巨頭一進場采取的都是集團軍作戰(zhàn)。

這個時候要奢侈的話，就是一個項目拆分，更多人來做的更細，從而加快整體迭代速度。

2. 控制好奢侈的邊界

為什么智商稅不是試錯成本，因為它超出了奢侈的范圍，變成了人傻錢多。

奢侈也是有限度的，公司的資源不可能是無限的。

要劃定好奢侈的邊界，這個邊界應該綜合考量自身承受能力、比較優(yōu)勢和用人效率這三點。

自身承受能力比較好理解，就是大致判斷自己能夠承受的區(qū)間范圍在哪里，這個是前提。

比較優(yōu)勢指的是跟競爭對手比，這種奢侈方式能夠給自己帶來多大的優(yōu)勢，如何將這種優(yōu)勢最大化。

比如說英偉達用三個團隊，比對手開發(fā)速度快了三倍，那么是否能夠再快點，如果是4個團隊、5個團隊或者更多呢？

總會達到一個最快的極限，做業(yè)務并不是人越多越好，這個極限可能就是最大的優(yōu)勢。做業(yè)務如果大膽激進一點，可以逼近這個極限。

用人效率指的是，小到單個員工，大到整個團隊，決策質量、執(zhí)行力等是怎么樣的。

奢侈并不是說就不考慮效率，做業(yè)務是一個探索的過程，奢侈只是為了減少試錯的時間成本，但是試錯也要考慮效率高低。

比如說產品人員實驗一個想法，不要因為資源奢侈就過度設計，還是要盡量用MVP的方式去驗證。

除了方案上使用MVP之外，還要告訴技術這只是實驗想法而已，不要一開始就考慮一個兼容性、擴展性都很強的方案，可以先用比較簡化的方式去實現(xiàn)。

那么一個不確定性極大的實驗方案就可以以比較低的成本和比較快的速度實現(xiàn)出來，這其實就是效率的體現(xiàn)。

四、個人怎么在這種環(huán)境下成長

如果你理解了上面的內容，就不難想到，個人在這種環(huán)境中想成長，其實最重要就是要充分利用好高容錯性和高認知密度來成長。

小廠對決策質量要求高，當然是更加鍛煉人，但同時也因為決策風險大，再加上自身經驗可能不算太豐富，導致很多人不敢隨意決策，最后其實大多就是老板說怎么做就怎么做了，員工淪為了老板決策的執(zhí)行工具。

不直接參與決策的成長天花板是很低的，如果你長期一直無法直接參與決策，那么就要好好反思一下問題所在，看看是自身問題還是環(huán)境問題。

而在大廠，因為決策風險小，你有一個idea，可能想做就去做了，這就可以直接去參與決策。

當然，這種情況下做的更多的也是小決策，做小決策的天花板也不會特別高。

即便在資源奢侈的大廠，想要參與重大的決策也需要很高的職位，如何獲取更高的職位、參與更大的決策這個就是另外的話題了（以后有機會，我對這方面有足夠的認知和實踐再來跟大家分享）。

在資源奢侈這種較為寬松的容錯環(huán)境，要多做思考、多做決策、然后多做復盤，不斷迭代優(yōu)化自己。

另外，資源奢侈的最大好處其實也是人才聚集，還有足夠積累帶來的很高的認知質量和密度。

在這種環(huán)境下工作，能夠一直跟著優(yōu)秀的團隊去探索和成長，想不變得優(yōu)秀也很難。

希望對你們有啟發(fā)。

#專欄作家#

袁peter（筆名：狼和哈士奇），微信公眾號：袁Peter與商業(yè)世界，人人都是產品經理專欄作家。產品經理、互聯(lián)網深度觀察者，善于深入剖析互聯(lián)網產品和行業(yè)分析，同時精通各個產品方法論。用產品思維寫互聯(lián)網、看世界，會很硬核。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。