盒馬，阿里巴巴對線下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)，自2016年第一家門店開業(yè)后就飽受關(guān)注。那么對這樣一個新零售業(yè)態(tài)的標(biāo)桿，你知道它背后的頂層設(shè)計與底層邏輯，又有哪些技術(shù)力量支撐它的運行呢？

一、你眼中的盒馬是什么？

但凡聊到新零售，盒馬便是必被提及的案例。從2014年盒馬鮮生項目開始籌備，到2016年1月15日第一家門店上海金橋店開業(yè)，再到2017年7月14日，當(dāng)時的阿里巴巴董事局主席馬云和CEO張勇等人在盒馬鮮生品嘗剛剛出爐的海鮮。盒馬逐漸被大眾熟知并接受，從一個新物種成長為新零售業(yè)態(tài)的標(biāo)桿。

那么，你眼中看到的盒馬是什么樣的呢？是一個精品超市？是餐飲和超市的結(jié)合，門店提供食材加工和堂食？是賣場頂部時刻運作的傳送履帶和防護(hù)網(wǎng)等新穎的設(shè)施？還是強(qiáng)制用盒馬app付款的體驗？或者是線上下單30分鐘送達(dá)的到家服務(wù)？

也許都對。而我看到的盒馬，和微信的slogan一樣，它是一個生活方式。

二、到店or到家，是不同的生活方式

我一直不認(rèn)同一種簡單的觀點：到家比到店便捷，到店比到家體驗更好。在我看來，選擇到店或者到家的服務(wù)，本質(zhì)上是在選擇不同的生活方式。不能單純地判斷哪個更便捷，哪個體驗更好。

我在樓下的水果店買份水果可能只需要5分鐘，可我還是會選擇在線上下單，等上半個小時。這是因為我只有吃水果的需求，而沒有出門的需求。以前我沒得選，但現(xiàn)在到家服務(wù)使得我有了把這兩者剝離的可能，不再因為要滿足需求而付出不必要的成本，或者說是我愿意將出門購物的成本轉(zhuǎn)換為在家等待的時間成本。

以上是用戶的思考邏輯，對于商家來說，紛紛開啟到家服務(wù)，也不是單純?yōu)榱颂峁┍憬荩强吹搅艘郧翱赡苡|及不到的流量。

傳統(tǒng)的商超，所有的交易都發(fā)生在門店內(nèi)。門店位置決定了人流量，人流量決定了進(jìn)店的客流量，客流量決定的最終的交易額。所以線下門店只能花功夫在轉(zhuǎn)化率和客單價上，因為流量有了明確的天花板。

而開通到家服務(wù)讓商家們意識到了至少兩點：

1. 自身所輻射的半徑增加了。以前因為距離問題無法到店的消費者，現(xiàn)在可以通過線上下單完成交易。在數(shù)據(jù)上反映為新用戶數(shù)的增加。
2. 觸達(dá)到了新的用戶類型，即選擇到家作為生活方式的用戶。即便他們可能就住在門店的樓上，但以前也最多是順路買點東西，很少專門為了購物而到店。在數(shù)據(jù)上主要反映為消費頻次的增加。

這兩點共同使商家觸達(dá)到了以前無法觸及的新流量，貢獻(xiàn)了以前不存在的交易額。

而盒馬，正是提供了這樣一個到家的生活方式。在盒馬設(shè)想的用戶故事里，也許起點是到店，但終點一定是到家。

三、盒馬的頂層設(shè)計

為了提供這種生活方式，盒馬做了什么呢？

這就要聊到盒馬的頂層設(shè)計和其底層的邏輯。盒馬從誕生之初，瞄準(zhǔn)的就是線上交易和線上用戶。從最開始盒馬曾考慮過類似每日優(yōu)鮮的暗倉模式，不設(shè)線下門店便可看出其對線上的重視。甚至可以說盒馬線下的門店提供的場景，和前店后倉的設(shè)計，最終都是為線上業(yè)務(wù)服務(wù)的。

盒馬對坪效指標(biāo)的計算是：坪效=（線下總收入+線上總收入）/門店面積。相較于傳統(tǒng)零售理解的坪效，多出來的“線上總收入”成為了指導(dǎo)盒馬業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)。在該指標(biāo)的指導(dǎo)下，盒馬定義出了內(nèi)部對業(yè)務(wù)的考核目標(biāo)：

1. 線上銷售單數(shù)要超過線下單數(shù)
2. 門店3公里半徑內(nèi)的線上訂單量要實現(xiàn)5000單/天以上
3. 門店3公里半徑內(nèi)，實現(xiàn)30分鐘送貨
4. 線下要為線上引流
5. 線下和線上的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)打通，滿足不同場景的消費需求

可以看出，盒馬明白再造一家傳統(tǒng)超市是沒有意義的，即便業(yè)態(tài)再多元，商品再精美。盒馬底層的業(yè)務(wù)邏輯是通過創(chuàng)造不受門店面積限制的線上總收入，突破坪效的極限。所有的考核目標(biāo)，最終都引向了線上的業(yè)績表現(xiàn)和線上線下的協(xié)同（更多的也是從線下引導(dǎo)至線上）。

在明確了該基礎(chǔ)邏輯后，才能看懂盒馬門店內(nèi)所有容易看見和看不見的設(shè)計。

1. 通過線下門店的消費體驗，建立信任

傳統(tǒng)零售門店所提供的消費體驗都是為了創(chuàng)造更多即時的GMV，而盒馬線下門店所提供的一切消費體驗，還要有個重要目的是建立與用戶間的信任，并最終將用戶沉淀到線上。

線下的體驗，需要傳遞給用戶的一個關(guān)鍵詞就是：品質(zhì)。

以牛奶為例，盒馬為了突出牛奶的新鮮，做了7種不同顏色的奶瓶，每天只買一種。這樣每天都是同一批新鮮的牛奶，前一天的牛奶不會混入第二天銷售。用戶也不再需要挑選貨架深處的牛奶，在冷柜前比較保質(zhì)期。這種只賣當(dāng)天新鮮牛奶的做法一經(jīng)推出便大受歡迎。

在這之后，盒馬便開拓了個新品類：日日鮮。日日鮮品類包含了鮮奶、蔬果、肉蛋等50多個對食材新鮮程度要求較高的商品品種，每天上架當(dāng)天的新鮮商品。

當(dāng)然，更為人熟知的是門店內(nèi)提供的食材加工和堂食服務(wù)。顧客可以在門店購買食材，支付加工費后，在餐飲處加工食用。

據(jù)說是侯毅在參觀了臺灣上引水產(chǎn)后形成的想法，其實這種模式在沿海地區(qū)的海鮮市場也早就成熟了。上引水產(chǎn)我沒去過，不過早在08年時，在深圳、珠海等地的海鮮街市上就體驗過這種市場上挑選海鮮，餐廳幫忙加工的模式了。餐廳還會有專人陪同去市場，協(xié)助挑選海鮮，雖然可能會帶你去有合作的鋪頭，但整體體驗還是不錯的。

所以這種模式并不新穎，這項服務(wù)也不是盒馬的目標(biāo)，只是手段。一方面，用戶對于生鮮類非標(biāo)品是有挑選習(xí)慣的，且海鮮對于我國消費者來說仍屬于中高檔消費，對鮮活的要求也更高；另一方面，餐飲本身也是較好的低成本流量入口加天然的社交場景。

事實上，單看盒馬作為用餐場景的體驗，其實很一般。吵鬧的用餐區(qū)，簡易的桌椅和餐盤，以及和市場連通的開放用餐環(huán)境等諸多要素，都不會讓人覺得這是一個吃海鮮的好地方。更不用說剛開業(yè)時我去嘗鮮，結(jié)果出餐等了1個多小時的糟糕經(jīng)歷。

但如前述，盒馬只要讓你感受到商品的品質(zhì)，目的就達(dá)到了。線下門店存在的意義之一，是創(chuàng)造一個商品和用戶之間的直接觸點，讓用戶感受并信任商品的品質(zhì)，更重要的是認(rèn)可自己在盒馬消費的ROI。這樣，只要用戶的目的是吃到價格合適且品質(zhì)有保障的海鮮等新鮮食物，而不是一次良好的餐飲場景下的體驗，就很有可能購買盒馬的商品，不論是從線上還是線下。

2. 門店布局，一切為了線上

線下的實體零售有一門學(xué)問叫空間管理，包括了門店商品的布局，貨架的陳列和用戶購物動線的設(shè)計等。普通消費者可能并不能明顯感受到盒馬和其他商超的區(qū)別，但一些做傳統(tǒng)商超，將盒馬看作一個精品超市的從業(yè)者們，在去盒馬調(diào)研考察后，都會紛紛表示這不科學(xué)。如果他們貿(mào)然模仿盒馬的門店設(shè)計，估計也會死得很慘。

以金橋店為例，門店面積共4500平方米。門店內(nèi)餐飲區(qū)域占比超過1/3，對比表面上看類似的Ole’精品超市，Ole’的餐飲區(qū)域占比其實要小很多。生鮮商品占比明顯比一般精品超市要大，相對的休食百貨占比要小很多，當(dāng)然這主要是選品結(jié)構(gòu)造成的。

同時，蔬果、肉水產(chǎn)等高頻的引流商品被直接放置在門店入口處，對比傳統(tǒng)超市的布局，顧客需要穿過無數(shù)貨架、堆頭，甚至上下樓才能到達(dá)同樣的區(qū)域。因為傳統(tǒng)超市的邏輯是，通過延長用戶購買高頻剛需的生鮮食材的動線長度，盡可能地增加其他品類商品的曝光，以期帶來更高的商品銷售。

金橋店布局圖

門店的貨架普遍偏矮，有些甚至和便利店內(nèi)的貨架高度相似，并且貨架間距更寬，與傳統(tǒng)商超相比，似乎對商戶自身而言的效率更低。這是因為盒馬從來不指望直接靠門店帶來高額的GMV，而是要讓到店顧客獲得最佳的購物體驗。于是傳統(tǒng)商超中存在的體驗問題，例如擁擠的過道、互相碰撞的購物車、挑花眼的商品種類和踮腳才能拿到商品的貨架等，都成了盒馬的眼中釘。

門店上空的傳送帶和防護(hù)網(wǎng)也是盒馬的一大特色，這當(dāng)然不是為了酷炫而做的擺設(shè)，而是為了方便分揀人員更快的揀貨——在收到線上訂單，揀貨員完成揀貨后，會將貨品掛在傳送帶上，貨物便被自動運送到物流區(qū)，以便發(fā)貨。

金橋店一共有4條傳送帶，每條50米長左右。從揀貨員開始揀貨到貨物被傳輸?shù)轿锪鲄^(qū)合單，整個過程一般不超過5分鐘。加上后臺合單，打包裝箱，門店出貨的時間在10分鐘以內(nèi)。對于沒有專門設(shè)計分揀環(huán)節(jié)的傳統(tǒng)商超，若要提供到家服務(wù)，出貨時間可能要花費20分鐘甚至更長。除去店前揀貨的情況，盒馬還有超過1000平方米的后倉，可直接進(jìn)行一些高頻商品的揀貨，進(jìn)一步提升揀貨效率和出庫速度。同時，盒馬還在開發(fā)優(yōu)化揀貨路徑的工具，以將人工環(huán)節(jié)的效率提高到極致。

3. APP支付，沉淀用戶

盒馬門店內(nèi)曾一度只支持使用盒馬APP支付。我在第一次進(jìn)店消費時，就有一種被綁架的感覺，非常不滿。而且作為曾在支付行業(yè)工作過的從業(yè)人員，當(dāng)時便意識到這實際上是一種違法行為。我國法律和央行有明確規(guī)定，任何單位和個人不得拒收現(xiàn)金。果然，之后去盒馬后發(fā)現(xiàn)還是開設(shè)了現(xiàn)金買單窗口。

說實話，這種不順應(yīng)用戶習(xí)慣，挑戰(zhàn)人性的設(shè)定，對用戶一定是有傷害的。這里不再過多評價盒馬這種設(shè)定的好壞，只看原因。

互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者肯定一眼能看出盒馬的心思，因為我們都明白流量和數(shù)據(jù)的重要性。堅持讓用戶使用APP支付，就是盒馬考核目標(biāo)中線下為線上引流的基礎(chǔ)手段。這種堅持，也能看出盒馬對線上業(yè)務(wù)的決心。寧愿在線下設(shè)計如此別扭的體驗，不給用戶選擇的權(quán)力。因為如果不能將流量引導(dǎo)到線上，線下的交易將只是一次普通的到店消費，盒馬也只是一家精品超市加海鮮餐廳，這很明顯與盒馬的底層邏輯是相悖的。

通過使用盒馬APP支付，獲取一個具備阿里系id的盒馬線下新用戶。再通過線上的活動、促銷優(yōu)惠等手段轉(zhuǎn)化一個盒馬線上新用戶。對盒馬而言，線上有過訂單的賬戶才是強(qiáng)賬戶。盒馬后續(xù)要做的，就是通過數(shù)據(jù)智能不斷將強(qiáng)賬戶的價值變現(xiàn)，盡力提升線上的交易額。這么看，如果你只是慕名或偶然前往盒馬門店進(jìn)行消費，但家庭住址并不屬于“盒區(qū)房”，你甚至都不是盒馬的目標(biāo)用戶。

盒馬在生鮮電商和零售O2O類別下APP活躍排名均為第一；數(shù)據(jù)來源：易觀千帆

4. 物流配送，保證到家體驗

要提供優(yōu)質(zhì)的到家服務(wù)，物流配送就必須下大功夫。首先，盒馬的線上業(yè)務(wù)和門店共享庫存和一部分物流基礎(chǔ)設(shè)施，這保證了線上商品的可獲得性，即收到顧客訂單時，有現(xiàn)貨供應(yīng)的概率。其次前面提到的店內(nèi)部署的自動化分揀設(shè)備，保證了揀貨出庫的速度。

在途配送環(huán)節(jié)，盒馬實際上有兩個目標(biāo)：一是保證配送的效率，3公里內(nèi)訂單需要在30分鐘送達(dá)，二是控制配送的物流成本，確保到最后供應(yīng)鏈?zhǔn)怯杏嗟摹?/p>

還是盒馬金橋店的數(shù)據(jù)，金橋店每天有30人揀貨，10人在賣場，20人在后倉。同時有超過100名配送員，每人每天可送貨8-10次，每次5-6單。一般是3-4單即時訂單，加上若干單預(yù)約時段訂單。通過限定配送范圍，能夠進(jìn)行有效合單，集中進(jìn)行區(qū)域配送。生鮮訂單有明顯的規(guī)律性的波峰波谷，通過人員調(diào)配，兼職及門店人員支援可緩解配送高峰期時的并發(fā)問題。以上安排共同保證了所有訂單都能在30分鐘到1個小時內(nèi)送到。

限定配送范圍和時間，同樣有助于降低物流成本。30分鐘的配送時效，可以有效降低冷鏈的物流成本。配送人員只需配備基礎(chǔ)的冰袋、保溫布袋和配送箱即可支持-18°C~60°C的配送商品，并且裝備基本都可以回收重復(fù)使用。

根據(jù)可查的信息，金橋店線上訂單每天5000單，平均客單價為70元，毛利率為20%，即每單毛利14元。配送員每單提成7.5元，揀貨員每人每天可揀貨160單，每單成本約2元，算上其他運營成本每單分?jǐn)?元，初步估計履單成本約13元左右，是有可能盈利的，這還沒算線下業(yè)務(wù)自身也有造血能力。

即便還有很多方面沒有分析到，但也已經(jīng)可以看出，在線上銷售總額的指標(biāo)指導(dǎo)下，盒馬的頂層設(shè)計是整套零售體系的重構(gòu)，包括了選品規(guī)劃、空間管理、支付手段、物流配送、服務(wù)體驗、信息系統(tǒng)等多方面的改造和融合。也因如此，才換來了盒馬引以為傲的坪效——中國零售賣場的坪效平均約1.5萬元，而似金橋店這樣的成熟門店，坪效可超過5萬元，是同行業(yè)的3-5倍。

四、盒馬是阿里的盒馬

大家的一個普遍認(rèn)知，阿里巴巴是最會講生態(tài)的公司，或許沒有之一。阿里也一直致力于構(gòu)建自己的零售生態(tài)。盒馬在阿里的布局里，也必然有其自己的角色定位和任務(wù)，所以不能將盒馬剝離阿里，單獨分析。

張瀟雨在其商業(yè)經(jīng)典案例課上分享過亞馬遜收購全食超市的例子，亞馬遜收購全食是對其商業(yè)版圖的補全。生鮮雜貨不似書籍、百貨類標(biāo)準(zhǔn)化，亞馬遜在這個市場一直不太成功。

在海外，亞馬遜基本就像淘寶一樣，可以給你提供無數(shù)選擇，基本可以買到一切東西，而唯一一個可能讓一個忠實的Prime會員去別的地方購買的大型品類，就是生鮮雜貨類了。

換個角度看，全食這樣的生鮮超市也在提醒著你，即便是Prime會員也有在亞馬遜上買不到的東西。這對于亞馬遜可以說是戰(zhàn)略上的一個需要填補的漏洞。

對于阿里，這個道理或許是一樣的。生鮮由于其特殊性，一直是電商難以啃下的一塊硬骨頭，倒在生鮮品類上的電商企業(yè)也數(shù)不勝數(shù)。雖然難度頗大，但如此龐大的一個品類，阿里作為零售電商巨頭，不可能坐視不管。

馬云提出的新零售理念中，盒馬當(dāng)然不是全部，它只是新零售生態(tài)中的一環(huán)，雖然重要，但也需要和其他業(yè)態(tài)協(xié)同。

2017年3月，阿里研究院給出的新零售的定義是：以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)。零售的本質(zhì)是隨時隨地都能為消費者提供超出期望的“內(nèi)容”。

在這樣看似空泛的定義下，我們看到阿里的實操打法應(yīng)該是，將手淘APP等線上入口與實體店融合，提供從到店選購、30分鐘、1小時，再到當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)、常規(guī)快遞等多種交付方式下，覆蓋全商品品類的零售業(yè)態(tài)。手機(jī)淘寶APP作為一個超級入口，已經(jīng)集成了阿里旗下幾乎全部的C端消費場景，當(dāng)然也包括了盒馬。

盒馬在阿里新零售戰(zhàn)略中的定位，自然是1小時內(nèi)的快送到家服務(wù)的破局點。生鮮，是盒馬在這種定位下選擇切入的啟動品類，但不會是全部。所以，哪天盒馬能1小時快送服飾電器等品類了，也不要感到奇怪。事實上盒馬的業(yè)態(tài)，早已不止盒馬鮮生了，這點后面還會提到。

當(dāng)然，盒馬目前的重心還是會focus在生鮮雜貨上。作為阿里大動物園中的一員，盒馬會獲得相當(dāng)?shù)馁Y源支持，但相應(yīng)的也必然會有制約。

我們應(yīng)該都知道供應(yīng)鏈對生鮮品類的重要性。盒馬內(nèi)的商品價格貴，一方面可以解釋為品質(zhì)優(yōu)秀，對比同等品質(zhì)可能不算貴，比如進(jìn)口食品、生猛海鮮；但另一方面也是因為供應(yīng)鏈成本居高不下，目前盒馬大后方的物流配送等中間環(huán)節(jié)全部由第三方完成。

19年年初才聽說盒馬要自建供應(yīng)鏈中心，在這之前的3年多時間里一個野心勃勃要靠生鮮打造新零售標(biāo)桿的企業(yè)卻沒有深耕供應(yīng)鏈，可能這只能解釋為阿里更高層面的規(guī)劃，盒馬自己一定是想做的。

阿里生態(tài)內(nèi)，講求的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，之前建造生鮮供應(yīng)鏈的重任曾被委托給了易果生鮮，也許是因為這個原因，阿里不會再讓盒馬去造同樣的輪子，而是讓盒馬做好最后3-5公里的事。至于易果最后的結(jié)局是另外一個故事了，但盒馬終究是在投建供應(yīng)鏈這件事上，耽誤了太長時間。

五、盒馬是一家科技公司？

如果僅是單純的商業(yè)模式創(chuàng)新，被競爭對手復(fù)制的成本不會太高。雖然阿里爸爸不差錢，但在中國不差錢又盯著同一塊蛋糕的公司絕不止阿里一個。那么阿里爸爸已經(jīng)為盒馬花了多少錢了呢？

盒馬首次現(xiàn)身阿里財報是在2018年第2季度，在18年Q2、Q3、Q4連續(xù)三個季度，阿里購買商品和設(shè)備等花費都保持在100億元左右，雖然在19年該數(shù)字出現(xiàn)了明顯下滑，這有可能與盒馬持續(xù)虧損影響了阿里核心商業(yè)收入利潤率有關(guān)。但總體上，阿里對盒馬的投入絕對是大手筆的，這些錢都花在了什么地方？一個答案可能是：技術(shù)。

對設(shè)備、對軟硬件的升級，都可以理解為對技術(shù)的升級。盒馬底層的技術(shù)，是支持其業(yè)務(wù)運作和用戶體驗的關(guān)鍵。盒馬重新開發(fā)的ERP系統(tǒng)，保證了庫存的實時性和線上線下的數(shù)據(jù)互通，提供了細(xì)致到SKU的貨位管理和揀貨路徑規(guī)劃等功能。除去庫存和揀貨上的升級，訂單的合單、配送等環(huán)節(jié)都有肉眼可見的技術(shù)改造。

盒馬管理系統(tǒng)

于是我們可以看到，盒馬門店內(nèi)的配送袋上都有專屬的二維碼，當(dāng)訂單到達(dá)門店后，揀貨員通過手持的PDA設(shè)備掃描二維碼即可看到顧客訂單并開始揀貨。PDA上會顯示訂單中每件商品的名稱、編號、貨位、應(yīng)揀數(shù)、待揀數(shù)等信息。

前述已經(jīng)提到了門店布局和商品陳列為揀貨做的優(yōu)化，也保證了揀貨員的揀貨效率。揀貨完成后，揀貨員將保溫袋掛在掛勾上通過頂部傳送帶傳送至后倉，進(jìn)行合單打包。揀貨員手上的PDA還支持收貨、退貨、上架、盤點、移庫、打包、復(fù)核等多項功能。

盒馬將門店3公里半徑內(nèi)，即差不多28平方公里的配送區(qū)域劃分為大約6個配送區(qū)域，進(jìn)行合單配送。在后倉出庫后，快遞員只需掃描貨箱上的二維碼，就可以按照系統(tǒng)提供的送貨路線和送貨地址先后順序開始配送。新技術(shù)、新設(shè)備和一線工作人員共同保證了盒馬下單必有貨，3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)的服務(wù)體驗。

物流配送示意圖

對比傳統(tǒng)超市，后臺系統(tǒng)內(nèi)庫存數(shù)據(jù)通常不是實時更新，無法保證100%的有貨率。揀貨受到更多人為因素的影響，揀貨錯誤和揀貨時間過長時有發(fā)生。

例如京東到家之類的跑腿模式，商品和配送的服務(wù)是割裂的，超市提供商品，京東提供配送。商品來源還是那些傳統(tǒng)商超門店。

一是質(zhì)量無法保證，由于不能到店挑選，商家很有可能將劣質(zhì)的商品提供給線上到家訂單；

二是系統(tǒng)沒有打通，庫存不準(zhǔn)確，經(jīng)常會出現(xiàn)下單后無貨的情況；

三是超市內(nèi)生鮮商品通常沒有專門為外送提供包裝，基本就是一個普通的塑料袋，配送途中容易損壞。因此此類到家配送要想提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，必須要與超市深入融合，形成共同服務(wù)方。這可能也是為什么我們看到京東、達(dá)達(dá)、沃爾瑪?shù)雀黝惤巧ハ嗪献鳌⑼顿Y的原因。

六、盒馬的下一站

盒馬是成功的新零售模式嗎？

這個問題我沒有能力回答，也覺得現(xiàn)在尚無法給出定論。我們在媒體的聚光燈下看到的，大多數(shù)都是成功的一面。比如前面提到的很多數(shù)據(jù)都來自像金橋店這樣的成熟標(biāo)桿門店，一家店的光芒如果不能復(fù)制，那只是一間樣板店，不能代表整個模式的成功。

對比金橋店線上日均5000單和5.6萬的坪效，盒馬18年拿出的整體成績單是單店日均線上訂單1200單，差距甚遠(yuǎn)，要知道這已經(jīng)是可以對外說的數(shù)據(jù)了。何況金橋店是否真正盈利，都還不得而知。

事實上，盒馬也在不斷調(diào)整。從2019年6月在內(nèi)部升級為獨立事業(yè)群，負(fù)責(zé)人侯毅直接向阿里CEO張勇匯報，到12月調(diào)整為由阿里B2B事業(yè)群總裁戴珊代表集團(tuán)分管盒馬事業(yè)群，侯毅也轉(zhuǎn)為向戴珊匯報。

19年內(nèi)，不管是阿里對盒馬業(yè)務(wù)的投入或是盒馬凈增門店數(shù)都開始有收縮的跡象。去年4月盒馬昆山新城吾悅廣場店的關(guān)閉更引發(fā)了大家對盒馬的質(zhì)疑。加上過去發(fā)生過的商品質(zhì)量問題和管理問題，各種現(xiàn)象表明，盒馬的路似乎不太好走。

但另一方面，盒馬也不斷在進(jìn)行新的嘗試：

除去盒馬鮮生標(biāo)準(zhǔn)店外，盒馬陸續(xù)推出了盒馬菜市、盒馬小站、盒馬F2、盒馬mini、Pick`n go便利店、盒馬里6種新業(yè)態(tài)，覆蓋了用戶各種不同的線下傳統(tǒng)消費場景。同時，盒馬在品類的拓展上也不遺余力，去年10月盒馬火鍋全面上線，推出椰子雞、濃湯海鮮、潮汕牛肉、羊蝎子等多種口味，雙11期間，線上日訂單量破萬。

至此可以簡單總結(jié)下盒馬的發(fā)展邏輯：線上銷售額是指導(dǎo)盒馬發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)。

啟動階段，先挑選一個核心品類（生鮮食材-海鮮），主攻該市場，提供同等品質(zhì)下更實惠的價格。在用戶增長及運營線上，通過線下門店流量獲客，與用戶建立信任基礎(chǔ)，讓用戶對盒馬的商品產(chǎn)生認(rèn)可。

在交易過程中將用戶沉淀到線上，通過后續(xù)的運營手段將其轉(zhuǎn)化為到家服務(wù)的用戶。提供滿足用戶期望的良好的到家服務(wù)，提升用戶忠誠度，促使不斷的復(fù)購。

在行業(yè)及選品線上，補充其他業(yè)態(tài)和商品品類，一方面覆蓋更多消費場景，創(chuàng)造更多的用戶觸點，一方面豐富商品結(jié)構(gòu)，更好地配置引流商品和高毛利商品。

在供應(yīng)鏈上，優(yōu)化自有供應(yīng)鏈，從商品源頭進(jìn)行整合，控制物流成本，擠出供應(yīng)鏈盈余。畢竟所有生鮮電商的競爭，最終都會變成供應(yīng)鏈的競爭。

只有這三條線都演進(jìn)到一定程度，盒馬或許才能算真正的成功。無論那天什么時候到來，又或者會不會到來，作為盒馬生活方式的提供者和新零售的探路者，這都是一次了不起的嘗試。

參考文獻(xiàn)

• 張陳永. 《揭秘新零售“網(wǎng)紅”盒馬鮮生：為何說它是阿里的秘密武器》. 2018.01.
• 劉潤. 《新零售：低價高效的數(shù)據(jù)賦能之路》. 2018.08.
• 翁怡諾. 《新零售的未來：零售連鎖巨頭的進(jìn)化之道》. 2018.01.

作者：Rowan；公眾號：羅老師別這樣

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