編輯導(dǎo)讀：企業(yè)的戰(zhàn)略非常重要，它代表的是企業(yè)前進(jìn)的大方向，是一個(gè)標(biāo)桿。那么，戰(zhàn)略到底是怎么產(chǎn)生、怎么落地的呢？本文將從五個(gè)方面展開分析，與你分享。

7月5日，雷軍發(fā)了一條微博，雷軍在微博中回顧了在“金山”擔(dān)任董事長(zhǎng)時(shí)定下的戰(zhàn)略。

也是這條微博，讓我重新把藏在草稿箱里的這篇文章重新又拿了出來。

坦白說，要寫關(guān)于“戰(zhàn)略”的話題，是一件非常有挑戰(zhàn)且糾結(jié)的事，在剛開始工作的前幾年里，日常工作中我從未聽到過“戰(zhàn)略”二字。

在我的工作范圍中，除了初期的原型、各類文檔、需求、溝通。

要說最能接近“戰(zhàn)略”二字的工作，就是做產(chǎn)品規(guī)劃了。直到后來，隨著工作內(nèi)容的深度、思考與視野的提升。才開始慢慢意識(shí)到意識(shí)到戰(zhàn)略的對(duì)產(chǎn)品、對(duì)企業(yè)的重要性。

是的，戰(zhàn)略這個(gè)話題本身就很難，一個(gè)戰(zhàn)略的驗(yàn)證是一個(gè)周期非常長(zhǎng)的話題，是一個(gè)對(duì)未來的一個(gè)預(yù)判，而每個(gè)人對(duì)未來都有自己的想象和判斷，所以寫這種話題，一般所帶來的爭(zhēng)論性也很大。

同時(shí)，我相信絕大多數(shù)人對(duì)“戰(zhàn)略”這個(gè)詞都是望而卻步，對(duì)很多人來說什么戰(zhàn)略管理、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)在是有點(diǎn)距離，在很多人的認(rèn)知中一生也很難接觸的戰(zhàn)略的層面。所以其實(shí)關(guān)于戰(zhàn)略的文章在各個(gè)平臺(tái)中并不多。

或許你認(rèn)為你很難接觸到“戰(zhàn)略”，那不是都是CEO、高管們的工作嗎？而事實(shí)上，你在企業(yè)中的每一個(gè)任務(wù)，其實(shí)都來源于戰(zhàn)略。

所以我相信其實(shí)盡管很多人對(duì)戰(zhàn)略有一定的距離，但更多人都會(huì)好奇，戰(zhàn)略到底是怎么產(chǎn)生、怎么落地的。

并且無論是產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、還是項(xiàng)目、這些崗位的終極交織點(diǎn)都必將涉及戰(zhàn)略。如果未來你真正接觸到了戰(zhàn)略，一個(gè)好戰(zhàn)略的制定，我相信將會(huì)創(chuàng)造巨大的價(jià)值。

所以，為了寫好這一章老西也很認(rèn)真地整理一下，希望給你能夠帶來一些新的思考。

一、什么是戰(zhàn)略？

2011年，雷軍在金山提出了未來十年規(guī)劃五條戰(zhàn)略。

• 關(guān)停并轉(zhuǎn)：聚焦WPS、網(wǎng)絡(luò)游戲和金山毒霸三大核心業(yè)務(wù)
• 包產(chǎn)到戶：把事業(yè)部子公司化，授權(quán)子公司管理層直接決策，并制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)積極引進(jìn)外部投資者，并鼓勵(lì)在合適時(shí)機(jī)單獨(dú)上市
• 放水養(yǎng)魚：著眼長(zhǎng)期發(fā)展，放下短期的業(yè)務(wù)壓力，堅(jiān)定推動(dòng)全面轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。
• 騰籠換鳥：聚焦主業(yè)后，騰出資源重新布局未來十年的新業(yè)務(wù)，all-in-cloud。
• 筑巢引鳳：人才是把企業(yè)做好的根本，內(nèi)部提拔+外部引進(jìn)，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)頭等大事來抓。

這五條規(guī)劃，恰好包含了戰(zhàn)略的所有基本特點(diǎn)，剛好借著這五條我們來理解一下什么是戰(zhàn)略。

20世紀(jì)最偉大的CEO-杰克·韋爾奇在《贏》中這樣解釋什么是戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略其實(shí)就是對(duì)如何展開競(jìng)爭(zhēng)的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的需求。

是的，戰(zhàn)略就是一種選擇，針對(duì)未來做出一條清晰的大方向選擇。一個(gè)當(dāng)企業(yè)到達(dá)了一定程度，人們想做的事情可就太多了。正如杰克杰克·韋爾奇說的，無論生意有多大，你不可能滿足所有人的需求。在《產(chǎn)品思維 | 產(chǎn)品的宏觀與微觀世界（上）》老西也說到：“所謂取舍，從來不是十個(gè)里面選那一個(gè)最好的，而是十個(gè)都是最好的，我們需要舍去九個(gè)，選另外一個(gè)?！睉?zhàn)略的本質(zhì)也正是如此，是一種取舍、一種選擇。

回過頭我們來看當(dāng)年雷軍的五條規(guī)劃，其中第一條便是“選擇”，并且點(diǎn)名關(guān)停無關(guān)業(yè)務(wù)，直接明確了當(dāng)年的金山應(yīng)該關(guān)注的“業(yè)務(wù)方向”，這是一條相當(dāng)清晰的選擇。10年過去，以21年金山第一季度財(cái)報(bào)的營(yíng)業(yè)情況來看，網(wǎng)絡(luò)游戲便占據(jù)了50.6%，WPS與軟件服務(wù)業(yè)占據(jù)了另外的49.4%。這便是戰(zhàn)略的取舍對(duì)企業(yè)未來的影響了。

同時(shí)，在這五條戰(zhàn)略里，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的另外一個(gè)作用：聚焦，在戰(zhàn)略中兩次提到聚焦，其中提到的“主業(yè)”、“頭等大事”，以及轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，這些都是相當(dāng)明確的信號(hào)，明確的選擇并聚焦了一了一個(gè)方向。當(dāng)然，無論后來發(fā)展的如何，今天我們回過頭來看這個(gè)戰(zhàn)略仍然是一個(gè)相當(dāng)正確的選擇，也可以看出當(dāng)時(shí)雷軍內(nèi)心里隱藏著多大的伏筆。

OK，所以戰(zhàn)略到底是什么？在許多MBA通用教材的《戰(zhàn)略管理》一書中說到：戰(zhàn)略是企業(yè)如何在其所從事的行業(yè)領(lǐng)域和市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的理論。在杰克·韋爾奇的《贏》中說到：戰(zhàn)略其實(shí)就是對(duì)如何展開競(jìng)爭(zhēng)的問題做出清晰的選擇。

而以能夠上升到戰(zhàn)略高度層面的決策、謀略來說，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)來說具備三個(gè)基本屬性：整體性、長(zhǎng)期性、基本性。

所以結(jié)合起來，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)過程中一個(gè)大方向的選擇/策略，幫助企業(yè)聚焦整體性、長(zhǎng)期性、基本性的核心問題并起到指導(dǎo)性的一種決策。它是結(jié)合了當(dāng)前行業(yè)環(huán)境和對(duì)未來趨勢(shì)的綜合評(píng)估后作出的一個(gè)清晰、明確的方向選擇，目的是依照企業(yè)的使命發(fā)展、持續(xù)保持其優(yōu)勢(shì)。

二、戰(zhàn)略的分類

關(guān)于戰(zhàn)略的類型，其實(shí)有很多種分類方法。市面上不同的分類角度、對(duì)于的分類方法、戰(zhàn)略名稱也都不相同，例如：

• 按照企業(yè)狀態(tài)分類有：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型
• 按照發(fā)展?fàn)顟B(tài)分類：防御型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、混合型戰(zhàn)略、進(jìn)攻型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略
• 按照層級(jí)分類：公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略
• …

很多時(shí)候其實(shí)這些分類與命名，只是不同戰(zhàn)略相關(guān)書籍的作者根據(jù)不同的場(chǎng)景而創(chuàng)作出來的。所以在很多人初期了解這個(gè)方面的時(shí)候會(huì)感覺的很迷惑、到底戰(zhàn)略該如何分類呢？自己所處的到底適合哪個(gè)方面的戰(zhàn)略呢？

事實(shí)上、其實(shí)不用想的太多過復(fù)雜、一般企業(yè)戰(zhàn)略只有兩個(gè)角度分類：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：主要指的是當(dāng)企業(yè)在單一行業(yè)市場(chǎng)或行業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候所采取的策略，又稱商業(yè)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

發(fā)展戰(zhàn)略：主要指的是企業(yè)通過同時(shí)權(quán)衡在多個(gè)行業(yè)市場(chǎng)或業(yè)務(wù)上的資源和能力而采取的可以帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為策略，又稱為公司戰(zhàn)略。

二者的差別其實(shí)是比較明顯的，最直觀的可以看出，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略來說，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略覆蓋面更小、相對(duì)時(shí)效性也更短一些，可以是企業(yè)級(jí)別同時(shí)也可以是單業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而發(fā)展戰(zhàn)略、更像是一種組合戰(zhàn)略，思考的維度似乎也更加復(fù)雜。那實(shí)際情況是怎么樣的呢？

一般的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或稱商業(yè)戰(zhàn)略，基本上來說，只要是為了保證企業(yè)在單一市場(chǎng)或業(yè)務(wù)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而采取的各類基本策略均可歸為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，例如：經(jīng)典的三大通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

• 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：主要通過職能部門的一系列政策來實(shí)現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，即通過降低成本來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
• 差異化戰(zhàn)略：主要是通過改變產(chǎn)品或服務(wù)的客觀屬性、來增強(qiáng)消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的意圖，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
• 集中戰(zhàn)略：主要通過集中于特定的買方群體、產(chǎn)品種類、地域市場(chǎng)來實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很多時(shí)候是結(jié)合了差異化和成本領(lǐng)先綜合對(duì)特定人群進(jìn)行的一種戰(zhàn)略。

而發(fā)展戰(zhàn)略除了在直接面向行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上展開的競(jìng)爭(zhēng)變得更加多元、更加綜合外，發(fā)展戰(zhàn)略還有更多的關(guān)注到組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈合并、甚至到企業(yè)間的并購(gòu)等等更多維度方面的決策思考，這些在后續(xù)會(huì)進(jìn)行更加詳細(xì)的舉例介紹?？偠灾?，現(xiàn)今的戰(zhàn)略越來越多樣，但本質(zhì)是都是圍繞著經(jīng)營(yíng)與發(fā)展兩個(gè)角度進(jìn)行。經(jīng)營(yíng)與發(fā)展本身并不矛盾，很多時(shí)候是共存的。而發(fā)展的思考維度相對(duì)來說更加綜合、需要配合的資源、業(yè)務(wù)布局等都更加廣，對(duì)公司決策層級(jí)要求也就更加高了。

三、戰(zhàn)略的產(chǎn)生

1. 經(jīng)典戰(zhàn)略管理框架

知道了基本的戰(zhàn)略概念，但我們還是沒有說出一個(gè)問題：戰(zhàn)略從何而來？在一個(gè)企業(yè)中、一個(gè)戰(zhàn)略是如何誕生的？又是如何進(jìn)行落地的呢？

這些思考的答案，就是戰(zhàn)略管理的范疇了。戰(zhàn)略是怎么來的，是CEO拍個(gè)腦袋定下來的嗎？還是一群人高管們各抒己見的腦暴來的呢？當(dāng)然不是的。戰(zhàn)略的產(chǎn)生通常是有一定脈絡(luò)的，當(dāng)然也不排除存在個(gè)別特殊情況的企業(yè)。所以要了解戰(zhàn)略從何而來，先看看經(jīng)典的戰(zhàn)略管理過程框架。

經(jīng)典戰(zhàn)略管理框架

通常一個(gè)企業(yè)要形成其戰(zhàn)略，需要通過一系列戰(zhàn)略管理過程的實(shí)施來實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略管理過程就是企業(yè)通過系統(tǒng)分析和選擇一系列戰(zhàn)略以達(dá)到卓越績(jī)效的過程

當(dāng)有一天企業(yè)需要你思考到戰(zhàn)略層面，那么基本你所在的企業(yè)已經(jīng)開始一定有一個(gè)東西叫做“使命”。在所有能夠上升到戰(zhàn)略布局層面的企業(yè)，通常一定會(huì)有其企業(yè)的使命。而經(jīng)典的戰(zhàn)略管理框架中，戰(zhàn)略的基礎(chǔ)首先就是使命。

企業(yè)使命：所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存 在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想、為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。

如圖，盡管戰(zhàn)略選擇來源于使命的基礎(chǔ)，但使命只是企業(yè)意圖和價(jià)值觀的一個(gè)比較寬泛的描述，例如阿里巴巴的使命：“讓天下沒有難做的生意”。就是比較經(jīng)典的代表企業(yè)意圖和價(jià)值觀的一個(gè)寬泛描述，但因此它就能夠直接生出什么戰(zhàn)略嗎？不是的。

有了使命，還需要有衡量該使命的目標(biāo)，這個(gè)和之前《產(chǎn)品目標(biāo)管理4步法，打造一支使命感的團(tuán)隊(duì)?！穼懙降睦锍瘫繕?biāo)，其實(shí)本質(zhì)上是一致的?；緛碚f所有的企業(yè)使命其本身都是一個(gè)不好很衡量和實(shí)現(xiàn)的，但它可以延伸出很多可衡量的目標(biāo)，這些目標(biāo)就可以用于多大程度上實(shí)現(xiàn)使命的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如：“產(chǎn)品市場(chǎng)占有率超過50%”、“年增長(zhǎng)率達(dá)到10%以上”等之類的具體可量化的目標(biāo)。如果是大一些的企業(yè)，這些目標(biāo)就會(huì)成本某一個(gè)事業(yè)部或事業(yè)群的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

在經(jīng)典戰(zhàn)略管理過程框架中，有了目標(biāo)后，接下就是進(jìn)行外部與內(nèi)部分析。如圖，在經(jīng)典的戰(zhàn)略管理過程中，外部與內(nèi)部分析是同步進(jìn)行的。

• 外部分析：企業(yè)要找出它所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中關(guān)鍵的威脅和機(jī)會(huì)。
• 內(nèi)部分析：企業(yè)要找出在所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中組織自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

而外部分析與內(nèi)部分析的本質(zhì)，與我們產(chǎn)品經(jīng)理在競(jìng)品分析中常用方法SWOT分析法<SWOT分析：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅>步驟上是一致的，但在戰(zhàn)略層面的內(nèi)外部分析，會(huì)配合著一些更加的深入的分析模型例如：波特的環(huán)境威脅·五力模型等，來全面分析當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況。（該模型的實(shí)際應(yīng)用會(huì)在下一篇中進(jìn)行深入講解）

波特·環(huán)境威脅·五力模型

經(jīng)典的戰(zhàn)略管理過程框架中，各種環(huán)境分析之后便是進(jìn)入到了戰(zhàn)略選擇，這個(gè)部分就會(huì)遇到前面戰(zhàn)略分類中各種各樣的戰(zhàn)略，例如是選擇產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、或者是通過技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略獲得創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，等等。對(duì)于戰(zhàn)略的選擇實(shí)際上是相當(dāng)復(fù)雜的，但核心原理與要求主要為以下四條：

1. 戰(zhàn)略支持企業(yè)的使命
2. 與企業(yè)的目標(biāo)一致
3. 利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)抓住外部機(jī)會(huì)
4. 避開企業(yè)劣勢(shì)消除外在威脅

當(dāng)然，戰(zhàn)略的選擇是為了實(shí)施，只是做選擇當(dāng)然是毫無意義的，在戰(zhàn)略選擇決定之后，企業(yè)便要采取應(yīng)的措施來進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施，需要注意的戰(zhàn)略的實(shí)施通常必將要配合著對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以很多時(shí)候大廠的員工會(huì)經(jīng)常吐槽的“架構(gòu)調(diào)整”就出現(xiàn)了，關(guān)于組織相關(guān)的這個(gè)會(huì)在下半部分談到。

總體的來說，經(jīng)典的戰(zhàn)略管理過程就是：1.確定企業(yè)的正確的使命、依據(jù)使命制定出可衡量使命程度的企業(yè)目標(biāo)（里程碑目標(biāo)），有了目標(biāo)之后通過企業(yè)與當(dāng)前環(huán)境的外部分析與內(nèi)部分析，便要進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，依照四條核心原則確定所要采取的戰(zhàn)略后最終進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施，通常的戰(zhàn)略實(shí)施過程需要配合很多措施、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也是保障戰(zhàn)略有效性的一環(huán)。

2. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定方法

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤

1）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤

如圖，戰(zhàn)略輪盤主要是將使命(目標(biāo))作為為整個(gè)輪盤的中心，同時(shí)企業(yè)目標(biāo)下大致規(guī)定了企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式與具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和非經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。輻射條為企業(yè)為此目標(biāo)需要開展的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)政策，用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在每個(gè)運(yùn)營(yíng)標(biāo)題下需寫明各職能領(lǐng)域關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)政策的簡(jiǎn)短陳述，按照企業(yè)的特點(diǎn)，管理者能夠清晰明確地說明這些運(yùn)營(yíng)政策。

基本上，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤的使用與經(jīng)典戰(zhàn)略管理框架的核心一致，所有輻射條（戰(zhàn)略）源自于目標(biāo)，通過這個(gè)輪盤來指導(dǎo)各個(gè)層級(jí)的總體行為。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇同樣需要進(jìn)行分析，該分析方法也與經(jīng)典戰(zhàn)略框架一致的，同樣主要是依據(jù)企業(yè)本身情況與行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，如圖。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定環(huán)境

2）Jack · Welch的戰(zhàn)略問題

與經(jīng)典的戰(zhàn)略管理中注重流程化相反的是，20世紀(jì)最偉大的CEO杰克·韋爾奇倡導(dǎo)簡(jiǎn)單而靈活的戰(zhàn)略，所以在他的戰(zhàn)略制定方法非常簡(jiǎn)單，通過深刻思考回答五組問題來審查企業(yè)的原有戰(zhàn)略或者制定新的戰(zhàn)略。

今天的競(jìng)技場(chǎng)是什么樣的？

• 在你所屬的行業(yè)里，都有些什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們是大是小、是新企業(yè)還是老企業(yè)？
• 在全球市場(chǎng)和每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)里，這些企業(yè)各自占有多大的份額？你的企業(yè)對(duì)哪個(gè)市場(chǎng)更擅長(zhǎng)？
• 這個(gè)行業(yè)有什么特征？是大眾化的，高附加價(jià)值的，還是介于這兩者之間？是長(zhǎng)周期的，還是短周期的？它處在行業(yè)增長(zhǎng)曲線的什么位置？決定利潤(rùn)率的主要因素是什么？
• 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色？各自在研發(fā)上花費(fèi)多大力氣？各個(gè)對(duì)手的銷售能力如何？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的？
• 這個(gè)行業(yè)的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購(gòu)買方式？

最近的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何？

• 過去一年里，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有哪些可能改變市場(chǎng)格局的舉動(dòng)？
• 是否有人引進(jìn)了可以改變游戲局面的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？
• 是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者，它在去年的業(yè)績(jī)?nèi)绾危?/li>

你的近況如何？

• 過去一年，你的表現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有何影響？
• 你是否收購(gòu)了企業(yè)，引進(jìn)了新產(chǎn)品，挖走了對(duì)手主要銷售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項(xiàng)新技術(shù)的特許權(quán)？
• 你是否失去了過去的某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如核心人員、特殊產(chǎn)品、或者某個(gè)專有技術(shù)？

有哪些潛在的變量？

• 在下一年，你最擔(dān)心什么，例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？
• 你的對(duì)手可能推出什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則
• 會(huì)不會(huì)
• 發(fā)生針對(duì)你的兼并收購(gòu)？

你有什么勝招？

• 你能做些什么來改變競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？
• 怎樣做才能讓顧客保持粘性，比以前更忠實(shí)于你，比依賴別人更加依賴你？

杰克·韋爾奇的戰(zhàn)略制定相對(duì)于傳統(tǒng)的來說，雖然簡(jiǎn)單，但卻更加敏捷和一針見血，這種差別主要來源于對(duì)組織的理念差別，經(jīng)典的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)自上而下，而其更加關(guān)注與團(tuán)隊(duì)的活力，這種戰(zhàn)略思考角度與華為的一句話很像：“方向大致正確，團(tuán)隊(duì)充滿活力”，很多時(shí)候反而更加時(shí)候現(xiàn)代這種高度復(fù)雜變化的市場(chǎng)。

四、戰(zhàn)略的落地

在文章一開始的時(shí)候說到，“其實(shí)你在企業(yè)中的每一個(gè)任務(wù)，其實(shí)都來源于戰(zhàn)略?！保趹?zhàn)略管理過程中，我們也知道了戰(zhàn)略來源于使命，那么一個(gè)戰(zhàn)略與日常過程中產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目、技術(shù)等等之間到底有什么關(guān)聯(lián)呢？

戰(zhàn)略組成

這里我們從整個(gè)企業(yè)工作的組成進(jìn)行一次完整的剖析，來看看一個(gè)企業(yè)各個(gè)層級(jí)運(yùn)作是如何產(chǎn)生的。首先是我們前面說到的企業(yè)頭部的三個(gè)組件：愿景、使命、戰(zhàn)略。

• 愿景說明：”What to be”，即要成為什么，對(duì)未來的情形的期望
• 使命說明：”What to do”，即需要做哪些事情才能使愿景得以實(shí)現(xiàn)
• 戰(zhàn)略說明：”How to do”，即如何做，采用什么路線方法來完成使命

這三個(gè)在企業(yè)中制定后一般不會(huì)有太大的變化，哪怕是戰(zhàn)略通常也是以年為單位進(jìn)行審查和微調(diào)的，但再往下則存在更多的變化了。而在戰(zhàn)略之下，便是項(xiàng)目組合管理，這里就會(huì)包括了戰(zhàn)略的后續(xù)規(guī)劃，以及資源分配、在項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)上的資源分配、監(jiān)控，收益管理等等，均屬于項(xiàng)目組合管理。而根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，項(xiàng)目組合管理有甚至有可能是橫跨多個(gè)業(yè)務(wù)組織的一個(gè)管理工作。

然后在項(xiàng)目組合管理中，它是由項(xiàng)目與項(xiàng)目集合運(yùn)營(yíng)三個(gè)核心模塊組成的：

• 項(xiàng)目：項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的體系化的臨時(shí)性工作
• 項(xiàng)目集：經(jīng)過協(xié)調(diào)管理以便獲取單獨(dú)管理這些項(xiàng)目時(shí)無法取得的收益和控制的一組相關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目
• 運(yùn)營(yíng)：一切圍繞著產(chǎn)品進(jìn)行的人工干預(yù)工作

簡(jiǎn)單來說就是項(xiàng)目從0到1去創(chuàng)造產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)從1到100去運(yùn)作產(chǎn)品，而我們?nèi)粘５乃泄ぷ骰顒?dòng)、所完成的任務(wù)包含于項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)工作之中。在整個(gè)組織資源的分配，都是從項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)工作兩個(gè)角度來進(jìn)行思考，這也是為什么現(xiàn)在很多企業(yè)大廠對(duì)高階產(chǎn)品要求其具備項(xiàng)目管理相關(guān)能力要求之一。

回過頭來，在了解了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、組成部分之后，最后來聊聊整個(gè)戰(zhàn)略的規(guī)劃與落地是如何進(jìn)行的。

戰(zhàn)略路線圖

根據(jù)不同企業(yè)的大小和結(jié)構(gòu)的差異、對(duì)于戰(zhàn)略的落地管理過程可能略有差異，總戰(zhàn)略規(guī)劃管理的部門也可能不太一樣，但本質(zhì)上也都是對(duì)“計(jì)劃與執(zhí)行”這兩件事情進(jìn)行管理。舉個(gè)例子，如圖。

戰(zhàn)略路線圖就是一種戰(zhàn)略計(jì)劃的工具，圍繞著目標(biāo)與業(yè)務(wù)范圍的分類，按照優(yōu)先級(jí)與時(shí)間的規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)控。這種規(guī)劃通常分類有季度、半年、財(cái)年等作為時(shí)間單位，然后通過總體的路線去監(jiān)控不同業(yè)務(wù)范圍的核心事件進(jìn)展?fàn)顩r。

當(dāng)然，負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)范圍組織或者負(fù)責(zé)人也可將各自核心的目標(biāo)、事件再繼續(xù)拆解下去，而拆解的產(chǎn)物就是一個(gè)個(gè)不同大小、復(fù)雜程度的項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)工作。最終各自匯報(bào)其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍完成情況。

總的來說，戰(zhàn)略的落地主要過程為：首先將經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)略制定過程而產(chǎn)出的戰(zhàn)略進(jìn)行項(xiàng)目組合分解，由一個(gè)中心部門進(jìn)行監(jiān)控管理該組合中的全部?jī)?nèi)容，一個(gè)戰(zhàn)略將會(huì)分解成無數(shù)個(gè)不同項(xiàng)目或者項(xiàng)目集與運(yùn)營(yíng)工作，再按照業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行分類由不同業(yè)務(wù)范圍的組織進(jìn)行負(fù)責(zé)，最終按照一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管理控制，來保證戰(zhàn)略的“計(jì)劃與執(zhí)行”順利展開。

五、總結(jié)

回顧一下，本篇主要從“戰(zhàn)略是什么”、“戰(zhàn)略的分類”、“戰(zhàn)略的產(chǎn)生”、“戰(zhàn)略的落地”，四個(gè)方面進(jìn)行了基本的講解。

• 戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)過程中一個(gè)大方向的選擇/策略，幫助企業(yè)聚焦整體性、長(zhǎng)期性、基本性的核心問題并起到指導(dǎo)性的一種決策。它是結(jié)合了當(dāng)前行業(yè)環(huán)境和對(duì)未來趨勢(shì)的綜合評(píng)估后作出的一個(gè)清晰、明確的方向選擇，目的是依照企業(yè)的使命發(fā)展、持續(xù)保持其優(yōu)勢(shì)。
• 一般戰(zhàn)略主要?dú)w為兩大類：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略
• 戰(zhàn)略的制定有多種方法，其中包括：經(jīng)典戰(zhàn)略管理框架、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定方法中的戰(zhàn)略輪盤與杰克韋爾奇的戰(zhàn)略問題等
• 戰(zhàn)略在落地過程中首先會(huì)變成項(xiàng)目組合管理、拆解成為無數(shù)的項(xiàng)目、項(xiàng)目集與運(yùn)營(yíng)工作，然后依據(jù)一定的方法進(jìn)行劃分，最終按照一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控。

本篇只是針對(duì)關(guān)于戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和邏輯進(jìn)行了科普，關(guān)于文中提到的五力模型、各類的實(shí)戰(zhàn)與案例將在下篇補(bǔ)充。

事實(shí)上，關(guān)于這篇文章的大體內(nèi)容在五月便完成了，但一直糾結(jié)“戰(zhàn)略”這個(gè)話題的特殊性。后來想想，無論怎樣當(dāng)你走向更高階的產(chǎn)品，或許你將來是VP等等，所有人的進(jìn)階之路難免會(huì)遇到關(guān)于戰(zhàn)略的問題。一個(gè)戰(zhàn)略的誕生、是需要非常多的思考與工作。而一個(gè)好的戰(zhàn)略，對(duì)一個(gè)企業(yè)、行業(yè)都將創(chuàng)造巨大的價(jià)值。

I hope you enjoy~

#專欄作家#

西特張，微信公眾號(hào)：倒賣夢(mèng)想的西特，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注AR、游戲領(lǐng)域、項(xiàng)目管理專家；擅長(zhǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新、項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)管理。

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