編輯導(dǎo)讀：房多多作為一個(gè)在市場中生活了十年的平臺，成為了傳統(tǒng)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合典范。本文作者邀請了房多多的聯(lián)合創(chuàng)始人，來聊一聊房多多背后的故事，希望對你有幫助。

2021年5月27日，房多多聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO曾熙先生，在由穆勝事務(wù)所主辦的“2021第一屆中國平臺型組織（PFO?）論壇”上，發(fā)表了主題為《房多多人無止境》的主旨演講，分享了房多多最新的平臺型組織建設(shè)實(shí)踐。以下是曾熙先生的重磅演講內(nèi)容。

各位朋友，大家下午好，我是曾熙。幾年前，穆勝老師作為顧問，在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和人力資源模塊給了我們房多多很大的支持。今天，我來到“2021第一屆中國平臺型組織（PFO?）論壇”現(xiàn)場，談?wù)劮慷喽嗟钠脚_型組織建設(shè)。

在中國，創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠活過三年的，已經(jīng)是一個(gè)比較低概率的事件了。房多多雖然活了10年，但是距離要達(dá)到的預(yù)期和目標(biāo)可能還是很有差距的。我們?nèi)齻€(gè)創(chuàng)始人，有兩個(gè)是房地產(chǎn)銷售出身，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)出身，這決定了房多多的基因是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合。所以我們要做的事情，注定不是一個(gè)簡單的線下生意，也不是一個(gè)傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)生意，而是一個(gè)在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里面比較創(chuàng)新的平臺型生意，這也是房多多的初衷。

01 房多多的商業(yè)邏輯

房多多是要去做成一件我們覺得有價(jià)值的事情的，這也決定了我們的使命、愿景、價(jià)值觀。我們認(rèn)為，文化可能不是簡單地貼在墻上的東西，而是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)以及我們整個(gè)人力資源體系所特有的東西，而且這些東西能夠被堅(jiān)持下去。

10年來，房多多在全國布局了一些城市，也做了很多基礎(chǔ)性的工作。大家都覺得中國的房地產(chǎn)行業(yè)很賺錢，但是大家不知道的是，房地產(chǎn)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施其實(shí)是比較匱乏的，比如說系統(tǒng)數(shù)據(jù)。10年來，房多多一方面在幫開發(fā)商賣房子，另一方面做了大量的數(shù)據(jù)工作。我們現(xiàn)在做了1億多條房源的數(shù)據(jù)庫，按小區(qū)、按樓幢、按套建立了“房源字典”。中國住宅的總存量大概是1.8億到2億套，其實(shí)住宅的保有量已經(jīng)不低，大概每6個(gè)人左右就有1套城市住宅。

事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要做大，一方面要對客戶建立不可或缺的價(jià)值，只有建立了強(qiáng)大的競爭力，才能讓客戶愿意買單；另一方面是讓團(tuán)隊(duì)收獲成功，我們企業(yè)成功背后也是團(tuán)隊(duì)的成功。

一個(gè)有理想的創(chuàng)始人，應(yīng)該讓公司通過業(yè)務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)在這個(gè)過程當(dāng)中讓團(tuán)隊(duì)收獲成功。所以我認(rèn)為，企業(yè)如果想做好，就要解決兩個(gè)關(guān)鍵問題。

第一個(gè)是要把事做對。這不在于你有多少資源，也不在于創(chuàng)始人有多大的能力。穆老師有一門課講的是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略其實(shí)就是要求一個(gè)公司要把事情做對。

第二個(gè)是要有正確的人。要有一幫順應(yīng)這件事的人，他們能夠組織起來去干這件事。

正確的事和正確的人就會讓企業(yè)建立一個(gè)正循環(huán)。如果事對、人不對，也不行。

就像前段時(shí)間我看習(xí)總書記講了一句特別直白的話，他說中國人民已經(jīng)不怕外部勢力的強(qiáng)大，因?yàn)橹袊嗣褚呀?jīng)組織起來了。我們這一代人的智商和100年前的人差異大嗎？我覺得也沒有多大。關(guān)鍵還是體制上存在差異，體制決定了我們這些個(gè)體是否真的組織起來形成了力量。對于房多多來說，首先，我現(xiàn)在也一直在追求的是把事做對，哪怕遇到短期的困難和壓力，我們也敢于長期去堅(jiān)持。其次，不管團(tuán)隊(duì)取得了多大的業(yè)績，不管團(tuán)隊(duì)的能力是否鶴立雞群，我們都要看團(tuán)隊(duì)成員是不是適合做我們這些事的正確的人。

借這個(gè)機(jī)會也跟大家簡單介紹一下我們這個(gè)行業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)在過去的20年里是一個(gè)以開發(fā)商為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。過去的20年，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，開發(fā)商賺的是時(shí)代紅利。但隨著產(chǎn)業(yè)深化，國家意識到，如果所有的錢都讓開發(fā)商賺了，老百姓會越來越難，而且大量的資源都流向房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，這會導(dǎo)致在制造業(yè)等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)上投資不足。最近這一兩年，國家調(diào)控的核心手段就是控制開發(fā)商的現(xiàn)金流，通過這種方式去影響開發(fā)商的定價(jià)能力，所以我們可以預(yù)見各地房價(jià)快速上漲的趨勢肯定會受到一定的遏制。

去年貝殼上市以后，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)形成了一家獨(dú)大的局面，貝殼最高峰的市值時(shí)已經(jīng)超過了恒大加萬科，達(dá)到了七八百億美金。對房多多來說，一方面我們也會感受到競爭的壓力，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了一個(gè)絕對的龍頭。另一方面我們也察覺到了一個(gè)巨大的機(jī)遇，因?yàn)榘⒗锇桶统鰜硪院?，京東、唯品會、拼多多、美團(tuán)也發(fā)展壯大了起來，按照這種發(fā)展節(jié)奏，在房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)平臺領(lǐng)域，我覺得房多多還有很大的空間可以走。在這個(gè)關(guān)口上，我們該怎么去看待我們的組織和事業(yè)、怎么繼續(xù)推進(jìn)平臺型組織轉(zhuǎn)型，是很重要的。

02 房多多的平臺化業(yè)務(wù)

經(jīng)過10年的發(fā)展，房多多的商業(yè)模式有所調(diào)整，到今天為止，我們的商業(yè)模型已經(jīng)比較穩(wěn)定，我們稱之為“一個(gè)平臺三個(gè)業(yè)務(wù)”。

圖1：房多多的“一個(gè)平臺三個(gè)業(yè)務(wù)”

資料來源：房多多

這個(gè)平臺得益于房多多這10年的商戶積累?；跀?shù)字化，我們給中國的房地產(chǎn)交易服務(wù)者提供SaaS、提供軟件，讓他們都用我們的系統(tǒng)作業(yè)。我們是一家to B 的企業(yè)，所以很多消費(fèi)者可能不知道我們，但是中國現(xiàn)在大約有40%左右的線下門店經(jīng)紀(jì)公司經(jīng)紀(jì)人使用我們的系統(tǒng)，這就是我們的平臺。基于這個(gè)平臺，我們可以獲取大量的數(shù)據(jù)，打造交互的能力、線上線下聯(lián)動的能力。這個(gè)平臺催生出了三個(gè)業(yè)務(wù)：第一個(gè)業(yè)務(wù)是新房的分銷；第二個(gè)業(yè)務(wù)是房云SaaS，為開發(fā)商提供SaaS業(yè)務(wù)；第三個(gè)業(yè)務(wù)是二手房創(chuàng)新，預(yù)計(jì)在未來的5-10年，中國會全面進(jìn)入到二手房的存量時(shí)代。

總結(jié)來說，房多多的業(yè)務(wù)模型是一個(gè)平臺化的業(yè)務(wù)模型，這種業(yè)務(wù)模型跟我們的組織構(gòu)建其實(shí)是密切相關(guān)的，我們打造的就是平臺型組織。

03 房多多的平臺型組織構(gòu)建

借助穆老師的方法論（如圖2），我來分享一下平臺型組織搭建的底層邏輯：基于價(jià)值理念、戰(zhàn)略內(nèi)核和共享機(jī)制，建立資源洼地，然后在上面長出來一些各種各樣的業(yè)務(wù)。穆老師的理論給我們提供了方向。

圖2：平臺型組織的三層構(gòu)件

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所，房多多

在具體實(shí)操中，我從四個(gè)角度來解讀房多多平臺型組織的打造：人效（人力資源效能）為大、創(chuàng)新為本、激勵為先、文化為綱。

1. 人效為大

首先強(qiáng)調(diào)一下人效。在穆老師做我們顧問之前，我們對人效是沒有什么概念的。我們覺得做生意，有需求就招聘，賺錢的時(shí)候就多招點(diǎn)，不賺錢時(shí)就少招點(diǎn)。但是后來我們發(fā)現(xiàn)，像我們這種輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司，成本主要就來自于人。

過去這幾年我們一直強(qiáng)調(diào)人效，而不是簡單去看財(cái)效指標(biāo)。人員的下降規(guī)模比較大，這是我們?nèi)诵嵘脑蛑弧．?dāng)企業(yè)做到一定階段，老板就很想做控制，但是很多時(shí)候又會一管就死。所以要想提高人效，還要考慮如何建立一套機(jī)制去發(fā)揮前臺的創(chuàng)造性。

2. 創(chuàng)新為本

人效背后就是創(chuàng)新。

房多多的每個(gè)業(yè)務(wù)模塊在行業(yè)內(nèi)都是創(chuàng)新的并且差異性非常大。如果通過矩陣式的管理架構(gòu)去解決問題，每一個(gè)業(yè)務(wù)模型都去建立一套前中后臺的話，人效肯定就是低的，管理成本也會很高，所以我們就要建立一個(gè)平臺的項(xiàng)目，一套共享機(jī)制來解決這個(gè)問題。

穆老師提了一個(gè)創(chuàng)客的理念，我認(rèn)為重要的是前臺的業(yè)務(wù)leader有自主的空間，有獨(dú)立自主的驅(qū)動意識。而且，能激發(fā)創(chuàng)新的平臺才是一個(gè)有效的平臺，不敢對前臺授權(quán)就不可能有創(chuàng)新。我們要把創(chuàng)新看作是給到員工足夠的空間，可以讓他去試錯，這是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。平臺型組織就可以有效地對前臺進(jìn)行授權(quán)。平臺型組織中的中臺可以滲透到前臺的三個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)中去，我們就用項(xiàng)目組這種創(chuàng)新機(jī)制來解決一些模塊性的問題。?

3. 激勵為先

在激勵機(jī)制設(shè)計(jì)中，我要求HRD考慮人效指標(biāo)。穆老師講人效指標(biāo)是前置指標(biāo)，財(cái)效指標(biāo)是滯后指標(biāo)，所以在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制的時(shí)候，我們把人效指標(biāo)跟財(cái)效指標(biāo)做一定的結(jié)合，這種激勵是最高效的。

圖3：人效與財(cái)效的結(jié)合

資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所，房多多

一個(gè)好的激勵，過程激勵和結(jié)果激勵是同等重要的。只有激勵“因”才能真正解決問題。激勵“果”的時(shí)候，有點(diǎn)類似于把一個(gè)士兵扔到疆場上，讓他去自由搏殺，他很努力，也充滿了激情，但是他的犧牲概率是很大的，如果你告訴他三招兩式，讓他拿著錦囊去打仗，他成功的概率會增加。

如果要設(shè)計(jì)一個(gè)比較好的激勵機(jī)制，HR要考慮兩個(gè)事情：第一是人效指標(biāo)怎么來設(shè)計(jì)；第二是要去跟業(yè)務(wù)leader溝通，找到達(dá)成人效指標(biāo)的關(guān)鍵因素。

當(dāng)然，如果不賺錢，大家憑什么跟你拼命？激勵為先是一種代表企業(yè)價(jià)值分配的心態(tài)。華為講以奮斗者為本、不讓雷鋒吃虧，其實(shí)它講的是價(jià)值結(jié)果的分配。我對于激勵機(jī)制設(shè)計(jì)有三個(gè)層次的理解：虧錢的時(shí)候應(yīng)該讓大家看到賺錢的希望，賺小錢的時(shí)候應(yīng)該讓員工賺到大錢，賺大錢的時(shí)候應(yīng)該一起分。

激勵原則要根據(jù)業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類。比如說我們的業(yè)務(wù)單元，是做一些成熟型業(yè)務(wù)，做一些創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，還是做一些基礎(chǔ)平臺的建設(shè)？針對每一類，在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制的時(shí)候都應(yīng)該有差異性。特別像房多多，我們?nèi)齻€(gè)業(yè)務(wù)類型差異很大。比如說分銷，一年能夠做二三十億的規(guī)模，這個(gè)已經(jīng)是有規(guī)模體量的業(yè)務(wù)了；我們的SaaS業(yè)務(wù)，現(xiàn)在一個(gè)月只有百萬級的收入，這就是一個(gè)很初級的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)業(yè)務(wù)的激勵模型肯定是不一樣的。同時(shí)，如何用激勵方式將長期激勵和短期利益結(jié)合，如何能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)公司內(nèi)員工之間的流動，這些都是在激勵機(jī)制設(shè)計(jì)上要去考慮的問題。

我覺得激勵和選擇其實(shí)是相關(guān)的。貝殼做得很大，貝殼左總講了三個(gè)識別人的要素，我覺得非常受用。他說一個(gè)teamleader只需要看候選人三個(gè)方面的特征。

第一個(gè)特征是他是否愿意每天早上7:00起床。Teamleader可以通過這個(gè)問題看出候選人是否是一個(gè)勤奮的人、愿意付出的人，不管他有多么聰明，一個(gè)不勤奮不付出的人，大概率上來說是干不過那些勤奮的人的。

第二個(gè)特征是候選人要具備對現(xiàn)象進(jìn)行歸納和提煉的能力，能把一些表象提煉成方法，能把一些方法推廣形成標(biāo)準(zhǔn)化的路徑。我就在不斷地對照身邊的同事，我覺得具備這樣能力的人其實(shí)是蠻少的，或者說還是值得大家去挖掘的。

第三個(gè)特征是候選人要具備高于他現(xiàn)在崗位的格局。每個(gè)人都在崗位上做自己的事，但是你是否具備更高的格局呢？從一個(gè)點(diǎn)上就能看出來，就是你面對激勵、面對收入的態(tài)度。一個(gè)有高格局的人，他的追求比今天所做的事更高階，他不會那么在意短期的激勵模式，他甚至可以放棄現(xiàn)在比較優(yōu)渥的條件去做一些更苦的事。

同理，一個(gè)優(yōu)秀的管理者也應(yīng)該具備這三點(diǎn)。

激勵都要講有效性，我們應(yīng)該去深刻理解一個(gè)優(yōu)秀的員工、管理者具備了什么特征，并基于這些特征去設(shè)置一些相應(yīng)的激勵，這樣可能會更高效。

4. 文化為綱

最后說說文化。穆老師在雙BP建設(shè)上有深入研究，其實(shí)這也是我們公司推行的文化。從去年開始，我們公司就在推財(cái)務(wù)BP。我們一個(gè)經(jīng)營單元有三個(gè)關(guān)鍵崗位：一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)政委、一個(gè)財(cái)務(wù)BP。這幾年，我們在政委這條線的建設(shè)上一直沒有松懈過，我們把政委定位成模塊的二把手，一把手是做業(yè)務(wù)的，二把手是“做人”的。我覺得做生意的本質(zhì)就是管好人算好賬，每天往前走一點(diǎn)。一個(gè)優(yōu)秀的管理者需要有管好人算好賬這樣兩個(gè)很強(qiáng)的能力支撐。

講到搭臺子、文化這些事，我覺得政委在任何時(shí)候都是最值得信任的一群人，因?yàn)檎墓ぷ魇恰白鋈恕?。?dāng)一個(gè)企業(yè)欣欣向榮的時(shí)候，業(yè)務(wù)明星最容易出問題。這時(shí)候，我們需要有人去“冷眼觀他”。因?yàn)槿诵远际桥蛎浀?，能管理好自己膨脹欲的人其?shí)是少數(shù)，但是上級其實(shí)很難去做這個(gè)事。比如說這個(gè)哥們業(yè)績一直都很好，上級批評他兩句，他可能一下就不干了。但是政委作為他身邊的人，就能做到很好的提醒，因?yàn)樗麄儧]有利益沖突，而上級跟他是有利益沖突的，所以政委可以講真話。一個(gè)優(yōu)秀的政委在這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)內(nèi)心膨脹的東西打掉。

當(dāng)一家公司在經(jīng)歷低谷的時(shí)候，政委這條線就變得更加重要。只有在面臨困難、面臨未來極度不確定性的時(shí)候，我們才能真正識別出這個(gè)團(tuán)隊(duì)中誰是真心看好我們在做的事，誰在這件事上是有格局的。這個(gè)時(shí)候，政委在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中會起到一個(gè)很好的潤滑和激勵打氣的作用。這種角色是超越了一般的HR的。

在組織發(fā)展和人才發(fā)展層面，不管是正向還是負(fù)向時(shí)期，政委都是一個(gè)非常重要的調(diào)節(jié)器。政委隊(duì)伍的建設(shè)肯定非一日之功。這樣的人要具備很多特質(zhì)，從組織當(dāng)中能找出具備這樣特質(zhì)的人也會比較難。政委這條線是值得去培育、發(fā)展的，不管在經(jīng)濟(jì)高峰還是低谷的時(shí)候，對企業(yè)長期發(fā)展而言，它都是讓組織變得更加穩(wěn)定的重要節(jié)拍器。

政委背后需要有COE的支持。過去我覺得COE也挺重要的，但我現(xiàn)在覺得可能沒那么重要。因?yàn)檎@個(gè)團(tuán)隊(duì)很弱，所以需要一個(gè)很強(qiáng)的COE。而如果政委團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)，那么每一個(gè)人就都可以把大部分問題解決。對一個(gè)企業(yè)來講，如果能政委和COE都強(qiáng)，那就是最好的。

強(qiáng)調(diào)文化的同時(shí)我們也要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的人效，文化為綱的背后，公司則需建立一整套的使命、愿景、價(jià)值觀。最近我想把價(jià)值觀這個(gè)詞改成叫人才觀。我覺得一個(gè)企業(yè)，對客戶可以講價(jià)值觀，對內(nèi)部就是人才觀，即我們的高管應(yīng)該符合什么條件，我們的員工應(yīng)該符合什么條件。

我相信一個(gè)企業(yè)如果做的是正確的事，就永遠(yuǎn)不要怕沒有人給你干。中國這么多人一定是可以招到人的。很多招聘的同事說，你看這個(gè)人能力那么強(qiáng)，被你們給氣走了。我說如果你覺得公司在做的事是對的，也就是建立平臺型組織和平臺型的商業(yè)模式這套體系是對的，人離開并不重要。

房多多就是這樣一家處于創(chuàng)業(yè)期的公司，我們今年的口號就是“二次創(chuàng)業(yè)，再出發(fā)”，今天講的這些內(nèi)容是我個(gè)人的一些體會，可能有很多不對的地方，請各位指正，謝謝。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務(wù)所（ID：hrm-yun），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！镀脚_型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能》作者，知名管理學(xué)者，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家。

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