2020一開年便如此艱難，這次由一只蝙蝠引起的蝴蝶效應(yīng)，把各行各業(yè)的人們打得措手不及。K12教培行業(yè)，也是一半海水一半火焰，受疫情影響，線下教培機構(gòu)遇冷，在線教育迎來快速發(fā)展，很可能，新冠疫情是中國在線教育整體由虧損轉(zhuǎn)向盈利的歷史節(jié)點。

疫情對線下K12教培機構(gòu)的影響？

“活下去”成了數(shù)十萬線下教培機構(gòu)的首要目標。教培機構(gòu)連續(xù)三個月不開業(yè)，保守估計35%的機構(gòu)將出局，中小機構(gòu)經(jīng)營風險最大，微型機構(gòu)復(fù)活能力強。

1. 疫情對線下K12教培機構(gòu)的生死考驗

1） 春招停滯，現(xiàn)金流斷裂危機

對于線下K12教培機構(gòu)，春季招生在學校開學后的三周左右進行。目前，學校開學時間尚不明確，線下教培機構(gòu)，是個現(xiàn)金流模式的低利潤企業(yè)，一般利潤率在20%左右，每年的三四月是現(xiàn)金流最短缺的時候。

疫情影響下，首先，長時間不能開課，家長必然會提出退費要求；其次，不能提供教學服務(wù)，就不能開展新的招生，現(xiàn)金儲備不足的情況下，又遭遇退費潮，如果沒有充足儲備，就會導致資金鏈斷裂；此外，教師工資、房租、水電等固定成本支出不斷，17年前的非典，大量中小型機構(gòu)就是在三四個月間相繼倒閉。

2） 轉(zhuǎn)型線上困難重重

不轉(zhuǎn)型是等死，沒有準備好的情況下轉(zhuǎn)型是找死，大家都想成為先驅(qū)，但一不小心就會成為先烈。傳統(tǒng)教培機構(gòu)在轉(zhuǎn)型前要考慮的問題很多，比如線下原有課程是否適合線上,教師是否能適應(yīng)線上教學,線上授課效果是否達到預(yù)期等。如果教培機構(gòu)不熟悉線上工具、無技術(shù)支持、缺乏線上運營管理經(jīng)驗,就很難實現(xiàn)線上轉(zhuǎn)型。對于毫無在線經(jīng)驗的中小型教培機構(gòu)來講，沒有完全準備的情況下,甚至在沒有成熟技術(shù)平臺支持下的貿(mào)然轉(zhuǎn)型, 他就像是在裸奔，會帶來嚴重的轉(zhuǎn)型危機。

延遲開課對于部分中小微機構(gòu)也不失一種次優(yōu)選擇，但其間積極保持家長學生溝通交流，比如可以通過線上做一些班級群內(nèi)打卡互動，復(fù)習，公開課等有效服務(wù)來保持客戶的黏性。同時爭取靈活薪酬制等機制促發(fā)員工與企業(yè)共度難關(guān)。

3） 熬過了疫情，危機也尚未結(jié)束

首先，疫情期，收入減少，房租減免或可延期支付，員工的工資也可晚發(fā)，疫情后，需要支付房租和員工工資；其次，教培行業(yè)為預(yù)付費，耗課周期長；此外，疫情結(jié)束后，家長會處于觀望的狀態(tài)，不會立即付費，而疫情期間，在線教育的滲透度和接受度提升，擠壓線下教培市場份額。

2. 疫情給線下K12教培機構(gòu)的幾點思考

1） 培養(yǎng)和提升線上交付能力

這次疫情，線下教培機構(gòu)創(chuàng)始人都意識到未來五年乃至十年，如果沒有在線提供教育產(chǎn)品或者服務(wù)的能力，企業(yè)幾乎沒有辦法生存。一旦遭遇公共衛(wèi)生事件，無論多大的公司，都經(jīng)不起大規(guī)模的退費、房屋空置和員工社保發(fā)放帶來的損失。

對于順利轉(zhuǎn)型線上的各省市區(qū)域性龍頭機構(gòu)來說，有可能借機涅槃成“區(qū)域性網(wǎng)?！边@一角色，完成組織和業(yè)務(wù)的雙重“在線化”，同時由于占盡本地化的優(yōu)勢，這股力量將對教培市場的格局形成深遠影響。

2） 更多家長和學生會選擇會選擇在線培訓

之前在線教育滲透率低，接受度不高。成本更低、更為便捷、品質(zhì)更高的在線教育必然在資本的加持下，局部的、漸漸的替代線下培訓，線上不能完全代替線下，只不過線上會更擁擠。

這次疫情對于普及在線教育具有極大的推動作用，線下教培機構(gòu)停課將促使在線教育滲透率提升。對于線上用戶來說，他們消費在線產(chǎn)品，不需要花路上的交通費用，不需要浪費通勤的時間，不需要花停車費用，甚至不需要花家長陪伴的費用。在線培訓和線下培訓是兩個截然不同的物種。這不僅僅是一個融合的狀態(tài)，在某種程度上是一個取代的狀態(tài)。跟電商相比，在線培訓不會僅停留在20%或者30%，比例會更大，甚至超過50%。

3）線下教育仍然必要，但會加速OMO進程

學生線下社交、線下學習氛圍的訴求，以及一些特殊原因的存在，比如家里沒有人看管孩子的、不希望孩子一直盯著屏幕影響視力的、孩子自制力專注力相對差的、希望孩子更多和線下真人老師交流等，使得線下教育培訓機構(gòu)依然是必要的存在，疫情結(jié)束后會逐漸恢復(fù)。

疫情后80%的機構(gòu)會回歸線下教學模式，但90%的機構(gòu)仍保留線上服務(wù)功能。因此線上線下融合的OMO運營能力將成為核心競爭力，并衍生出線上運營、在線獲客等培訓需求，促使教學場景和服務(wù)流程都更快速線上化，能夠提升教育培訓行業(yè)整體的數(shù)字化程度、迭代速度和運營效率。

對在線教育機構(gòu)的影響？

1. 疫情下在線教育企業(yè)采取了哪些措施？

1） “免費課”做公益的同時大規(guī)模、低成本獲客

本次疫情，大班課成為最大的玩家，學而思網(wǎng)校、猿輔導、作業(yè)幫、網(wǎng)易有道、跟誰學等主流玩家集中在2月10號前后上線免費在線課程，占據(jù)學習強國、新華網(wǎng)、央視頻等官方渠道，響應(yīng)迅速，一時間,各在線教育平臺也紛紛效仿,推出免費公開課等政策。

第一梯隊（學而思網(wǎng)校、作業(yè)幫一課、猿輔導）預(yù)計新增領(lǐng)課數(shù)可達2000萬左右，第一梯隊與第二梯隊差距進一步拉大。

• 第一梯隊：猿輔導、學而思網(wǎng)校、作業(yè)幫一課前2周累計領(lǐng)課1000萬用戶左右，預(yù)計疫情期間領(lǐng)課可達2000萬，免費課+全平臺投放。
• 第二梯隊：網(wǎng)易有道、跟誰學前2周累計領(lǐng)課約500萬用戶，以免費課為主要獲客方式，并未全平臺做流量投放。

在線教育一直存在獲客成本高的問題。新東方近日發(fā)布的報告顯示，線下機構(gòu)的付費用戶獲客成本在500元至1000元，線上機構(gòu)的成本在3000元以上， 跟誰學陳向東算了一筆賬，本次疫情為在線教育行業(yè)省下了2400億促銷費用。線上獲取用戶的轉(zhuǎn)化率短期內(nèi)也會提升，獲客成本會降低一小段時間再恢復(fù)。

2） 在減少投放的情況下，利用私域流量池獲客

春招這場硬仗，現(xiàn)在獲客只剩下在線這條唯一的路。疫情期間，春招的核心原則是基于存量帶增量，在這個情況下，用好自己的私域流量池顯得尤其重要。首先，這個“池”要搭建好。具體方式包括建立社群，通過微信、朋友圈等方式維系老客戶，然后持續(xù)匹配增值服務(wù)安撫家長，塑造口碑，以此吸引潛在用戶的注意。

以引流課轉(zhuǎn)化的王者跟誰學為例，其在每節(jié)引流課都會設(shè)計諸如激勵用戶、營造場景、積極互動、優(yōu)惠傳說等幾大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比如：精選并曬出一些生動的顧客案例、留言，利用真實的用戶使用案例證明產(chǎn)品，從而達到快速轉(zhuǎn)化的目的。這也就要求，機構(gòu)在引流課設(shè)計中一定要學會埋“雷”，基于每一環(huán)節(jié)中的人性弱點，推出相應(yīng)的轉(zhuǎn)化策略。

3） 加強后端服務(wù)

在前端獲客受限的情況下，后端的留存和產(chǎn)品設(shè)計變得更加重要，后端服務(wù)上做到獨具優(yōu)勢是推動家長續(xù)費的一大利器。

在這個部分中，一個最重要的任務(wù)便是加強與家長之間的粘性，提高續(xù)費率。體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計中，機構(gòu)還可以做一些獨特的創(chuàng)新。比如：基于學生的空余時間，增加課程頻次；基于用戶反饋，持續(xù)豐富課程產(chǎn)品；提供家長所關(guān)心的家庭教育問題的公益課服務(wù)。

非常時期機構(gòu)一定要確立后端老師的工作準則，比如，課后回訪如何做？學員家長會如何溝通？續(xù)費的話術(shù)如何講……此外，基于線上場景，機構(gòu)可從細節(jié)入手，狠抓網(wǎng)課出勤率、師生互動和課后作業(yè)修正反饋。

“好老師、強效果、高關(guān)注才能抓住家長的心?！保ê梦磥順吠饨特撠熑岁愺w鑾）；立思辰豆神大語文緊急將教學流程修改為，有經(jīng)驗的大咖老師直播，原來的直播老師做服務(wù)，提供3人vip服務(wù)（主講+輔導+家長）。

4）“原老師、原時間、原內(nèi)容”的課程平移線上

頭部企業(yè)新東方、好未來、高思、立思辰等均提出了將“原老師、原時間、原內(nèi)容”的課程平移至線上完成的應(yīng)對方案，力求與線下面授課課程內(nèi)容保持一致，并且支持無法選擇線上課程的學生可辦理轉(zhuǎn)退業(yè)務(wù)。但線下課程轉(zhuǎn)線上的效果，短時間很難真正起效，雖然最好的方法是把課堂搬到線上，讓愿意的學生在家里上課。

但這一轉(zhuǎn)變并不容易，因為要考慮線下教師對線上課程全流程的熟悉和把控如何，原有的線下教育內(nèi)容與線上技術(shù)、教學場景是否匹配，線上服務(wù)環(huán)節(jié)能否滿足用戶需求等諸多因素。同時是不是做好了在線系統(tǒng)準備也是一個大問題，新東方地面課堂全面停課，上百萬寒假班的學生面臨不能上課的局面。

在轉(zhuǎn)線上的時候，第一天就發(fā)生網(wǎng)絡(luò)故障，網(wǎng)絡(luò)崩潰，這個過程中，服務(wù)器擴容了好幾次，旗下三個平臺總承載量 1000 萬人次，最終把退課率控制在了 3% 左右。

5）大廠下海瓜分流量

大廠紛紛下海，也給線上教育機構(gòu)帶來了危機，疫情“黑天鵝”讓在線教育成為炙手可熱的美味蛋糕，阿里、騰訊等大廠紛紛下場，在線教育流量戰(zhàn)早在年未過完時就已拉開序幕，流量被頭部企業(yè)分食得所剩無幾。

2. 疫情給在線教培機構(gòu)帶來的反思

1）拔苗助長的大班課下的體驗不理想

經(jīng)歷了疫情，家長、學生大規(guī)模體驗了在線教育產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)在線教育產(chǎn)品能夠解決一些問題，消費者共識能夠帶來極大膨脹的需求。對于眼下在線教育的“火曝”，在線教育在疫情期所體現(xiàn)出的價值和本質(zhì)其實并非“免費”，而是在疫情背景下提供更好的產(chǎn)品，不斷靠近用戶、迭代產(chǎn)品，提升線上教學和管理的體驗，教學效率和效果才永遠是在線教育可搭乘的紅利快車。

線下授課可以和學生進行面對面的交流，課堂互動更為直接，教師情緒的傳遞也更為快速，而且對學員在課堂上的行為監(jiān)督力度會比較大。而線上教學對學員的課堂行為是很難把控和監(jiān)督的，即使對學員進行了相應(yīng)的規(guī)定約束，但學員的具體行為很難確定。

線上技術(shù)沒法完全滿足和取代線下教學對學生個性化的指導和服務(wù)，線下教學的感染力更強，學生對知識內(nèi)容的理解以及接受程度更高。學生們則抱怨在線學習時間長、用眼壓力大、學習質(zhì)量不高及學習負擔重，甚至出現(xiàn)一些小學生“組團”給在線教育平臺和工具打“1星差評”。

大部分機構(gòu)雖然可以轉(zhuǎn)型線上服務(wù)，但轉(zhuǎn)型正價班并不順利。當教育全面線上化時，地理限制徹底消除，線上課程質(zhì)量成為家長愿意付費唯一標準，而對比在線教育頭部玩家和公立校的在線課程，從課程權(quán)威性、內(nèi)容質(zhì)量等方面，臨時轉(zhuǎn)型的線下機構(gòu)毫無競爭優(yōu)勢，定價上也左右為難。王牌內(nèi)容+教學能力強+產(chǎn)品矩陣是疫情過后用戶粘性的關(guān)鍵。

2）加速頭部聚集 行業(yè)集中度提升

目前全國約有1.7億中小學生，整體競爭格局仍然分散，雙巨頭新東方、好未來市占率合計約5%。從部分上市的相關(guān)K12培訓機構(gòu)來看，前10強估算市場份額也僅不到8%，行業(yè)整體仍然呈現(xiàn)較為分散的競爭格局，而且地域性較為明顯。

從流量較小到突然暴增，K12教育作為剛需，有望打破教室校園的“圍墻”，打破地域限制，讓原本集中度非常低的K12課外教培市場格局發(fā)生變化，即頭部逐步集中，中小機構(gòu)線下優(yōu)勢逐漸被淡化。

3）工具類產(chǎn)品三大要素：流量、穩(wěn)定性、場景化能力

以釘釘、企業(yè)微信為代表的第一梯隊：占據(jù)流量和穩(wěn)定性優(yōu)勢，接下來將迅速提升教育行業(yè)場景化實力，同時集結(jié)供應(yīng)鏈上下游構(gòu)建行業(yè)平臺，閉環(huán)自身教育生態(tài)圈。此外，由于流量優(yōu)勢帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將逐步顯現(xiàn)，第一梯隊玩家將憑借綜合優(yōu)勢成為新客第一選擇，強者恒強。

以直播云、Classin為代表的第二梯隊：基于對教育的理解更深，場景化能力階段性領(lǐng)先。接下來在補足性能短板后，能否體現(xiàn)出與第一梯隊錯位的差異化服務(wù)能力成關(guān)鍵，否則整體生存空間會被第一梯隊綜合優(yōu)勢、第三梯隊的性價比優(yōu)勢進一步擠壓。此外，梯隊間同質(zhì)化產(chǎn)品存在關(guān)停并轉(zhuǎn)機會，聯(lián)合對抗第一梯隊。

以拓課云、百家云等為代表的第三梯隊：各類競爭優(yōu)勢均不突出，隨著消費者認知加強，第三梯隊用戶轉(zhuǎn)移至第一第二梯隊可能性較大，因此性價比策略為第三梯隊的常規(guī)策略，通過高性價比留住客戶。

最后的最后，不要吃野生動物了，第一個吃螃蟹的是勇士，第一個吃蝙蝠的是emmm，大家平安~

注：部分資料來源于互聯(lián)網(wǎng)；

作者：黎小明，公眾號：PM黎小明

本文由 @黎小明 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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